市场推广的职责
- 制定和执行市场推广策略
- 进行市场研究，确定目标受众和竞争对手
- 管理品牌形象和声誉
- 开发和执行营销活动
- 跟踪和分析营销活动的成效
- 与客户服务团队合作，解决客户问题
- 与销售团队合作，产生潜在客户并推动销售
市场推广的技能
- 市场营销原理和实践方面的知识
- 数字营销（搜索引擎营销、社交媒体营销、电子邮件营销）方面的熟练程度
- 内容营销方面的技能，包括创造引人入胜的内容和优化内容以获得可见性
- 数据分析方面的技能，包括解释数据并从中得出有意义的见解
- 团队合作和沟通能力
- 解决问题和批判性思维能力
- 对市场趋势和消费者行为的了解
市场推广的最佳实践
1. 定义明确的目标
在制定市场推广策略之前，至关重要的是明确定义要实现的目标。这些目标应是具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的。
2. 了解你的受众
深入了解目标受众至关重要。这包括了解他们的人口统计数据、兴趣、行为和痛点。
3. 开发引人入胜的内容
创建引人入胜且有价值的内容对于吸引潜在客户至关重要。内容应解决受众的痛点，并以引人入胜且易于消费的方式提供信息。
4. 利用多种渠道
在多个渠道上推广你的品牌可以最大化你的覆盖面。这可能包括社交媒体、电子邮件营销、内容营销和付费广告。
5. 追踪并分析结果
衡量营销活动的成效至关重要。这可以让你了解哪些活动有效，哪些活动无效，并相应地调整你的策略。
结论
市场推广是一个不断发展的领域，需要对市场趋势和消费者行为有深入的了解。通过遵循本文概述的最佳实践，你可以在竞争激烈的市场中有效地推广你的品牌。
《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》读书笔记
身处传统企业，人力资源管理是以职能模块进行划分，常常有执其一端不知全貌的感觉，往往容易闭门造车。 一直对人力资源三支柱的架构模型非常感兴趣，网上的材料繁杂，读完之后对于其源流和具体的架构仍然不甚明了。 直至看到这本《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》，许多困惑终于得到了解释。 用读书笔记来记录一下自认为的重点：
一、HR三支柱的产生背景和过程
（一）HR四角色理论的诞生
管理学大佬们对人力资源管理进行了各种diss：比如托马斯.斯图尔特说“炸掉人力资源部”，拉姆.查兰说“分拆人力资源部”。
或多或少，也反应了人力资源管理尴尬的现状：
1.与战略脱节，无法提供量化的分析依据。
2.与业务体系脱节，容易陷入专业深井，沉迷于工具和方法论，却无法匹配业务部门的需求。
3.大部分时间限于事务性的工作。 对于如此尴尬的局面，管理学大师戴维.尤里奇做出了回应，认为人力资源管理者过于关注招聘、薪资发放、绩效等职能性的工作，应该做出改变，从过程导向转向结果导向。
因此，他提出了HR应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。
（二）从四角色到三支柱
20世纪80年代，福特公司成立了第一个共享服务中心。 随后，美国的各大企业都开始建立了财务共享中心。 所以从实践上来看，人力资源共享中心是脱胎于财务共享中心的理念。 IBM在20世纪90年代从建设人力资源共享服务中心开始，基于戴维.尤里奇的理论，发展出了三支柱的模式，得到戴维.尤里奇的认可和众多公司的应用。
IBM在实践上首先建立了福利服务中心，随后区域整合，逐步建立起全美乃至全球的服务中心。 与此同时，人力资源的其他管理仍然按照招聘、培训、薪酬、福利等传统职能划分。 2000-2007年之间，IBM开始建立COE、HRBP。 需要明确的是，IBM建立三支柱是基于成本降低和效率提升的角度出发。 注重将不同领域、地域的操作集中化，COE制定的政策、方案保持全球一致性，HRBP的服务比为1:40……着力突出精简、高效。
（三）IBM的HR三支柱到四支柱
IBM专门成立了整合服务团队（IST）。 由于COE团队制定的流程、方案注重全球一致性，必然导致在各地的实施过程中会有不适应的情况出现。 于是IST承担了连接COE与HRBP的功能，帮助各个国家的HRBP实施COE制定的政策和方案。 可能存在的缺点：注重维护全球的一致性，可能会导致对公司对当地市场的变化缺乏敏感性。
二、中国企业对于HR三支柱的实践
（一）中国企业实践HR三支柱是否具有可行性
跨国企业进行HR三支柱实践，是业务扩张到全球后，各个区域、各个产品线出现了的各自为战、资源重复利用等现象时，进行资源整合、提升效率的需要。 实际上大部分国内的企业在人力资源管理实践上还不够深入：
1.大部分中小企业尚在求生存阶段，对于人力资源管理的投入严重不足；
2.有人力资源部门的企业大部分仍然从事的是传统的人事管理的大部分工作；
3.人力资源从业人员的职业化程度并不高，比如片面强调知识型能力的建设，对于战略规划与管理、统计分析等技能关注较少。
（二）中国实践HR三支柱的领先企业
从前文我们发现，HR三支柱模型的出现是企业发展到一定阶段的需要。 那么就不会惊讶地发现，国内实践HR三支柱比较顺畅的企业也是较为领先的企业们，比如华为、海尔、腾讯、阿里巴巴等。
阿里巴巴： 大致在2003年左右，受人民军队中“政委”设置的启发，诞生了阿里巴巴政委体系，成了HRBP的发源点；2005年启用了统一的e-HR平台，初步形成了三支柱的SCC中心的雏形。 最终逐步形成了如下图的人力资源管理体系。 阿里的三支柱最具特色的就是阿里政委体系。 阿里是一个非常强调价值观的公司，所以政委（现在更多地被叫做HRG）除了贴近业务做人力资源管理，也需要管理价值观。
腾讯： 腾讯从2010年开始正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱。 腾讯三支柱的突出特色是将传统的SCC（shared service center）升级为SDC(shared deliver center)，将传统考虑事务性工作、被动响应的SCC升级成为主动理解内部客户（COE、HRBP、业务部门、员工）的用户需求的挖掘、主动响应，形成交付。 这一升级是结合互联网公司产品经理的属性所做的延伸。
华为： 华为在2009年开启了HR三支柱的探索，在2014年逐步成熟。 华为在HRBP上提出了v-cross模型，赋予了HRBP更多的职责和角色。
（三）进一步理解HR三支柱与职能模块之间的关系
三支柱与职能模块之间的关系。
HR三支柱实际上需要运用的还是以前的招聘、薪酬、劳动关系管理等方面的知识和技能，只是通过三支柱的分离设立，在同一职能上侧重点不同。 比如招聘职能上，COE招聘要思考招聘的渠道和资源，规划职员总数，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成，分析其需要，组织某些层级业务人员的面试；SCC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级。 COE内部一般仍按职能划分；SCC侧重各职能模块中基础性、行政性工作；HRBP侧重通过人力资源素养发现和解决业务中的管理问题。
三支柱有助于解决“协同问题”。
职能化的HR无法从宏观的视角看问题，各自为政，容易出现重复和标准的不统一，都无法对最终的结果负责。 三支柱的COE基于战略、HRBP基于业务、SSC基于平台和服务，分别从上、中、下游，协同起来向业务输出一个决策。 视角更完整、操作更专业。
（四）中国企业HR三支柱模型
基于中国企业的实践，书中提出了中国企业HR三支柱的模型如下：
三、三支柱的具体设计和实践
（一）战略指挥部——COE
COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。
三种角色：设计者、管控者、技术专家。 职责：落地集团总部的整体决策；对各事业部管理目标、所需手段提供全力支持；管理制度和流程创新、优化、修订；发现并总结推广最佳实践。
设置上：总部设置COE，区域也可设置COE以保证政策结合地域特点。
胜任素质：战略家，参与公司战略制定，根据公司战略制定人力资源战略和政策、制度；人力资源专家，职能领域的专家；研究者，了解行业前沿、竞争对手动向和企业内部问题。
书中案例： 腾讯COE架构，COE架构在企业只是一个统称，实际上是结合职能来设置的。
（二）业务策略选择——HRBP
HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户。
四大角色：企业战略和文化大使；业务部门的HR咨询师；员工管理的政委；变革管理者。
职责：联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案；运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案；参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；协调员工关系……
胜任素质：沟通协调能力；亲和力；灵活性；战略思维；组织诊断。
书中案例： 阿里、华为、腾讯、海尔等的HRBP设置。
如，阿里的政委有五大特色工作：闻味道（感知组织和员工状态）、摸温度（善于和团队交流）、照镜子（以人为镜，加强交流）、揪头发（培养向上思考、全面思考和系统思考的能力）、搭场子（建立渠道、妥善解决冲突）。
（三）体系架构的选择——SDC
SSC是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息管理、劳动合同管理、新员工培训、咨询与专家服务）集中起来，建立一个服务中心。
SSC的建立致力于将大部分人力资源人才从占据日常大部分精力的行政性事务中解放出来，统一工作标准、提升工作效率。 搭建重点：1.考虑是否适合建立SSC（如，企业规模如何、人力资源是否需要整合共享以提升效率）。 2.明确核心价值定位。 需要强大的技术支持。
书中案例：腾讯的SDC中心，包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心（北京、上海、成都、广州）。 运用产品化的HR思维，如为员工开发出了移动端的HR助手，里面有涉及到自身发展的“我的发展”功能，员工可以查看自身发展轨迹和公司员工平均发展轨迹的对比，从而还能相应选择选修课程和升级资料，加速自己的升级。
在SDC的实践中，BAT都运用了自己互联网技术优势，将大数据与SDC结合，将大量的人力资源数据整合成了许多模型，运用在人才的“选育用留”的环节中。
SDC的另一种实践方向：大共享平台，将多个部门（如财务、人力、IT、大数据等）的工作集中起来。
四、一点思考
1.关于是否实践HR三支柱。
没有任何一个模型是十全十美的，三支柱模式本身可能存在问题。 COE“上不来，下不去”，战略上的高度达不到，又无法很好地指导HRBP；HRBP无法融入到业务管理中；SSC沦为“打杂”。 HR三支柱本身因为拥有各职能模块的功能，很可能又会形成“三套班子”，可能出现不协同的情况。
书中在前言部分很明确地指出了：“以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。”
从HR三支柱的实践看来，它既是企业发展到较为成熟的阶段之后的流程再造的手段，同时也需要HR管理人员具有综合的素质和复合的能力。 那么其实在高大上的光环下，是否在企业中实践HR三支柱模型，要对企业现状和人力资源管理人员能力素质现状的进行清醒把握。 从众多成功企业的三支柱实践来看，他们的三支柱模型都根据自身的特点进行了不同程度的变形或升级；三支柱的实践过程也是渐进的。 人力资源管理者应该在基于更好地为组织创造价值的理念下推动变革，只是变革需要把握时机。
2.关于HR从业者的未来。
中国企业的起步较晚，在管理实践上，总是在重复西方企业已经经历过的路径。 随着中国企业的不断成熟，传统的职能式的人力资源管理终将暴露弊端，向三支柱的全面转型必将到来。 那么随着人力资源管理架构的转型，对HR从业者的胜任要求也将变化。 身处传统行业和传统人力资源管理模式的我们，不得不强迫自己把眼光赶紧投射到不同的管理架构上去，提前让自己准备好。
随着企业形态的变化，组织的转型升级，也许有一天三支柱模型也将过时，想要不被时代抛弃，HR从业者也要随之而变。
惟变化，才是不变，我们都需未雨绸缪。
电子商务网站的分析可以从哪些方面
电子商务网站的分析可以针对以下几方面：
一、电子商务网站的业务需求： ?
1. 市场推广方式是否有效，以及能否进一步提效； ?
2. 访问网站的用户是否是目标用户，哪种渠道获取的用户更有价值（跟第一个需求有交集也有不同）； ?
3. 用户对网站的感觉是好还是不好，除了商品本身之外的哪些因素影响用户的感觉；
4. 除了撒谎外，什么样的商业手段能够帮助说服客户购买；
5. 从什么地方能够进一步节约成本；
6. 新的市场机会在哪里，哪些未上架的商品能够带来新的收入增长。
这些根本性的业务需求每天都会被网站管理层以各种各样的方式提出，如果网站分析不能围绕这些问题进行，那么任何分析的努力都不过是隔靴搔痒，价值低迷。
二、电子商务网站的结构：
1. 网站URL的结构和格式； ?
不要小看了电子商务网站页面的URL结构和格式，URL的设置方式将直接影响到未来网站分析的成败。 此外，一旦URL的设置方式确定了，再进行改动的可能性极低，或者具有很大难度。 这是一个牵一发而动全身的问题，未来将涉及到SEO，涉及到数据的重新组织，涉及到品类管理等等，极为复杂，因此我们发现在实际案例中，一旦先期的页面URL格式不合理，带给后期分析的灾难几乎都是完全不可逆的，因为极少有网站再敢去调整URL结构和格式了。
电子商务网站几乎都是要靠购买流量生存的，除非你是淘宝商城（其实淘宝照样要买流量）。 因此，为了搞清楚购买流量的数量和质量，我们必须要能够在进行网站分析的时候识别这些流量。
为流量来源增加标记其实是一个非常容易实现的领域，而且用link tag的方法几乎就能够解决所有的问题。 但可惜的是，各种情况造成link tag的实施总不是100%令人满意。
不过，不能做到100%，只要能做到90%实际上已经能够帮助到后面的分析，但如果你完全不去做这个工作？——那就只能盲人摸象了。
3. 端到端的ROI监测实施
如果我们想要解决上面的第一个业务需求——市场推广方式是否有效，以及能否进一步提效，其实从分析的方法论角度看并不那么困难，但是我们需要网站分析工具能够实现端到端的ROI监测。
什么是端到端的ROI监测？
这是电子商务网站分析中最重要的一个分析功能。 如果没有这个功能，这个工具对于电子商务网站的适用性就大打折扣。 所谓端到端，一端指的是流量的来源，即你购买的流量；另一端是输出，即这些流量带来的销售。 端到端的ROI即是指流量端的投入和最后流量带来的销售收入的比较。 没有端到端的ROI监测，你就不能真的知道各种市场推广方式是否有效，或者何种方式更有效。
这些功能都不是网站分析工具默认配置可以直接提供的，需要做一些技术设置，属于监测实施的一部分。 我们的最佳实践（Best Practice）是，如果你不能实施前端（即流量来源投入端）投入的监测，那么至少必须保证前端流量来源标记实施以及后端（即流量带来的销售）收入监测的实施。 如果这一块没做好，那么后期想要了解这个领域的优劣，就难如登天。 ?4. 每个页面都正确置入了监测代码吗？
你一定会认为这个问题不值一提，答案当然是都置入了。 但是实际情况并不如此，越大的网站就越可能有漏网之鱼。
如果页面没有代码，那么就只能回过头用服务器日志来解决问题，这可不是一个高效的办法。
三、电子商务网站在线营销效果：
1. SEO的效果衡量 ?
我们传统的方法是只用搜索引擎的SERP的排名来决定SEO的成败。 很直接，很容易操作，但很片面，而且趋势也不明显，不能带来足够的insight。 我们关注更多的指标： ?Organic Search Traffic（自然搜索流量），当然，这个肯定会关注，不用说。 Total Organic Traffic（全部自然流量），这个需要一点儿解释。 如果SEO的效果显现，那么除了搜索引擎上的流量增加，一些来自其他相关网站的潜在流量也会被激发出来。 例如来自SNS网站的分享、推荐类网站的推荐、博客和社区网站以及直接流量（Direct Traffic）等等。 热门关键词。 查看到底是哪些自然关键词更有流量？哪些关键词带来的访问者对商品更有兴趣（注意：这个问题和前面那个问题是两回事）？哪些关键词能带来更高的收入？这些关键词都是极有意义的潜在商业机会，值得通过网站分析进行挖掘，而仅仅通过前端的AdWords或者凤巢系统是不可能完成的。 SEO流量的访问深度。 我们可能遇到过这样的情况，SEO之后，排名升高了，流量也增加了，但是流量的含水量也加大了——bounce rate升高，访问的页面深度降低，网站/页面的停留时间也变短。 所以在SEO效果衡量上，必须在关注数量的同时关注质量。 SEO的端到端ROI。 如果在SEO方面额外进行了花费，那么就应该计算这一策略的投入产出情况。 最后，SERP的关键词Ranking。
2. SEM和硬广的效果衡量
SEM效果衡量和SEO类似，但是更强调端到端的ROI，因为SEM广告的投放效果是可以通过link tag标记进行细分的。 有很多工具都能做到这一点，例如Google Analytics可以跟AdWords无缝衔接，Omniture的Search Center也能提供类似的功能。
硬广的衡量其实和SEM是类似的，关注细分类型乃至个体的端到端ROI以帮助优化具体的投放选择。
3. EDM营销效果衡量 ?
EDM是一个非常特殊的领域，也是我很喜欢的营销方式。 这是因为同SEM等营销方式一样，它是可以被持续优化的，而且因为它含有的信息量很大，所以更容易帮助增加转化。 此外，EDM的优化分析和对一个网站页面的优化分析有非常接近的地方。 ?除了EDM本身关注的指标，如Delivery Rate、Open Rate、Click Rate等之外，与前面的营销方式一样，EDM营销的端到端ROI分析仍被强调为最重要的KPI。 此外，细分EDM的流量也能带来很多优化推广的insight。 另一方面，EDM本身比SEM和硬广具有更多的可优化空间，并且与网页一样，是一个非常好的研究用户行为和兴趣的“观测平台”。
如果可能，我们强烈推荐在EDM中加入网站分析工具的监测代码，这样可以把EDM作为页面来进行分析和优化；另外，link tag是必须要加入的，这样在EDM内置的监测代码不起作用的时候，仍然能够为我们提供完整的clickstream数据。
Kurt告诉我们，这些clickstream数据包括：
1. 邮件元素的点击比较，例如导航部分与正文的点击比较 ?；
2. 促销banner之间的点击比较 ?；
3. Call to action按钮在首屏与非首屏的比较等等，其实和分析网页的互动几乎一样。
此外EDM营销分析中还有一个领域是可以持续优化的，即EDM的数据库。 你可以不断修正和补充，让你的客户数据库更具相关性。
4. 所有营销方式的综合分析 ?
如果link tag标记和端到端的ROI实施都很好的执行了，那么比较不同营销方式带来的效果就不是难事。 ?单位成本的流量比较，这个相对而言能够让你了解在带来流量方面谁更强大； 单位成本的ROI比较，这个能让你知道谁更能帮你赚到钱（显然流量多少和赚钱多少并不能完全划等号），这个有可能能让你得到新的预算分配的方法，并且在不降低营销效果，甚至提升营销效果的前提下降低成本；在我们刚拿到一个电商网站的时候通常不知道如何下手，是优化站内页面，还是大量做站外广告来引流呢？其实我们最该做的就是网站数据分析，通过网站分析工具
抓取用户数据，可以帮助我们看到网站的优缺点以及用户对网站的哪一部分更感兴趣找到这些后对于网站后期的优化会有很大的帮助，找到了数据就等于找到了
用户需求。
以99click商助科技旗下SiteFlow?为例，作为第三方数据分析工具，详细介绍重点关注的模块和指标。
一、流量分析
主要是为对网站整个站点的进行流量监测。 细分维度有：时段、地域、来源、客户端信息等。
可以分引荐、搜索引擎、关键词等渠道实现不同渠道的流量信息，甚至可以实现区分同一渠道付费流量和非付费流量的分流。
2、地域维度
3、时段维度
通过时段维度可以按照（24小时OR日序列）2种模式监测整站流量的24小时变化趋势，以及不同日起的变化趋势。
4、客户端信息
从浏览器、操作系统以及屏幕分辨率方面了解受众群体的客户端属性。
二、站内运营
主要是对重点网页项目做监测，分析每个网页项目的流量、人数、二跳等指标。 还可以通过其他维度来分析特定定制页面的情况。 比如：地域、来源、时段统计等。 具体可以从以下几方面进行阐述分析：如：网页项目分析、站内搜索分析、站内广告分析、页面流向分析、着陆离开分析、场景转换分析、页面流量分析。
1、网页项目分析
比如网站首页、导航页，或者产品页，若是产品页，通过定制可以对不同id的产品进行细化分析。 可用于调整页面内容的排列位置，摆放顺序等。
2、站内搜索分析
对站内搜索页面上的关键字使用情况进行分析，主要展示数据为：关键字、关键字带来的浏览量、使用关键字的用户数、用户百分比、点击量、点击率。 主要作用是便于网站了解用户的主动喜好。
3、站内广告分析
展示点击站内广告后形成的转化情况及该站内广告的点击情况。
4、页面流向分析
以您定制的起始页面为起点，记录用户10 步内的页面浏览情况，默认展示使用最频繁的浏览路径。
5、着陆离开分析
记录用户从哪些页面进入网站，从哪些页面最终离开网站，了解网站的主要入口、出口情况。
6、场景转换分析
用户可以根据网站自身的结构，定制场景，查看用户是否是按照定制的场景在网站之中去行走的，如果不是按照这样的行走路径。 可以根据场景中的流程来实时改进。
7、页面流量分析
呈现网站流量较大的URL的流量数据，了解不同页面的流量情况，根据这样的数据来查看网站是否有数据异常，或者需要重点关注的页面。
三、转化分析
主要是对网站的转化效果进行分析。 转化目标可以通过多个角度去监测数据：外部来源、关键词、着陆页面、地域分布、时段统计、广告转化。 该功能的主要目的清晰呈现网站的转化结构，便于网站优化推广渠道、方式，进而最大化提高网站的转化率。
2、关键词：不同搜索引擎关键词对转化带来的影响。
3、着陆页面：不同着陆页面对转化的影响。
4、地域分布：转化的人群都来自哪些省份。
5、时段分布：统计转化来自于哪些时段或者时点。
6、广告转化：不同广告媒体、广告位带来的转化数量。
四、广告管理
主要是实现站外广告投放的营销监测。 。 投放形式有：品牌广告、竞价SEM、直邮EDM、渠道广告。 还可以通过定制报表来实现自定义选择活动到邮件的功能。 通过该功能，不仅可以掌握精准的投放数据，更有利于发现不同渠道的效果好坏（比如流量质量、转化效果等），对投放渠道进行优化，提升推广的ROI。
五、会员分析
了解会员在重点页面、重点频道的流量贡献，了解会员在网站的行走路径，了解会员地域、年龄等属性分布，并详细分析不同会员在网站的关键行为，比如产品浏览、入蓝、订购等指标，为网站的精准营销提供有力的数据支持。
六、业务分析
通过对每种产品的销量情况查找产品存在的缺陷，进而找出解决方案。 对每个产品进行浏览/入蓝/订单分析，发现热门但点击率、入蓝率不高的产品，从而进行策略调整，也可以细分不同品牌、品类、分店等维度来分析。 1、树立良好的品牌形象
网上购物很难看到实物，一般就是从产品的文字和图片，客服的介绍以及用户评价来了解这款产品。 知道用户是怎么来了解一款产品，那我们就要把这些东西做好，产品的文字说明要很详细、真实，产品图片要精美，做好服务让用户给好评。 做好这些给用户一个好印象之外，同时也是给自己网站树立一个以优质服务和产品的良好品牌形象，从而赢得消费者的信赖。
2、专业的网络客服
刚才上面说到消费者网上了解一款产品，其中包括客服的介绍，所以客服对一笔交易的成功与否也是非常重要的。 网络客服不光介绍这款产品，同时要懂营销技巧、产品的专业知识、良好的心理素质等等。 我认为网络客服通过专业的岗前培训，完整专业技能测试才能上岗。
3、良好的售后服务
不管一款什么产品，一批生产出来之后，肯定有好有坏。 流落到客户手里就会有有问题的产品，这个时候用户肯定会找到网站。 我们需要提供很好的售后服务，不能卖了就不管了，这样子下次他再买产品就不会找你，更不可能给你介绍新客户。 人心都是肉长的，只要你认真的做好售后服务，产品的一些缺点，往往就会被用户忽略。 之前当当网和京东都有曝光过售后不好的问题，但是他们都及时处理了，这样或多或少会影响他们的品牌形象，电子商务网站的售后服务是非常重要的。
4、完善的物流服务
网上购过物的朋友都知道，有时候产品出现损坏或者收货时间很长，由于商家和物流运输公司是两个不同的个体，到最后面是互相推卸责任，让消费者都无法找到责任方，同时也非常郁闷，无形中让用户畏惧网上购物，更不会信任你这个网站了。 这也是阿里巴巴和京东商城今年都发巨资来建设自己的物流运输体系的原因。 小的电子商务网站不能建设自己的物流体系，但是可以跟物流公司签订合同或者相关协议来保障用户的权益，同时也是给自己的形象加分。
电子商务这一块以后的发展前景非常不错，很多大型it企业都非常看好，一些传统企业也参加进来了。 将来的竞争也会非常大，我认为价格是吸引客户的一方面，优质的产品和服务才是留住老用户和吸引跟多新用户的法宝。
运营作用
在企业的运营过程中，无论企业规模或类型，总有优化的空间。 是否需要引入运营经理，或者自己扮演多重角色呢？答案可能取决于具体情况。 运营经理，或首席运营官的主要任务是识别并解决工作流程、生产技术、产品质量、供应链、库存管理以及生产等环节中的瓶颈或效率低下的问题，这些问题直接关系到企业的盈利能力和生存。 他们通过重组流程，提升效率，以增强公司的盈利能力。
运营经理的核心目标始终是客户导向，与我们提倡的理念相符：确保客户满意度并培养他们的忠诚度。 无法令客户满意，企业的存在意义何在？通过对企业运营的深入分析和管理，可以确保以合理成本生产出满足市场需求的产品。
运营管理涉及企业运作的各个层面，包括供应链管理、产品质量控制、生产计划、销售与市场推广、员工安全与健康，以及环保责任等。 运营经理运用各种工具，如绩效评估、流程图、最佳实践和标杆管理，来发现问题并寻求最佳解决方案。
运营经理的角色可能因行业不同而有所差异，但即便是小型如唐人街小吃店，细心审视运营状况也能带来显著改进。 本文将深入探讨运营管理的各个方面，分享一些实用的方法、技巧和理念，帮助您提升运营效率，从而实现业务的繁荣发展。
扩展资料运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。
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