工资制度是任何组织的关键要素，因为它会影响员工的士气、留存率和整体绩效。透明且公平的工资制度对于建立一支敬业的团队至关重要，同时还能促进信任和协作。
透明性的重要性
透明性是任何工资制度的基础。员工应该清楚了解其薪酬如何确定，以及对其薪酬的影响因素。这包括：
- 基于绩效的津贴
- 任期和经验
- 市场费率
- 与同期员工的比较
- 敬业并致力于他们的工作
- 对组织充满信任
- 与同事合作良好
- 留下组织的可能性更低
反过来，敬业的团队往往更具生产力、创造力和创新性。这最终提高了组织的整体绩效。
实施提示
以下是一些实施透明且公平的工资制度的提示：
- 制定明确的工资制度：制定一份清晰的政策，概述薪酬的决定因素和沟通流程。
- 提供定期工资审查：定期审查员工的绩效和薪酬，以确保其与市场费率和内部公平性保持一致。
- 提供机会讨论工资：向员工提供讨论其薪酬的机会和渠道。这可以澄清任何问题和建立信任。
- 征求员工反馈：定期征求员工对工资制度的反馈。这有助于识别改进领域并确保员工满意。
- 保持最新市场数据：定期研究市场费率，以确保组织的薪酬与行业趋势保持一致。
通过遵循这些提示，组织可以创建透明且公平的工资制度，这将打造一支敬业、富有成效且满意的团队。
结论
透明且公平的工资制度是任何组织不可或缺的。通过提供清晰的沟通、确保公平性并重视员工反馈，组织可以打造一支敬业的团队，提高绩效并促进整体成功。
如何激励员工爱岗敬业
随着改革的日益深入，企业传统管理多年积累和隐含的矛盾日益显现出来。 企业改革后出现的员工群体上访、集聚事件的影响，员工队伍中也出现了许多不稳定因素和苗头。 面对改革后带来的企业内部个体和群体观念的变化、利益格局的调整，以及市场经济条件下人的价值取向多元化给队伍管理带来了许多不利影响，主要表现为：思想观念更趋多元化，趋利意识更加显性化，队伍布局更趋分散化，工作运行要求制度化，热点难点问题更趋多样化。 不少老职工体现了明显的岗位疲劳，学技积极性和敬业度不高，敬业精神缺失比较严重。 一、影响职工敬业度的因素分析1、目前职工敬业度现状调查过去，我们常常都能听到这样的话，“这事不归我管”、“我很忙，实在没时间想那么多”、“领导，我试过了，没办法，实在做不了”。 还有这样的情况，一些职工相遇，脱口一句话就是：“今天真郁闷。 ”还有的职工说：“今天我心情不好，别理我，烦着呢”。 实际这些都是敬业度不高的体现。 2007年初，我们就职工对工作、工作环境、人员沟通和其它五个方面拟出85道调研题目，随机抽取250名职工进行职工敬业度调查，其中敬业度的人数占调查人数的54.4%；职工敬业度较高的人数占调查人数的26%；敬业度一般的人数占调查人数的14%；职工敬业度较差的人数占调查人数的5.6%。 敬业度高和较高的职工占调查人数80.4%，而敬业度一般及较低的职工占19.6%，说明还有近20%的职工敬业度有待提高。 调查统计发现，影响职工敬业度的所有因素中，职业的发展空间和机遇对职工来说是首要因素。 可见职业发展机会对职工敬业度影响占比例较高，占35.2%，其后依次是，薪资待遇占23.6%，取得良好的培训条件和再学习机会占18.4%，工作环境和企业文化氛围11.2%，个人兴趣占5.6%，领导重视占4.0%，其它占2.0%。 从以上影响职工敬业度的调查表明，认为职业发展机会是最主要因素的人占所有调查人员中的35.2%，高于其他因素的得票率。 其次是公平公正的薪酬体系、工作环境和以人为本的企业文化氛围、个人兴趣、领导重视和其它。 2、目前职工敬业度低的原因分析经过职工问卷调查和全面、细致的分析，目前职工敬业度低的原因主要有以下三大方面：（1）职工对个人的职业发展满意度低对于目前全中心职工职业发展的满意度调查中，表示满意的所占比重仅为58%；表示不满意的却占到17%，而持一般态度即说不上满意和不满意的占到25%，两项共占42%，这表明了不少职工对于职业的平淡和中庸态度，对职业发展不满意程度还比较高。 （2）职工对薪酬满意度低从对职工薪酬满意度调查看，大部分被调查职工都在抱怨薪酬低。 认为采油企业经济效益较好，而薪酬、福利待遇等比较低，与付出的努力不相称。 另外，在职工绩效过程中，由于职工间的岗位关联度低，而岗位分工比较细，考核依据很大程度上取决于领导与职工之间的融洽关系的好坏，致使考核过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素，造成职工的薪酬公平感比较低。 （3）职工对企业培训方式及效果满意度低从对职工培训措施及效果满意度调查看，很多职工认为：第一，我们的培训存在赶形式、走过场的问题，缺乏明显的效果。 培训的内容脱离实际，培训形式过于简单，导致学员厌恶培训。 第二，培训不规范。 培训计划实施不能一以贯之，培训的时间安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，一旦遇到其它活动时，首先让路的就是培训。 培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和职工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训；对培训的授课内容也缺乏必要的检查。 第三，培训方法单一。 企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。 二、提升职工敬业度的激励管理理论依据1、以提升职工敬业度为导向的激励管理的涵义：我们以马斯洛需要层次理论和激励原理为指导，实施提升企业职工敬业度的为导向的激励管理，就是从制定良好的规划职工的职业生涯发展计划、建立公平公正的薪酬体系、制定以职业发展为导向的培训计划、营造以人为本、追求卓越的企业文化等方面，提高职工敬业度的保障制度，使职工变得更加敬业，把“爱岗、敬业、服务、奉献”从口号转变成自己的实际行动，落实到工作生活的全过程，全心全意为企业的发展谋利益。 2、理论依据（1）从马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论认为，每个人都有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：已经满足的需求，不再是激励因素。 人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 其中，尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。 有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。 他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。 这是由于别人认识到他们的才能而得到的。 当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。 不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。 如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。 在激励职工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。 布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。 颁发荣誉奖章、在刊物上发表表扬文章、公布优秀职工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。 自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。 达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。 解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。 要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部分地满足了其它的需求。 当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。 重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。 为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为职工群体留有余地。 马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。 更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。 马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。 在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。 社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。 不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。 最后，在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。 任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。 热情是由高层次的需要激发。 人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。 （2）激励原理激励是一柄双刃剑，用得好，就会调动职工的积极性和创造性；用不好，就会伤害职工的自尊心，直到适得其反的作用。 激励有正、负激励之分。 物质奖励就是典型的正激励，而赏识是精神激励，也是“正激励”，而批评、惩罚常常是一种“负激励”。 企业管理亦是如此，“赏识管理”就是企业管理者要认为每一名职工都可能成为优秀的职工，对职工要多用表扬、鼓励这样的正激励，少用批评、惩罚这样的负激励，让职工带着愉快的心情去工作，这样工作效率就更高。 经济学家库克经过研究发现，一个人在任职初期，创造力增长很快，这一时期大约持续2年左右，接着进入创造力增长的稳定期，时间持续大约2年左右，随后创造力的增长开始下降，也就是一个人任职后创造力发挥较好的时间总共4年左右。 现代企业管理的一个发展态势就是将人性化融入管理，注重人的潜能开发，来提高企业的整体效益。 按照赫兹伯格的理论，影响人行为状态的因素有两类，一类是保健因素，一类是激励因素。 保健因素是指满足低层次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。 激励因素是指满足高层次需要的因素，也就是尊重和自我实现的需求。 人的低层次需求不能激发人的积极性与创造性，只有高层次的需求即激励因素才能激发人的积极性与创造性。 管理者激励和赏识职工，就是为了满足职工的高层次需求，使职工处在健康愉快的心理状态中。 而职工一旦处于健康愉快的心理状态下，则会“春风得意马蹄疾”，其工作的积极性将成倍高涨。 三、提升职工敬业度的激励管理主要对策1、制定职工的职业生涯发展计划和以职业发展为导向的培训计划就是要为每一个职工规划职业生涯，让每一个职工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动职工的积极性，这是提高职工敬业度的最佳途径。 虽然油田企业职工的待遇在资源采掘型企业中算是比较好的，企业职工都认为他们的工作满足是来自生涯发展。 就是要使企业里的每一位职工，根据自己的才干来主动选择合适的职业发展序列。 有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，使得职工不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，同时建立公平的职工升迁制度，为每名职工的发展提供机遇，从而提高职工职业发展的满意度。 在进行职工职业规划设计前首先要进行自我评价。 自我评价的目的是为了使大家正确认识和了解自己。 外部环境分析侧重于对**环境的分析，重点研究信息时代对职业生涯发展的影响和对人才成长的挑战；内部环境分析主要是对内部环境进行分析，包括发展环境、工作环境和学习环境。 在进行自我评估和内外部环境分析的基础上，选择自己的发展通道。 为每一个职工规划职业生涯，让每一个职工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动职工的积极性，是提高职工敬业度的最佳途径。 职业生涯规划的实施是职业生涯规划的重要组成部分。 为促进人才发展，要在职业生涯规划实施制度建设上进行积极的尝试。 一是基层轮岗锻炼制度。 有计划地安排职工不同岗位进行锻练，采取老带新、师带徒的方式，使他们尽快熟悉本专业的生产过程，积累经验，塑造坚韧不拔的品质，为以后的发展打下坚实基础。 二是积极促进人才流动，适才适用。 主要采用直接聘任、公开竞聘、招聘、选任和委任等多种方式给大家创造选择岗位的机会。 同时，有计划地对优秀职工进行轮岗培训。 通过轮岗，提高工作技能，丰富工作经历。 三是对职工的知识更新和继续教育工作将贯穿职工职业生涯的全过程，使他们树立终身学习的观念。 培训以本岗位专业知识培训、外语培训为主，其他相关专业知识、管理知识、基本技能培训为辅。 培训采取脱产与自学相结合的方式，力争形成培训——提高——再培训——再提高的良性循环。 四是完善奖励制度，增强职工不断进步的动力。 当职工取得重大成果或显著成绩时，对其成绩进行评估、鉴定，并按照有关规定申报、评审有关奖项，享受相应荣誉与物质奖励，使优秀职工沿着职业生涯通道优先晋升。 对管理人员和专业技术人员的考核办法，定期对职工进行考核，考核结果作为职业生涯阶梯晋升的依据，让优秀职工优先晋升。 长期以来，提高培训工作的实效性和针对性，是企业培训工作一直追求的目标。 由于职工素质参差不齐，培训需求有很大差异，“齐步走”、“一人得病，众人吃药”式培训效果不佳的问题一直困扰着培训工作的组织者。 要在进行职工培训模式深入调研分析和培训需求问卷调查的基础上，实行订单式培训、菜单式教学。 订单式培训就是根据职工培训需求，由职工出题，再请培训部门组织有关人员编写教材，针对培训对象的不同特点、兴趣爱好，在培训内容和方式上不再搞“一刀切”式培训，而是开“小灶”，提高培训工作的针对性。 菜单式教学就是职工想学什么教什么，缺什么补什么，提高培训工作的实效性。 针对职工需求进行量身定做培训方案，把培训对象划分为领导层、技术员层、班长层和操作层等四个层级，在同一层级上也要根据素质差异和不同的培训需求进行分类培训。 2、建立公平公正的薪酬体系影响职工敬业度一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇。 由于受大环境的影响，采油企业职工的薪酬是基本确定的，在同行业中的其它企业相比较并不是很有竞争力，在这种情况下，提高职工薪酬的公平感是现实的选择。 即从提高内部公平度入手，提高职工对薪酬的满意度。 公平度是职工的主观感受，不可能试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。 在解决这个问题上，我们的注意力主要集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。 在目前阶段，许多企业的薪酬分配方案业已确定，且加薪的期望值不高。 在这种情况下，注重精神激励，使职工感觉到：有创造才有回报、有贡献才有收益，从而激励职工把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现职工与企业的共同发展。 是精神激励要体现个人尊重和价值。 就是要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，体现出对职工保持不变的尊重，赢得职工对企业的忠诚和倾情奉献。 对于业绩好的职工和工作目标完成好的职工，不但要给予物质奖励，还要给予公开表彰，上光荣榜、授予荣誉称号等，对于业绩好又有能力的职工要给予其晋升的机会，以奖励他们的成就。 就是要肯定职工的首创精神，鼓励更多的职工爱岗敬业，学知识，搞革新，引导、激励更多的职工投身到创新创效实践中去，给他们搭台子，给他们展示才华的机会，并让他们名利双收，让所有职工在欢畅、快乐的心境中快速成长。 在绩效考核的设置上，要做好以下几项改进：一是突出职工主要绩效考核，塑造“激情集团”。 一些基层队绩效考核的实行，使职工逐渐失去工作热情，在这种情况下是无法产生“激情集团”的。 为衡量职工业绩，首先把各种工作要素量化。 但是有些工作是无法简单量化的。 在考核项目设置上要突出职工主要业绩考核，考核项目设置要突出重点和企业的核心利益，而不是面面俱到，防止职工陷入绩效主义的泥淖。 二是重置激励项目，培养职工的挑战精神。 因为要考核业绩，几乎所有人都确定相对容易实现的目标，产生急“分”近“利”的现象，容易使“挑战精神”消失殆尽。 过分强调绩效，容易使追求眼前利益的风气蔓延，这样一来，短期内难见绩效分的工作就会无人问津。 因此，在绩效激励分值的设置上，将解决现场问题的创造性工作放在足够重要的位置，奖得“让人眼红”，由此吸引职工的注意力，不断培植职工的创新力，培养职工的创造智慧，给职工的创新创造注入澎湃动力。 三是突出职工协作精神考核，铸造和谐团队。 绩效考核的实行使职工远离了利益分配的大锅饭，随之而来的是职工各自打着自己的“小九九”，导师带徒留一手，出现问题时袖手旁观，出现“事不关已，高高挂起”的心态，同事间的协作配合就会出现问题，造成团队精神缺失。 为此，在考核项目设置上增加协作精神的考核，培养职工的团队协作精神，提高整体队伍的凝聚力和战斗力，形成“众人拾柴”的可喜局面。 3、完善职工精神激励机制，让职工在激励中成长（1）让职工在赏识中成长哲人詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。 ”而赏识正是肯定一个人的具体表现。 赏识本身就是一种心态，赏识需要管理者善于发现职工的“闪光点”，哪怕是一丁点的光亮，也要用放大镜来“看”；赏识是一种关爱，它需要管理者找到施爱的方法和艺术，把对职工的赏识具体化，让职工从日常工作中感受到管理者真切的关怀和爱护；赏识是一种激励，管理者在承认差异、尊重差异的基础上通过赏识引导职工扬长避短，释放潜能，勇敢积极地去努力进取；赏识更是一份亲近，它使管理者与被管理者在互相欣赏之中，形成良性互动……在赏识的作用下，职工的自信心与责任心被有效激发出来，同时也能有效地促进职工积极挖掘自身的潜力，不断发展各种能力，最终成为高效能职工，使企业成为高效率企业。 赏识职工，就是要善于发现职工的优点，充分利用职工的优点。 当发现职工的“闪光点”后，要及时给予表扬鼓励，使职工的自我价值得到满足，工作激情就会被点燃，使周身有使不完的劲。 如果职工工作总得不到认可，就会失去信心，处于不健康的精神状态，工作主动性就难以发挥，有的还会因此选择“跳槽”。 在企业，一些多多少少有些缺点的后进职工得不到领导的信任，渴望得到别人的理解，盼望自己受到肯定和公正的评价。 在这个时候他是多么需要鼓励，多么需要肯定和信任。 现在，企业里大多是业绩平平的普通职工，不优秀并不代表他们不努力，也不证明他们不想成功，不代表他们甘愿沉沦、甘于落后。 他们长年累月生存在企业最底层，甚至是阳光难以照到的角落，他们更需要精神上的沟通、理解和鼓励，他们是那种属于给点阳光就灿烂，给点激励就会拼命想证实自己的那种职工。 如果总是得不到应有的尊重，其结果是他们对企业彻底灰心失望，冷了心，成为对企业发展的阻碍和不利因素。 因此，管理者一个鼓励的眼神，一句热情的话语，一份真诚的谢意，一句关切的询问，都体现了对职工的信任与肯定，它可以激发职工的上进心和责任心，甚至可能会改变职工对工作的态度，对人生的态度，人生也许会因此出现拐点。 此时，赏识就成为了职工成长的助推器，成为职工成长的不绝动力。 实际上，在管理者的赏识下，职工总是千方百计将优点发挥到极致。 一方面充分发挥自己的优点和特长，将最好的一面体现在人们面前；另一方面，从维护“内心尊重”需求出发，会想方设法克服自己的缺点，努力做得更好，使自己对得住管理者的赏识。 这样，就在管理者的赏识中，在不知不觉中一步步成长起来。 对于我们管理者，就是要善于创造一种组织气氛，使职工在其中充分发挥自己的优点，贡献自己的才能，挖掘职工的潜能，管理者不再控制职工、批评职工、惩罚职工，而是帮助职工在赏识的气氛中成长。 职工因为赏识的氛围而相互信任，合作因为相互信任而充满效率与活力。 企业因为职工的成长而发展，职工因为企业的发展而分享成果。 实践以为，赏识职工是激励职工的一种源泉，是充满人情味、富有生命力的现代管理艺术。 赏识是一缕春风，它滋润着职工的心田，让管理者与被管理者都能够身心愉悦，同时，它又是一架桥梁，拉近管理者与职工之间的距离，从而使企业内部形成宽容、和谐、友爱的人际关系，降低由于人际关系紧张而带来的各种不必要的成本，促进企业和谐，增强企业的核心竞争力。 （2）使用最最好的培养，让“金子”早发光现在，人才的淘汰率、折旧率越来越高。 人才如同物品一样也存在贬值现象。 人才贬值是指人才在使用过程中，人才如果不使用就会象物品一样失效、生锈，导致人才知识老化、技能、观念滞后，今天的人才就可能变成明天的“废才”、庸才。 一个人在正当时如果不能及时得用任用，过了时，人才的价值就会大打折扣，甚至过时，明珠投暗终究会黯然失色，是金子，但如果不挖掘出来，终究与一块土渣无异，永远不能发出其耀眼的光芒。 如果得不到及时使用，就会事过境迁，成为“昨日黄花”。 针对人才贬值现象，未雨绸缪，及早将建立人才的保鲜机制提上议事日程。 树立“使用是最好的培养”的观念，使人才在使用中实现人才保鲜，并不断增值：一是人尽其才，用当其时。 在选才、用才方面建立完善的考核、考评机制，建立人才技术培训、绩效考核、岗位调整等技术档案，只要认准了他是人才，无论其年长还是年少，尽快让他在重要岗位上挑大梁、担大任，在实践中长知识、增才干。 对年龄大，而技术和精力完全胜任的，也要及时任用，发挥作用，不让年龄稍大的职工失去用武之地。 二是企业要在职工成长内心需求调查的基础上，为职工设计职业生涯规划，通过制定岗位设计、职务说明，不断激发创新思维，不断充实新内涵，积累才干，使他们达到更高的人生境界；同时，为人才进修提供机会，让他们不断充电。 三是为人才晋升提供机会，真正为他们的长远发展着想，提供展示才华和潜能的机会，让其与企业共同成长，让他们在为企业发展壮大作出贡献的同时，自己的素养和才能也得到同步的增长。 就是要在人才很有朝气、锐气时使用他们，而不要等到有暮气、怨气时才想起他们。 （3）有效缓解职工岗位疲劳现在，企业一线职工工龄在十多年以上的老职工多，部分老职工自从参加工作以后长期从事同一项工作，数十年一贯制，产生了明显的岗位疲劳。 突出表现为工作缺乏激情、工作敷衍、进取心不强，工作懒散无精打采，缺乏责任感、紧迫感和创新意识，整天昏昏然。 有的职工时常表现为情绪低迷，工作积极性不高；“出工不出力”，消极怠工；有的得过且过，“做一天和尚撞一天钟”，“干熬”工龄；不学习，不上进等现象。 不少企业对这种现象视而不见，企业对他们的合理诉求重视程度不够，有的企业对其漠然处之，没有引起高度重视。 要积极探索解决克服这一问题的方法，在职工管理工作实践中探索实施“四疗法”，有效地治愈职工岗位疲劳症。 这四种“疗法”分别是岗位互换法、环境疗法、文体疗法和休息疗法。 就是对从事一项工作三年以上的职工，进行内部岗位更换，使这部分职工对新的工作岗位有新鲜感，掌握更多的技能，提高工作积极性。 每隔半年或一年时间，对同岗位人员进行更换流动，让职工变换工作小环境，增强对新的小环境的新鲜感。 利用工作之余开展各种丰富多彩的文体活动，让职工有所乐，放松的场所，不是除了工作还是工作。 鼓励职工进行假日外出旅游和休假，组织职工疗养等，让职工通过一段时间的放松休整，增强干好工作的兴趣。 实际上，一线职工出现的岗位疲劳，实际上是一种“心病”，必须得到及时治疗。 我们通过上述“四疗法”把企业对职工的关怀和温暖送到他们身边，职工的岗位疲劳症治愈，使职工以新的角度看待自己的工作，同时重新焕发他们的热情和激情，设身处地为职工着想，在条件许可的范围内尽量满足职工的合理诉求，切实关注职工的生理和心理健康，真正体现“以人为本”的人文关怀。
如何建立科学合理的人事薪酬制度
薪酬是企业的激励策略，是企业经营理念和核心价值观的集中体现，目的在于吸引、保留、激励和发展关键人才。 在薪酬设计时，一个核心的理念就是要做到：对内具有公平性，对外具有竞争力。 岗位与胜任能力是薪酬设计的基本要件针对不同岗位对能力要素的不同要求，需要进行岗位评估。 岗位的价值跟岗位上具体的人没有关系，它只与岗位所要求的能力有关系。 岗位评估可以采用要素评分法，通过计分的方式确定各岗位的相对价值，与市场同岗位相比对得出各岗位的薪级区间。 同样的岗位上，不同员工的工作态度，个人素质与能力和工作业绩表现存在差异，也就是任职能力不同。 为了体现薪酬设计的内部公平性和高绩效、高回报分配理念，有的企业采用了五星级管理，同样的岗位，胜任能力强的员工取得高的星级，薪资就会高，反之越低。 所以，一个员工薪资多少的主要决定因素是所在的岗位和个人的任职能力。 薪酬的市场定位与外部竞争薪酬设计一般是员工收入与人力资源市场接轨，考虑薪酬设计的外部市场竞争力。 薪酬的市场定位一般是建立在大量的市场调研的基础上，有的企业就借助了外部咨询公司发达的资讯系统，通过对本行业中具有代表性的竞争对手的薪酬调研分析后，将公司的薪酬定位在合理的分位上。 例如：东明石化有先进的企业文化、前瞻性的经营战略、强有力的自动化生产控制系统、ERP管理系统和具有强战斗力的员工队伍，该公司的薪酬比同行业70%以上的公司的工资收入水平要高，这样的薪酬定位保证了企业在人力资源市场上具有很强的竞争力。 将岗位、职衔与薪级进行分离很多企业的薪酬体系将职务级别与薪资级别混为一谈，比如10级既代表你的薪资级别，也代表了你的行政级别，在管理中极不规范，容易引起混乱。 一个科学的薪酬体系应该将职务级别与薪级相分离，形成职衔体系与薪级体系。 例如东明石化将工作岗位分成了管理岗位、专业岗位、技术岗位、行政岗位四大序列，每个序列有各自的职衔体系，管理岗位有班长、主任（处长）、副总、总经理；专业岗位有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师；技术岗位有操作工、助理技师、技师、高级技师；行政岗位有普通职员、主办助理、主办、主管，形成了四条独立的职衔、薪级提升通道，自成体系。 公司所有的职衔都有对应的薪级，每一个具体的岗位都有明确的薪级提升空间。 岗位、职衔与薪级之间也有紧密的联系，一般来讲，当岗位、职衔发生变化时，薪级也可能相应的调整。 但是薪级变化了，而岗位、职衔则不一定改变。 固定薪酬与变动薪酬的结构要合理薪酬结构一般由两部分组成，固定薪酬加变动薪酬，其中固定薪酬是指月度工资和年终双薪等，为了更好地吸引人才，固定收入要在外部市场具有竞争力，体现岗位的市场价值，由岗位的相对价值和个人的能力来确定固定薪酬。 变动薪酬包括绩效奖金、超标奖金和年终奖金以及年终红利等，它跟员工的工作业绩直接挂钩。 变动薪酬体现高绩效、高回报的原则，激励员工实现最佳业绩，促使公司绩效的最大化，对公司业绩影响越大越直接的岗位，其变动收入越大，变动收入原则上向销售人员和高管人员倾斜，以激励产生高绩效。 薪酬设计针对岗位的性质，对不同层级类型的员工规定固定收入与变动收入的比例，体现薪酬结构的合理性。 用绩效考核来实现变动薪酬薪酬体系中变动薪酬的大小取决于绩效考核的结果，绩效考核又分组织绩效考核和个人绩效考核，引入组织考核系数的目的是员工不但要关注个人绩效，也要关心组织绩效，“大河有水小河满，大河无水小河干。 ”借此强化团队合作精神。 不同的考核结果对应不同的考核系数，在薪酬结构中每位员工都有一个变动奖金基数，因此员工的个人绩效奖金取决于所在组织的绩效考核系数、员工个人的考核系数和员工的变动奖金基数，比如：企管处人员的年终奖金除了与个人的考核系数有关，还与企管处的考核系数有关。 无论是员工的绩效奖金、超标奖金还是年度奖金都是与员工完成工作的业绩紧密相连的，以考核结果来体现，充分体现高业绩、高回报。 突出个人绩效体现了企业的价值分配取向，按照个人的价值创造结果来获取报酬，以激励员工实现持续的最佳业绩表现。 规范薪酬管理是薪酬体系有效运作的保障一些企业在薪酬管理上缺乏规范，什么情况下调薪，调薪多少没有系统的管理，相对比较混乱。 因此，薪酬管理需要很好的规范，才能产生激励作用。 对新任职员工、新招聘员工和应届大学生的定级原则和薪资标准要有统一的规定。 对在不同岗位强度工作的员工应体现薪酬的差异，通常的方法是系数调节法，解决内部公平性问题。 对薪酬调整要实行分类管理，调薪的原则、条件和幅度都要有详细的规定，以实现薪酬管理由人治向法制的转变。 薪酬管理要对薪资保密作严格的规定，一般来讲企业薪资管理纵向透明，横向保密，就是上司可以知道其所有直线下属的工资，而同级之间薪酬不透明，不能相互泄露和打探。 高激励的薪酬设计除了能很好地吸引和保留人才以外，它还能实现员工对组织的承诺，实现员工的满意度和敬业度。 因此，企业在设计薪酬体系的时候，深刻地理解企业文化，并通过系统的薪酬设计来体现企业的文化，将企业文化在制度层面得到体现，这样的企业也才是具有公信力的企业。
管理用人之道—3用6不用？
管理用人之道—3用6不用
3用
1、执行力强的人
2、专心工作的人
3、勇于担责，主动指出问题的人
6不用
1、对分内之事敢说“不知道”的人
2、对工作推说“不会做”的人
3、出问题说“不怪我”的人
4、登门协助办事“不客气”的人
5、受人帮助从来“不言谢”的人
6、看到微信信号“不吱声”的人
用人第一原则：执行力强
一、无规矩不成方圆，企业作为一个独立核算盈亏的单位，他必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。 他要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进，对于任何企业和单位而言，都是这样的，企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。
二、激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛
行。 各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存，这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。
用人第二原则：专心工作
一、定岗定员，各负其责。 每个员工都有自己最核心的、最专一的、也是唯一的工作。 在自己的岗位上，员工就必须发挥自己所有的聪明才智，做好自己的本职工作。
二、聚焦80%的时间和精力从事自己最核心的、本职的工作这也是最能体现员工个人的价值和能力、为企业或单位创造更大效益的标志。 每个员工都有会各种繁琐的杂事，但是作为一名好员工，必须学会“20/80”原则，将你宝贵的时间和精力聚焦到你最核心的、最本职的工作上面去，只有这样，你才能创造出真正大的价值和效用，为企业多做贡献，变相的也验证了自己的价值。
用人第三原则：勇担责任主动指出问题
企业所喜欢的员工，永远都是那些勇于承担责任的员工，因为他们有自信、有魄力、能带动团队中其他成员共同成长。 上级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工始终是企业的亲睐。
勇于承担责任，同时敢于主动指出问题，尽快将问题解决的员工，就事论事，不回避、不逃避，勇于面对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员实现逆境突围。当遭遇问题或者困难时，主动、及时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速解决问题，同时总结、反省和提高，提高自己的学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越走越顺!
企业用人之道一6种不用
第一种：对分内之事敢说“不知道”道”的人
对分内之事说“不知道”，原因可能是“没记住”，但最可能的原因是“没干过”。 无论是“没记住”还是“没干过”，都属于失职范畴。 现实中，“不知道”分内某些事很正常，但是，一旦把“不知道”三个字说出来就不正常了，那就是在表明一种毫不在意的敷衍立场。 但凡一个敬业的人，就算他真的不知道分内的某些事，也不会轻易将“不知道”三个字说出口。
第二种：对工作推说“不会做”的大
对分内工作推说“不会做”，原因可能是“干不了”，但最可能的原因是“不想干”。 无论是干不了”还是“不想干”，都与“称职”二字相距甚远。 没有人天生就有干成事的能力，都是学过之后才会干，或是干过之后才会做。 今天说“不会做”的人，那明天肯定还是会说“不会做”，如此类推。 而且，没有干过，则意味着一辈子都不会做。 企业支付工资给下属，可不是为了换取一句“不会做”。
第三种：出问题说“不怪我”的人
出现问题忙说“不怪我”，原因可能真的是“不怪他”但即使“不怪他”，一旦把“不怪我”三个字急忙说出来，急忙撇清责任的时候，其实就是在表露一种不敢担当的心态。 有人或许认为这是一种说话艺术，而不是一种是否敢于担当的问题，其实不然。 作为一个成年人，如果还要坚持把这个三个字挂嘴巴，那就和小孩子的担当能力没有任何区别。
第四种：登门协调办事“不客气”的人
登门协调办事“不客气”，原因可能是“不知礼节”，但最可能的原因却是“不愿尊重人”。企业工作中，协调工作是件经常性的事务，但总有些人喜欢以“高高在上”的姿态和“下达命令”的口吻协调工作，结果总让人感觉不被尊重而不愿意协调配合，以致工作不能顺利、高效开
展。 工作出现问题后，责任貌似在配合者身上，但根源却在“不知礼节”者身上。 相反，遇到能决定其前途命运的人时，这种人通常会表现得极其“知书达礼”，这时我们就需要在其人品问题
第五种：受人帮助从来“不言谢”的人
受人帮助从来“不言谢”，原因可能是“大恩不言谢”。 但最可能的原因却是“认为一切都理所应当”。 话说“帮人是情分，不帮是本分”，一个受人帮助从来“不言谢”的人，其实就是一个不懂感恩的人。 不懂感恩并不可怕，可怕的是不懂感恩的人通常会恩将仇报。 对于这种具有恩将仇报“潜能”的下属，纵使能力素质空前绝后、亘古未有、史无前例我们都要谨慎对待，能不留就别留，不愁世上何处无芳草。
第六种：看到危险信号“不支声”的人
看到危险信号“不支声”，原因可能是“没想到会有危险”但最可能的原因却是“等着看热闹”。 企业之中，如果多数人等着看企业的热闹，责任肯定在管理者身上的，若只有少数人等着看企业的热闹，那就另说了。 所以，企品业在查办问题追究人员责任时，除了要揪出“主谋”外，还要在拔其萝卜带起泥”中把那些“等着看热闹”的“帮凶”揪出来，留着这号人迟早都是个祸害。
第五种：受人帮助从来“不言谢”的人
受人帮助从来“不言谢”，原因可能是“大恩不言谢”。 但最可能的原因却是“认为一切都理所应当”。 话说“帮人是情分，不帮是本分”，一个受人帮助从来“不言谢”的人，其实就是一个不懂感恩的人。 不懂感恩并不可怕，可怕的是不懂感恩的人通常会恩将仇报。 对于这种具有恩将仇报“潜能”的下属，纵使能力素质空前绝后、亘古未有、史无前例我们都要谨慎对待，能不留就别留，不愁世上何处无芳草。
第六种：看到危险信号“不支声”的人
看到危险信号“不支声”，原因可能是“没想到会有危险”但最可能的原因却是“等着看热闹”。 企业之中，如果多数人等着看企业的热闹，责任肯定在管理者身上的，若只有少数人等着看企业的热闹，那就另说了。 所以，企品业在查办问题追究人员责任时，除了要揪出“主谋”外，还要在拔其萝卜带起泥”中把那些“等着看热闹”的“帮凶”揪出来，留着这号人迟早都是个祸害
