随着劳动力市场的不断变化和对人才争夺的加剧，企业需要重新审视其员工工资策略，以吸引、留住和激励优秀的员工。本文将探讨员工工资策略的最新趋势和最佳实践，帮助企业优化薪酬方案，提升员工满意度和业务成果。
最新趋势
数据驱动
企业越来越依赖数据来制定工资策略。通过收集和分析薪酬数据，企业可以确定市场价值、确定公平的薪酬水平，并识别薪酬调整机会。灵活性
传统的薪酬模式正在让位于更灵活的方案，以满足员工的多样化需求。这包括基于绩效的薪酬、股票期权、津贴和远程工作津贴。透明度
员工对薪酬透明度的需求不断增长。企业通过公开薪酬信息，可以建立信任、提高士气并减少工资差距的感知。最佳实践
市场基准
企业应定期进行市场基准调查，以确保其薪酬水平与行业和地区竞争对手保持一致。这有助于吸引和留住有价值的员工。公平性
公平的薪酬是至关重要的。企业应确保员工在担任类似职位时获得同等的薪酬，无论其性别、种族或其他因素如何。绩效管理
绩效管理系统与薪酬策略息息相关。根据绩效给予奖励和升职，可以激励员工提高绩效并实现组织目标。整体薪酬
企业应采用整体薪酬方法，考虑所有薪酬组成部分，包括基本工资、奖金、股票期权和福利。这有助于最大限度地提高员工价值并留住人才。沟通
与员工沟通薪酬策略非常重要。企业应明确传达薪酬方案、绩效预期和薪酬调整程序。这可以消除疑问，建立信任。具体措施
以下是一些具体措施试结合实际论述在实施战略性薪酬管理时，对企业人力资源有何要求；并叙述如何实现战略性薪酬管理
答：对企业人力资源要求：1）使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起 。 2）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用：企业一定要根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等来制定个性化的薪酬制度，而不要盲目追求所谓的国际先进经验。 在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。 3）降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化在战略性薪酬管理理念下，高效率的组织往往把有关职位、能力、角色、员工以及市场的数据整合到同一个计算了系统当中去，在相当大的程度上实现自动化管理。 从而降低日常管理型活动所占的时间比重，提高在服务和沟通活动以及战略规划方面所花费的时间比重。 4.积极承担人力资源管理的新角色在战略性薪酬管理这一全新的管理理念下，薪酬管理并不仅仅是人力资源管理者的专利，直线管理者甚至普通员工都要参与其中。 如何实现战略性薪酬管理：1）基本薪酬。 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。 同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。 2）可变薪酬。 全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。 这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。 此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。 事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。 3）福利。 全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。 全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。 因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。 雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。 它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才、从而达到理想经营结果的五种关键要素（薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会）的有目的的整合。
如何制定关键绩效考核指标体系
一、概述 1、概念 关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 2、关键绩效指标的SMART原则确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。 SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。 1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。 首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。 3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。 二、KPI设计的基本思路1.鱼骨图分析法运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。 (2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。 (3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 (4)关键绩效指标的分解。 2.工作量化的灵活处理有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。 如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。 实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。 从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 循环运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:(1)关键绩效指标由专业人员设计。 (2)设计稿上报公司领导班子审议。 (3)根据公司领导班子的意见进行修订。 (4)将修订稿交各职能部门讨论。 (5)将讨论意见集中再修订。 (6)上报批准下发。 其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。 考核的支持环境有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。 要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。 建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 (1)以绩效为导向的企业文化的支持。 建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。 (2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。 分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。 专业人员只是起技术支撑作用。 (3)重视绩效沟通制度建设。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。 没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 (4)绩效考核结果与价值分配挂钩。 实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。 三、KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。 但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 图：KPI指标提取总示意图分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。 因此，在本环节上需要完成以下工作：1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图：战略目标分解鱼骨图方式示例 图：战略目标与流程分解示例确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表：确认流程目标示例确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 确认业务流程与职能部门联系示例 部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 表：部门级KPI指标提取示例 目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表：KPI进一步分解到职位示例四、KPI的目标制定 从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。 所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。 当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。 这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。 具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。 因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。 具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。 在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。 管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。 所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。 五、建立KPI指标的要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。 比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。 只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 六、KPl系统设计原则误区 当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。 一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。 1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。 但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。 然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。 比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。 而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。 因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。 然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。 但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。 诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。 比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。 这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。 由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。 但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。 比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。 在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。 咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。 而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。 咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。 咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。 因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。 由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。 实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。 甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。 企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。 他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。 这种认识较为偏颇。 实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。 但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。 七、各主要责任中心KPI指标 ●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。 数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部●营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部●采购系统1、组织增幅指标名称：合格物料及时供应率提高率指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力数据收集：生产总部2、生产率提高指标名称：人均物料采购额增长率指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：可比采购成本降低率指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额设立目的：降低物料采购综合成本数据收集：生产总部●生产系统1、组织增幅指标名称：及时齐套发货率增长率指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力数据收集：市场部2、生产率提高指标名称：人均产值增长率指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：制造费用率降低率指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率设立目的：促使生产系统降低制造费用数据收集：财务部指标名称：产品制造直通率提高率指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本数据收集：管理工程部●财经管理系统1、组织增幅指标名称：净利润增长率指标定义：计划期内，净利润增长率设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长数据收集：管理工程部2、生产率提高指标名称：财经管理人员比例降低率指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：管理费用率降低率指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率数据收集：管理工程部 本回答由科学教育分类达人 田浩推荐
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丹尼尔·伯勒斯 ：一位未来学家，也是科技发展领域的咨询大师，他专注于科学和创新领域的长期发展趋势，为财富500强企业的 CEO们 提供建议，帮助他们发现创新机会、解决经营难题。 微软、谷歌、IBM、凯萨医疗、东芝、通用汽车、宝洁、美国运通、西北大学凯洛格商学院、安永以及迪士尼都是他的忠实客户。 伯勒斯还成功创立并妥善经营着6家企业，他的演讲足迹遍布全球，并著有多本关于创新的书。 约翰·戴维·曼 ：25年来写作了多本关于商业、领导力以及成功法则的书。 假如未来是可见的，结果会怎样？本书是一本教你如何判断趋势、预知未来、采取行动和改变未来的书。 它将改变你看待问题的方式，开拓你的思维，帮你发现新的机遇，你可以在你的职业生涯和生活中运用它。 远见力是一种可以开发、细化、强化的技能。 远见力有7个触发器，不是每一次闪现的远见力都用到所有这些触发器，但大多数人会至少用过其中几个，你可以把它看作类似音乐的7个音符，但如果你想知道如何写音乐，你最好知道这7个音符，因为你早晚会需要它。 1、从确定性开始（使用硬趋势来预测将会发生什么） 2、洞察先机（基于你所知的未来，确定策略） 3、变革（利用技术驱动型变革发挥你的优势） 4、跳出你面临的问题（这并非真正的问题） 5、反其道而行（看向没有人关注的方向，做没有人做过的事） 6、重新定义和再创造（用强有力的新方式识别并利用你的独特性） 7、主导未来（否则别人就会指给你一个未来） 使用远见力的触发器就像走路。 当你将走路的过程分解，会相当复杂：将重心转移到脚趾，然后从左边转移到右边，摆动你的双臂。 如果还要考虑每一块肌肉该怎么运动，你会不堪重负。 所以婴儿开始学步的时候都很难，然后今天你却不假思索大步向前走。 远见力也是一样，开始的时候你要有意识地锻炼全部七个心理过程，一次一个，慢速仔细。 随着时间的推移，它会变得更自然，并最终流畅运用，几乎毫不费力。 我们常常自我设限，把犹豫的重点放在不知道，做不到的事情上，这个时候，不妨换个思路，养成从确定性开始的习惯，列出已经知道且能办到的事情。 1、周期性变化，比如季节更替；天气变化；经济时而繁荣时而低迷；政治时而激进时而保守…… 2、线性变化，比如人的衰老；数据、信息、知识增长；电脑运算速度加快…… 相比于周期性变化，线性变化往往更加耐人寻味，更能创造出全新的独一无二的环境与机会。 1、硬趋势，一定会发生，是未来的定数 二战过后，美国军队凯旋归国，数百万家庭团员，九个月后出现了百分之百可以预测的现象：婴儿潮。 出生在1946年到1964年这18年间的美国人口，约有7800万。 同样的婴儿潮也出现在二战后的日本、欧洲。 婴儿潮的硬趋势延续了50多年，然后奇怪的是，每到了新的人生阶段，还是让社会措手不及。 1945年海外士兵分分归国，1年后医院数量不够了，5年后幼儿园数量不够了，7年后初中（？）的数量不够了。 这一连串的现象，若能培养找出硬趋势的习惯，谁都能看出来！ 作者在为一家知名的保险公司提供咨询服务时，曾问到：贵公司负责全球业务的保险员共有几位？他们当中赚取8成以上营业额的那些人，有多少3年内将退休？当主管得知这个数字高达60%时，震惊的说不出话来，公司即将流失掉一大批有专业技能和经验的老将，然后主管却全无察觉。 2、软趋势，可能会发生，是未来的变数 1977年8月16日，摇滚传奇歌手猫王去世，享年42岁。 猫王生前唱片销量超过10亿张，巨星风范乐坛少有，猫王在世时，以模仿他为乐的就有100多人，过世后，猫王分身数目更是飙涨，甚至一种全新的行业应运而生。 作者做了趋势分析练习，把猫王模仿者的数据仔细研究一遍，数据涵盖1977年到1982年，结果显示，到2000年，每三个美国人就有一个会成为专业的猫王模仿者。 上面的例子看上去很荒唐，但现实是，小至个人生活，大至企业与政府决策，我们常常会做出错误的的预测，而且信以为真。 我们根据正确、真实的数字分析趋势，得出来的结果却不一定准确。 3、软趋势与硬趋势的区别 例1：婴儿潮人口步入老年，医疗需求会增加这是硬趋势，因为人口数据固定。 预计医护人员短缺，则是软趋势，因为可以采取行动改变。 例2：十年后你会变老，这是硬趋势，因为老去的现象无法改变。 你的身体状况是变好还是变差，还是维持现状是没有办法百分之百确定的，这是软趋势，因为可以采取行动改变。 一言以蔽之，找到硬趋势，就能看到未来；找到软趋势，就能改变未来。 1、检查生活和工作，列出影响他们的周期性变化和线性变化 2、检查从事的行业，列出硬趋势和软趋势 3、不要被未知蒙蔽，自问能确定的事，并思考如何运用它们 4、质疑自己的假设，列出清单，进一步确认确定性 5、对建立在确定性之上的计划采取行动 生活不只是处理危机，更应该把握契机。 应付外在环境而做出改变，通常让人疲于奔命，由内在启动的改变，则是有目的、有建设性的。 后者是先发制人，是机会管理，有助于个人和企业的成长，让人得以打造自己的未来，把握自己的命运。 想要由内在发生改变，唯一的途径就是洞察先机。 停：放下手边的问题，下决心固定拨出时间自我训练，成为洞察先机的人。 如果你在企业工作，就下定决心把你的企业经营成洞察先机的公司。 一旦你停下来，了解先发制人的重要性，立志培养洞察先机的能力，就可以采取下一步：看。 看：预测一下未来。 自问：“我会面临什么问题？”有哪些问题今天没有，但未来三个月、六个月后冒出来？哪些问题一年后、三年后、乃至十年后会出现？这些问题是你要解决的。 不要只解决当下的问题。 想要比别人领先一步，除了在今天解决明天的问题以外，别无他法。 换句话说，防微杜渐，问题就根本不会产生。 一旦你开始看未来，就可以到下一步：听。 听：倾听直觉告诉你的未来的问题以及可能的解决方案。 线索也许在你看向未来的视线之外。 随着你越来越懂得预测未来，灵感般的远见力越来越强，就能听到更多线索。 假以时日，甚至会达到答案有求必应的境界。 企业龙头的最佳实践是现在式，等到学会要加以运用时，早已落伍。 计划永远赶不上变化，而在变化加剧的21世纪，苦苦追赶只能徒劳无功。 奋起直追没有好处，大步朝前迈才是王道。 应该略过当前的最佳实践，以硬趋势和未来的确定性为踏板，找到未来的最佳实践。 预估龙头企业四到五年后怎么做，以其未来最佳实践为范本，调整公司运营策略，进而跃居产业龙头，不必一直玩追赶领头人的游戏。 随着知识的不断积累，人类相互沟通和合作的能力也提高了。 知识与沟通相辅相成，带动科技出现几何增长。 要清楚勾勒出未来生活的蓝图，不妨看看汇聚成巨浪的那几条水流。 科技进步的硬趋势有八个路径，每个又自成一股硬趋势。 1、去物质化（电脑/手机越来越小，磁带消失了，电子支付代替了纸质钞票……） 2、虚拟化（仿真系统，游戏……） 3、移动化 4、智能化 5、网络化 6、互动化 7、全球化（信息的传播，经济全球化……） 8、汇聚化（咖啡店和书店合二为一，手机上汇聚各类应用……） 油门1：运算处理能力 所谓摩尔定律，是指电脑运算能力每十八个月就会加倍。 但这也并非绝对，例如，70年代，运算处理能力隔了几年才加倍。 但之后速度再次加快，呈稳定趋势。 尽管摩尔公开表示过，此种速度无法永远维持。 但过去十年来，并无减缓迹象，未来的十多年，该趋势也不会改变。 油门2：带宽 数字带宽的增长速度比数字处理的增长速度更快。 不像摩尔定律一样家喻户晓，这个原则并没有它流行的名字（尽管有些人把它称为伯勒斯带宽定律） 油门3：存储容量 存储能力每12个月就会翻番，速度更胜带宽和运算处理能力。 科技浪潮向我们席卷而来。 运算处理能力，存储容量以及带宽倍增，垂直向上突破，好似卷起千层巨浪。 未来即将冲上岸去，如此科技巨变，我们能够理解清楚吗？ 切记，上述种种都不仅是可能发生的事，科技转变的速度是一定会加快的，就像太阳一定会从东方升起。 未来，科技巨浪将席卷一切，不管人们喜不喜欢，它一定会发生。 教育、保健、农业、能源、制造，每一类产业，每一个机构都会受到冲击，彻彻底底地变革。 这场巨变会灾难性的破坏每一个行业的每一个方面，也会改变人类活动的方方面面，唯有洞察未来的人能够幸免。 1、自问：我的生活、工作会遇到什么样的问题，不要等待问题发生，要先行解决 2、自问：十年或更远的未来想要什么样的生活？要通过哪些步骤才能达到 大家可以回想一下从90年代至今，中国发生的变化。 这里我想到了2010年，我第一次来北京的时候，北京火车站发的纸质版北京地图，如今电子地图已经彻底改变了我们的出行方式。 从主流的观点来看，很容易认为最大的变化已经发生，但过去的变化仅仅是序章，未来的变革必将来势汹汹。 我们正处于技术驱动型变革时代的黎明，所有我们经历的这25年间的变化是平淡、温和而缓慢的。 但我们已经越过门槛进入了变革的时代。 这是第三个远见力触发器的背景：对根本性变革的预期。 在过去变化很重要。 现在，它已经不再足以改变现状。 事实上，我告诉我的客户，改变注定要失败，我们需要变革。 web3.0 web3.0的重点是沉浸和多维体验。 现在我们说在网络上寻找信息，未来这一语言将被改变，我们会说进入网络学习和交流。 自2000年以来作者就开始在演讲中展示一个早期的3D网络浏览器，使用这一浏览器，就像踏入内部空间，在身临其境的环境中购物，还能享受客户服务。 当你点击这个网站，就像走进一个房间。 向右转，墙壁上有直播新闻，有CNN、《纽约时报》、《华尔街日报》、NPR、BBC，无论你喜爱什么新闻网站，它都有。 在你的左边，有你正在处理的最新项目。 在你身后是你下次旅行的行程，你的银行和投资信息……web4.0 我们将使用电子代理来为我们处理大量基于网络的工作，你可以在任何时候任何地方访问你的电子代理，只有你才能访问它，你可以使用两种生物特征来验证你的身份，如声音和脸，或声音和指纹。 你可以选择不同类型的插件代理功能，例如：理财代理、旅行代理、健身教练等。 每一次使用电子代理，它都会使用神经网络技术更多地了解你。 电子代理的外形和声音将取决于你，你甚至可以给它设定个性。 大多数将租用公众形象来作为个人电子代理。 关于智能未来的疑问 谈到这样的发展，人们会说“这听起来很恐怖，世界上每个人都和机器和人工智能交互，人与人还会交谈吗？”实际上情况完全相反，科技越是发展，我们就越需要高频接触。 整整一代成年人都曾担心越来越逼真的视频游戏将会使他们的孩子成为反社会、深居简出的自动机器，丧失有意义的人际关系或对社会的敏感度降低。 但种种现象表明，Y世代的孩子表现出了想法的迹象：他们更有社会意识，更关注环境和其它社会问题，比以往任何一代都更有创意。 兼容并包原则：新技术不一定会取代旧技术，相反，它们经常和平共处。 新技术和旧技术组合起来，兼容并包，能够以惊人的方式，把蛋糕做大。 使原有技术留存下来，并找到增长点的秘密，就是让这些拥有老技术的组织拥抱新技术，以创造性的方式整合新旧技术。 世界变迁越快，我们就越多的生活在兼容并包的世界。 对于想要基业长青，成就繁荣的企业，远见力带来的关键启示，就是不断寻求各种途径来整合新老资源，不断创新。 例1：20世纪80年代，许多未来专家预测90年代末办公室将实现无纸化，但我们仍在等待无纸化的到来。 例2：90年代末，专家开始预测，几年内商场将消失，而现实是，商场仍然存在。 例3：专家预测亚马逊的巨大成功，预示着实体书店将不复存在，然而这些书店仍然屹立不倒，因为你不能走进亚马逊书店，坐在沙发上，点一杯拿铁咖啡，浏览杂志。 1、只要有可能，必将会实现 2、你不去做的，别人就会做 1、回顾技术进步的八大路径、三大数字化油门，自问：这些将如何影响自己的生活、工作 2、思考：怎样能让自己所在的领域和企业在未来几年内成功变革 3、基于兼容并包的原则，思考怎么整合和创新，以产生更好的结果 4、思考怎样把握新老客户尚未发掘的需求 5、起草战略，就销售、营销、沟通、协作和创新进行变革 6、纵观所有这些问题，发现可能性，记住：你不去做的，别人就会做 练习：闭上眼睛，问自己：目前，在我的工作中面临的最大问题是什么？紧闭眼睛，直到你想出答案。 典型的做法是抓住问题解决问题，这种做法带来的后果是，为了解决问题，你需要花时间去研究它。 这往往让你前进的车轮陷在问题的泥淖(nao)中，困在危机模式中无法前行。 远见力提供了不同的路径。 与其花时间直面最大的路障，不如简单地跳过它们。 这不是一种哲学上的否定、回避或拖延。 它是一种强大的概念上的柔术，是以前看不见的危机公开化，让我们可以采取果断行动来解决这些问题。 如果把问题拎出来，从不同的角度看，你可能会发现，这不是真正的问题，不要试图去解决它，跳过它也许更好。 找到最佳解决方案的关键， 是确保你正在解决最恰当的问题，只有找到了真正的问题，才能发现真正的机会。 1、剥洋葱练习（识别确认你最大的问题是第一步，寻找真正的问题往往就从这里开始，搜索的过程就像是剥洋葱） 问题：我们的问题是没有足够的人才为全球客户提供服务，商机遍地，却没有足够的人力来实施。 **** 此处是一系列的质疑和探索（剥洋葱） **** 真正的问题：如果现有的员工能够更有效的沟通和协作，他们不但可以不用聘请新人，还能对已有雇员进行精简和巩固，所以真正的问题是如何加强员工的沟通和协作。 2、只专注一个问题 “给过一个支点，我能撬动地球”，当你通过剥洋葱的方法找到最核心的问题，专注于解决这个问题，你就能找到发挥力量的支点。 3、不妄下判断 不妄下判断并不是一件容易的事，因为它违背了我们的习惯和本能，但它能够带来巨大的回报。 轻易下判断会蒙蔽我们，让我们看不到新的机遇和隐藏的问题。 听到一种新的技术，了解一个激进的想法，或换个角度看问题的时候，我们第一反应往往是基于过去的经验来判断新信息的价值。 但过去不等同于未来。 如果能认清这种急于下判断的本性，我们就能够先退一步，收起想要评估的直觉反应，卸下眼罩，看到隐藏的东西，挑战不可能的事。 1、自问目前面临最大的问题是什么 2、不要停滞，要向前迈进 3、像剥洋葱一样思考 4、每次只专注一个问题 5、向科技寻求帮助 6、不要妄下判断 7、跳到终点线 8、思考在自己的领域有什么遗留系统问题 9、检查每个现行策略，自问：它遵循稀缺原则还是丰饶原则 逆向思考这一策略往往能以惊人的速度揭示实际问题的解决方案。 1、列出竞争者正在做的事，自问：怎样反其道而行才能取得优势 2、反向思考“所在行业的主流思想”以寻求机会 3、将目标细分，审视各部分，自问：有哪个因素可反向取得优势 4、明白：未来总是赢家 5、明白：合作能创造更大的蛋糕 在某种意义上说，变革是硬趋势，再创造是软趋势。 变革一定会发生，就在我们身边，不论你希望与否。 而再创造，将由我们做主，你不去做，别人就会去做。 你可能会这样认为，变革好比人人都抓好了牌，我们不能改变手里的牌，它们就是世界和未来变革的硬趋势。 如果这是命中注定，当然就没有任何意义，也没有希望，无法改变或改善未来，因为这些已经都预设好了。 但是，这不是全部事实，因为还有一手百搭牌，而你自己就是那副百搭牌。 你可以预见你所在的领域、行业、你的事业、你的生活中将会发生的变革，并主动去适应它们。 怎么做？通过重新定义和再创造。 重新定义和再创造就是抓住机会，在事情发生之前改写自己的历史。 将把握未来硬趋势与自我改造结合起来，无论是在市场还是在生活中，你都能创造巨大的胜利。 1、忽略竞争，重新定义企业的一切 2、持续去商品化 3、旧瓶装新酒也是在创造 4、寻找你的核心优势 5、勇于与众不同 1、我们持有的未来愿景决定我们的行动，进而决定成果 2、学会快速失败 力量1：沟通 力量2：合作 力量3：信任每周用1小时重新审视未来！ 作者说：我最大的担忧是，你学习了远见力，就会把这本书收起来，又回去收拾烂摊子，让自己脱离眼下的危机。 毕竟，火都烧到眉毛了，哪有时间认真审视未来？实事求是地讲，没有人有时间。 所以，才要特别匀出时间，把它放在日程里，跟自己约定时间来洞察未来。 每周只要一个小时。 我经常跟客户这么说，他们通常会反驳：“但是我抽不出时间！”（当然，他们之所以在目前的职位上就是因为没有花时间去审视未来！）我敦促他们尽量找时间，重新审视未来。 “毕竟，”我指出，“各位的下半辈子都属于未来，每周抽出一小时去思考未来，难道不值得吗？” 我把每星期的这一个小时称为明日实验室（Tomorrowlab）。 在这一个小时里，你的任务是把目前的插头完全拔出，并插入到你的未来。 这意味着，将你的手机、笔记本电脑，这些你手头的一切都切断。 不只是关闭设备，还意味着做出一个承诺，停止思考目前的问题以及无法让你专注的所有事情，至少坚持一个小时。 一旦你将现实的顾虑抛在脑后，就可以开始探索未来了。
