网络推广绩效考核：关键指标和度量标准剖析

信途科技新闻资讯 2024-10-21 1 0

网络推广已成为企业营销不可或缺的一部分。为了确保网络推广工作的有效性和效率，绩效考核至关重要。本文将深入剖析网络推广绩效考核的关键指标和度量标准，帮助您全面评估和改进推广效果。

一、网站流量指标

网站流量是衡量网络推广效果的基本指标。它反映了网站的吸引力和推广活动的效率。

总访问量：网站在指定时间段内收到的所有访问数。
唯一访问量：访问网站的独立设备数或用户数。
页面浏览量：用户在网站上浏览的页面总数。
平均停留时长：用户在网站上停留的平均时间。
跳出率：只访问一个页面就离开网站的用户比例。

二、转化率指标

转化率指标衡量推广活动将目标受众转换为客户或潜在客户的能力。

总体转化率：完成特定目标（例如购买、注册）的访问者比例。
线索转化率：将潜在客户转化。
客户满意度：客户对网站、产品或服务的满意程度。
网站可用性：网站是否易于使用和导航。
成本效益：推广活动的投资回报率（ROI）。

结论

网络推广绩效考核是确保推广活动有效性和效率的关键。通过跟踪和分析关键指标和度量标准，企业可以评估其推广工作，识别改进领域，并最终提高网络推广的投资回报率。定期审查绩效并根据需要进行调整至关重要，以确保网络推广活动持续与业务目标保持一致。

KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标包括那些指标?

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、指标应该可控制，可以达到。 4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立KPI定义指标表。三、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。 SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ---善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。参考资料：

如何制定关键绩效考核指标体系

一、概述关键绩效考核指标（KPI）是对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量流程绩效的一种量化管理指标。它是将企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。二、KPI设计的基本思路1. 鱼骨图分析法：通过确定个体因素或组织因素与公司整体利益的关系，定义成功的关键因素，确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系，以及关键绩效指标的分解。 2. 工作量化的灵活处理：对于难以量化的部门，从工作要求、时间节点上进行量化。 3. PDCA循环：通过专业人员设计、公司领导班子审议、修订、职能部门讨论、集中修订、上报批准下发等步骤，逐步完善和落实关键绩效指标。 4. KPI考核的支持环境：建立绩效导向的企业文化，各级主管人员肩负绩效管理任务，重视绩效沟通制度建设，绩效考核结果与价值分配挂钩。三、KPI指标体系建立流程1. 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。 2. 确定各支持性业务流程目标，运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 3. 确认各业务流程与各职能部门的联系，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联。 4. 提取部门级KPI指标，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。四、KPI的目标制定从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系。在落实战略时，需要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。五、建立KPI指标的要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，然后用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。六、KPI系统设计原则误区1. 对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题。 2. 对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题。 3. 对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题。 4. 对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题。 5. 对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。七、各主要责任中心KPI指标- 研发系统：新产品销售额比率增长率、老产品市场增长率、人均新产品毛利增长率、老产品技术优化及物料成本降低额、运行产品故障数下降率。 - 营销系统：销售额增长率、出口收入占销售收入比率增长率、人均销售毛利增长率、销售费用率降低率、合同错误率降低率。 - 采购系统：合格物料及时供应率提高率、人均物料采购额增长率、可比采购成本降低率。 - 生产系统：及时齐套发货率增长率、人均产值增长率、制造费用率降低率、产品制造直通率提高率。 - 财经管理系统：净利润增长率、财经管理人员比例降低率、管理费用率降低率。