导言
投资推广对于吸引投资和促进经济发展至关重要。有效的投资推广策略可以帮助目的地提升其作为投资目的地的形象、吸引目标投资，并最大化投资对经济的积极影响。本文将提供一个全面的指南，从目标设定到绩效评估，涵盖投资推广策略和执行的各个方面。目标设定
制定明确且可衡量的目标至关重要。投资推广目标应与总体经济发展目标相一致。常见目标包括：- 增加来自目标市场的外商直接投资 (FDI)
- 吸引特定行业或领域的投资
- 创造就业机会
- 提升目的地作为投资目的地的形象
市场研究与定位
深入了解目标市场是制定成功投资推广策略的基础。市场研究应涵盖：- 目标投资者的行业、规模和偏好
- 竞争对手的优势和劣势
- 制约投资的潜在障碍
- 有效沟通渠道
价值主张的制定
价值主张清楚地阐述了投资目的地对投资者的独特优势。它应强调：- 地理位置和基础设施
- 技能和劳动力
- 税收和投资激励措施
- 生活质量
营销传播
有效的营销传播至关重要，可以让目标投资者了解投资目的地的优势。频道包括：- 投资会议和展览
- 网络和社交媒体
- 印刷和在线出版物
- 路演和投资者关系活动
投资促进机构
投资促进机构在实施投资推广策略中发挥着至关重要的作用。它们负责：- 收集和传播有关投资目的地的信息
- 向潜在投资者提供个性化支持
- 促进与当地企业和政府的联系
- 游说有利于投资的政策
投资后的保留和支持
投资推广并不止步于吸引投资。为了最大化投资效益，必须实施投资后保留和支持计划，包括：- 持续提供个性化支持
- 监测投资者的需求并提供解决方案
- 协助投资者解决运营挑战
- 建立投资者社区和网络
绩效评估
定期评估投资推广策略的绩效非常重要。衡量标准包括：- 吸引的投资额
- 创造的就业机会
- 目的地的形象提升
- 目标市场覆盖率
持续改进
投资推广是一个持续的过程。根据评估结果，应不断改进策略和执行以提高效率和效果。结论
有效的投资推广策略对于提升目的地作为投资目的地的形象、吸引目标投资，并为经济带来积极影响至关重要。遵循本文中概述的指南，组织可以制定并执行全面的计划，最大化投资推广活动的成果。关于技术研发企业如何推进PBC考核
关于技术研发企业如何推进PBC考核
很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。 这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。 曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软体程式码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是 大家都很忙，疲于写程式，工作结果完全超过了预期目标，但是软体的功能却没有实现，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。 虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。 研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点：■ 绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；■ 工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；■ 定性内容较多，影响考核的公正性；■ 考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。 面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。 这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。 怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路：正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。 研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。 效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。 效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品资料准确率等等。 绩效指标提炼的过程实际上就是管理程式和工作流程的分析过程：路径指标路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。 从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程式是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标。 这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。 产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定（见表一）。 统计方法:1.路标和0级计划、1级计划基本资料和经过更改认可后的资料。 2.在进行决策点评审（主要是概念决策评审）时，对照路标和0级计划、1级计划，检查是否在规划范围内以及时间偏差，在会议纪要中说明：(1) 本版本是否计入非正常增删版本数；(2) 本版本是否计入未按路标执行的版本数；(3) 本版本启动时间与规划的时间偏差（天）；(4) 本版本与路标偏差的情况分析（包括情况说明、反映出的问题、改进措施等）。 行为指标行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。 正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这些内容就要求员工在研发的过程中关注文件的积累、资料的准确、程式的明晰记录等等。 因此，可以设定文件完整率、专案报告完整性、资料差错分析等指标，以提出对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化通道方案设计时需要分析的内容。 如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。 效益指标作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。 由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的专案制考核指标的特点。 同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业部、专案开发团队的考核更为合适。 如何选择考核方式研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。 部门团队考核在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。 因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。 但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下两点：■ 对于效益指标，采取按专案周期进行考核的方式。 许多研发成果的好坏是在专案结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。 ■ 对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标。 其中，路径指标占整体考核成绩的50％～70％，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。 为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。 员工个人由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模组或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。 他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。 因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用PBC（Personal Business Commitment个人业绩承诺）评价方式。 PBC的程式是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。 PBC的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。 其具体操作方式如下：建立PBC目标考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是专案组组长交流部门或是专案组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。 这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过WIN、EXECUTE、TEAM三个层次来表达:■ 赢的承诺：为了支援部门或是专案组工作目标的完成，你必须做些什么。 指标主要是行为指标和路径指标的结合。 ■ 执行的承诺：通过什么方法完成你赢的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。 ■ 团队的承诺：为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。 高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支援，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。 PBC的举例见表二。 过程辅导任何绩效考核工作都不是秋后算帐的评判，在工作的执行过程中，主管要即时给予员工支援和辅导，帮助员工解决问题和提升能力，这一点在一般的考核评价方式中都有介绍，在此不再赘述。 考核评价依据考核周期之初确定的业绩承诺，主管对员工的整个工作情况进行评价，员工的绩效考核以目标完成结果为依据，考核的等级将影响员工的价值回报。 部门团队与个人考核的关系部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同，但两者不是孤立的，只有员工个人的业绩达成了，才能保证整个组织绩效的实现。 为此，针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报，保证两者成为有机的整体。
如何加强企业技术储备，技术研发实力和水平
技术储备包含十个管理细节及要点，分别是：技术战略：企业根据发展战略、竞争战略和产品战略，制定技术战略及规划，用战略规划指导和规范企业的技术研发和储备行动。 技术战略应是技术储备行动指南针，以评价储备技术的选择和资源投入。 主产品系定位：企业当前主要系列产品的定位，是企业技术储备的首先考虑项，围绕当前主打产品展开的技术储备，影响到产品系列的持续升级及长久的经济回报。 所以主产品定位决定技术储备投入方向。 主产品系技术储备：围绕主产品系展开的技术储备，包括制程工艺技术、材料开发和试验技术、产品生产和创新技术、装置工艺技术、产品系列开发技术、主产品系扩充套件延伸技术等，围绕主产品功能、效能、生产等展开。 企业应对主产品系的技术储备，制定储备技术研发指令和相关技术储备要求。 技术转化条件：企业应设定明确的技术投产转化条件，包括市场需求程度、技术成熟程度、企业决策要求等整体技术应用，产品改良、工艺／品质改良、装置／制程改良、顾客需求满足能力改良等部分的技术应用。 技术转化条件应分固定要求的部分，即达到规定条件就可以转化；变动的部分，即技术研发时设定的转化条件。 在研发储备立项时，就应确定变动转化的基本条件和充分条件，以及时将研发成果变现。 非主产品系定位：企业当前产品主要系列之外新利润增长点的定位，是企业非主产品系定位之外技术储备的必须考虑项，围绕预期的产品定位展开的技术储备，影响到新开发的产品系列带来的经济回报。 储备必要性研判：并非所有看上去需要储备的技术，都有储备的价值，企业应对何种技术或技术趋势保持追踪和储备决策，制定明确的战略选择条件。 必要性研判使企业评判资源，并投向最值得投入的方向。 非主产品系研发：非主产品系产品的研发，应有开发验证过程，以确定该技术值得投入，该产品所涉及的风险是可控的。 非主产品系研发应包含策划（如何研发）、输入（应具备的条件）、输出（研发成果）、评审（评价稽核）、验证（技术性评判）、确认（可开展或投产审批）及变更（后续优化）控制等七个步骤。 非主产品系储备：围绕主产品系展开的技术储备，包括制程工艺技术、材料开发和试验技术、产品生产和创新技术、装置工艺技术、产品系列开发技术、主产品系扩充套件延伸技术等，围绕主产品功能、效能、生产等展开。 企业应对主产品系的技术储备，制定储备研发指令和相关要求。 储备技术价值评价：企业定期根据市场变化、技术趋势、顾客需求变动等资讯，对已经储备的或正在储备研发过程的技术，进行技术的商业价值评估。 评价的前提条件及评价专案、方式、参与者等，都应作出明确规定，以确保企业所有已经储备的价值，都有价值实现可能，对于不适用储备技术应做出处置决策。 储备技术转化：企业对储备技术的转化需求评价、转化过程控制、技术转化的成熟度验证等行动，做出明确规定，以便于技术部门有足够授权，评价其储备的技术商业价值实现。
区块链技术研发企业哪家好？
区块链是分散式资料储存、点对点传输、共识机制、加密演算法等计算机技术的新型应用模式。 是一种按照时间顺序将资料区块以顺序相连的方式组合成的一 种链式资料结构， 并以密码学方式保证的不可篡改和不可伪造的分散式账本。 区块链技术研发企业可以选英唐众创，其表示区块链技术可以应用于多个场景，例如金融业、网路安全、身份资讯管理、公证、投票等，目前来看，原来非中心化的、无法中心化的应用可能比较容易应用区块链技术。
企业如何给销售考核？
转载以下资料供参考
销售人员绩效考核绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。 绩效管理的意义绩效管理促进质量管理绩效管理提高员工工作的动机水平绩效管理促进组织内部资讯流通和企业文化建设绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统绩效考核是一个体系主要操步骤如下：（下面为了你的操作性，举了例子）一绩效管理四阶段及闭环体系1.绩效计划与活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始2.绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议。 时间：整个绩效期间3.绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论.。 时间：绩效期间结束时4.绩效评估（评价）：活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时二、绩效考核主体培训的内容及方式考核道德考核纪律考核基础理论知识考核技能四、绩效指标的制定绩效考核专案 比如：1.销 售 利 润绩效标准年销售额超过500万；年净利润超过50万2.费 用实际费用与预算之间的差异实际费用与预算费用控制在10%以内3.客 户 服 务投诉率客户投诉率不得高于5%五：绩效考核指标的分类一般按照按内容分的：工作业绩考核指标（完成工作的数量、质量以及为组织作出的贡献）工作能力考核指标（体能、学识、智慧、专业技能）工作态度考核指标（敬业、勤劳、忠诚、自制、进取、协作、热情）六、绩效考评指标选择的方法（C）A.工作分析法（HR主管职位说明书）B.个案研究法C.问卷调研法（HR员工关系调查问卷）D.专题访问法（类同结构化面试）E.经验总结法
布克厨卫技术研发能力如何？
他们有自己的技术人员，投入也大。 同学也在那上班，待遇还很不错。
企业如何以绩效考核促进企业成长？
绩效，可以说是一个或者几个员工的劳动成果，它的多少能直接反应出企业的效率金额就是生产量，对于员工绩效的考核，可以直接从平时的工作数量以及每个员工的劳动多少看出，当然可以对每个员工就行比赛啊等等的方法来观察，对于好的加以利用创造更多价值，不好的加以鼓励，通过培训和学习让他们知道效率对企业的重要性，以此提高他们的工作效率。 注意，对于绩效好的员工，一定要大力的利用并抓住，只有多培养骨干才能更好的壮大企业，同时其他员工每个人的作用也不能忽视，要统筹兼顾，只有团队的力量才能让你发展。
中国企业为什么不太注重技术研发
技术开发（Technical Development）是把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活动。 工业企业技术开发的物件主要有：产品的开发、装置与工具的开发、生产工艺的开发、能源与原材料的开发、改善环境的技术开发等。 不同的企业可根据不同的情况选择技术开发的重点。
企业如何推进ISO9001,相关培训资料
1、首先要进行关于ISO9001:2000的培训，让大家理解ISO9001的原则。 2、指定管理者代表，负责整个公司质量管理体系的建立。 并编写质量手册，筹划整个公司管理体系的框架。 3、请各部门的主管根据ISO9001的原则编写自己部门的管理程式档案、并根据程式档案编制相关的规定、作业指导书和相应的质量记录格式。 4、组织相关人员对所有的质量管理档案进行讨论和定稿，将相应的管理档案释出到相应的部门。 5、组织全员进行质量体系的培训，务必使所有员工清晰、明确地了解到与自己有关的管理档案的内容，必要时可以进行考试。 6、质量管理体系的执行和检查。 体系开始执行后，定期的内部稽核是非常重要的。 6-1、需要在公司内部指定若干内部稽核员（我们叫做内审员）。 内审员必须能够很好地掌握ISO9001的精髓，并具有认真、细致的品质。 6-2、内审的目的是检查档案规定的管理内容是否被正确、彻底地执行，但内审不可能检查所有的和质量相关行为和活动，因此只能进行抽查。 6-3、每次内审前，每位内审员必须作出详细的内审策划，包括要稽核的相关档案内容，抽样的内容和数量等。 策划内容一般要经过管理者代表批准。 6-4、内审策划被批准后，相应的内审员要严格按照策划内容进行稽核，稽核的主要依据是管理档案的内容和相关的质量记录。 6-5、稽核中发现的不符合管理档案规定的要记不符合项，并根据严重的程度分级。 6-6、稽核完成后召开内审总结会议，宣布内审结果并向相关部门发不符合项通知。 6-7、内审在初期应该频度高一些，如每月进行。 随着时间推移可以逐渐降低频度，譬如一年后可以改为每三个月进行一次。 7、内审开出的不符合项要由责任部门在收到不符合项通知后的短期内（如一周内）提出“纠正预防措施”，并执行。 纠正预防措施的有效性必须要在下一次内审时进行重点验证。 8、管理体系执行一段时间后，需要根据实际的执行情况对管理档案进行修正和再培训。 注意点：A、ISO9001:2000的实施和推进是典型的一把手工程，企业的最高领导必须亲自抓并且带头执行。 否则的话就会让整个过程变成闹剧或者儿戏。 B、重点是内审和纠正预防，如果能够认真去做，会得到非常好的效果。 C、ISO9001是基于档案的管理方法，讲究的是说到做到，因此做不到的事情不要写到档案中去。 以上，希望能对您有所帮助。
技术研发类有关的职业?
唉，这个问题。 。 。 每个行业都有技术研发。 比如机械装置研发、应用软体研发、汽车外观研发、冶炼工艺流程研发。 。 。
企业通过战略管理如何推进企业技术创新
首先头脑中没有东西肯定是写不出来的，从网上找找企业战略管理的例项，相信会给你一些灵感，这样再下笔写出的东西实用性与时效性应该就会比较强了。
如何推广一个产品
一、找代言达人——目前大致情况如下：十万粉丝的博主，一般一个周期的费用大概为2000~3500元
二、编辑文案——一篇十几块到几十块左右不等，主要看内容质量；一般一个周期要发20~80篇，主要根据产品类别而定
三、推广内容的拍摄——主要针对内容而言，价格浮动较大几百上千，几万的也有
四、一些综合渠道的推广——比如想上小红书热门话题，或者其他渠道对产品形象的维护，这个主要看具体情况，一般几百上千块就可以搞定
那么总的看来一次相对较好的产品运营推广大概花费要七八万，如果是想先试试水，建议先自己了解一下价格，货比三家总是要踏实一些。
你为什么不努力工作？（关于OKR目标管理）
我们为什么要工作？我们为什么要放弃既快乐又刺激的安逸生活，每天早晨睡眼惺忪地从舒适的床上挣扎而起？乍听之下，这个问题好像并不值得问。 我们都听过一个段子，并且很多人都感同身受。 它是这么说的：能驱使一个成年人，在每周一到周五的清晨，全然不顾外面寒风凛冽，准时挥别温暖被窝离开家门的，或许只有贫穷了。 工作是为了钱，这是大实话。 但是你有没有想过，工作真的只是为了养家糊口吗？是越努力的工作我们的生活就会越富足吗？如果我告诉你，工作是为了提升自我，实现人生理想，或者改变世界之类的，那你可能会立马合上书走人了，你可能觉得那是纯粹的鸡汤。 没错，那些一提及工作就大谈理想的人确实有，尤其是拥有创业思维，在创业领域，或者一个组织中从事开创性工作的人确实如此。 但这部分人，在任何组织里都是极少数。 对于绝大数人不具有普适价值。 那么对于绝大多数人来说，为什么要努力工作？只有真正弄明白这个问题的本质，我们才有可能把工作变得更有吸引力，把工作做出成就感。 全球第一大调查咨询公司盖洛普从上个世纪90年代开始，就一直调查全球职场人士的工作状态。 他们用了二十多年的时间，访问了189个国家的2500万名员工。 总体结果是，只有13%的员工积极工作，干劲十足，不断推进公司发展；63%的人对工作不太投入，懒懒散散；还有剩下的24%更恐怖，完全是消极怠工，对工作除了厌恶还是厌恶。 在这13%的积极员工中，他们把工作当成了事业，并不断挑战、磨练和提升自己，获得了非凡的成就感。 但是，我们更多的人讨厌工作，是因为我们没有那样的工作啊！我们大部分人的工作本来就是僵化机械、没有发挥空间，有时候还伴随着突破心理防线和道德底线，所以我们应该说，是这87%的大多数讨厌工作的人错了吗？显然不合理，也许应该是工作这件事本身应该反省一下了。 施瓦茨教授在《你为什么而工作：价值型员工进阶指南》对于工作的意义进行了一次彻底的追根溯源，他从经济学鼻祖亚当斯密的《国富论》说起，“如果一个人从事某项繁重的工作，和他无所事事所获得的报酬是一样的话，那么他就会马马虎虎地应付，因为懒惰和图舒服是每个人的天性。 ”亚当·斯密根据这种所谓人的天性，主张把工作流程细化为简单、重复、没有实质意义的环节来进行。 他描述过一家大头针工厂的生产过程：一个人把金属丝拉长，一个人拉直，一个人切断，一个人削尖针头，一个人磨针尾，10个工人一天可以生产4万8千枚大头针；如果不是分工协作，一个人走完全套流程，每个人连20枚都完成不了。 每个人重复重复再重复，就像《摩登时代》里的卓别林那样，当然是枯燥的，但效率上去了。 什么人会愿意在这种工厂里，做日复一日、简单重复的工作啊？这听起来好像西西弗斯的诅咒那么不可思议。 但是两百多年后的今天，我们已经看到，亚当·斯密的这套“人性懒惰、报酬至上”的设计已经遍布市场经济制度下的所有行业，不管是工业生产行业，还是教育和文化行业，都开始切分流程，量化工作，定期核算投入产出，而且人们对此津津乐道，只是越来越多的人迈着沉重的步伐出门上班，除了物质报酬，已经找不到其他任何理由了。 是亚当斯密发现了人性，并最终预言了200年后今天人们对工作的态度吗？恐怕不是。 先看两个工作中很常见的例子 故事一：有一天，一个病人的父亲跟清洁工卢克大发脾气，说他没有打扫他儿子的病房，但其实卢克已经打扫过了，只不过当时这个父亲不在场。 卢克开始跟这个父亲争论，但是突然，他像是意识到什么一样，马上说：对不起，我会去打扫房间。 卢克为什么不据理力争了？他事后跟访谈人员说：他一下子理解了这个父亲，他儿子已经在医院躺了六个月，他自己焦头烂额，精神紧张。 想到这些，卢克就不生气了，当着这个父亲的面又把房间打扫了一遍。 故事二：卢克的同事，另一个清洁工，本来在拖医院大堂的地，看到一个病人因为刚刚做完了大手术，在恢复性地锻炼上下楼梯，他马上就停下了手里的活儿，因为怕刚拖完的地太滑。 还有一个他们的同事，每周都会给病房里换一幅画，给病人跳舞，给病人放脱口秀，逗他们开心。 这种例子可能你可以列举出一大堆，任何人在工作中总会有那么一些充满热情和使命感的时刻，也会为自己的工作而充满成就感，但是你会因此而得到激励吗？管理层会怎么看待这种行为的。 其实医院对清洁工的岗位要求其实是有明确的考核标准的，也就是我们熟知的KPI（关键绩效指标：Key Performance Indicator），比如说：第一，打扫房间，清洁室内设备；第二，清洗便池、下水道；第三，清洗脏衣服，铺床叠被，换灯泡；第四，拖大厅和楼梯……不一而足。 其中并没有一项是关心和宽慰病人和家属，让他们心情愉快。 但是卢克和他的同事就是会为病人病情好转而高兴，就是会鼓励病人和家属，想办法分散他们的疼痛和恐惧，当病人和家属想要倾诉的时候，他们会倾听，并且安慰他们。 这些清洁工没有死板地完成岗位职责，其余一概不论，而是自发地重新定义了他们的工作日程，把医院“救死扶伤、缓解痛苦”的宗旨内化进了他们对工作的理解中。 然而他们的工作通常会被认为是在偷懒，如果医院领导是亚当·斯密的信徒，那一定会认为卢克的工作效率不高，因为如果他只执行岗位职责，明明可以在同样的时间里打扫更多的房间；而且，卢克这样的人没法控制，因为他们会做超出职责的工作，管理人员就没法再对他进行有效管理。 所以，是人们本身对于工作缺乏积极性和主动性吗？是大多数人不愿意进行创造性的，更有使命感的工作吗？并非如此，研究人员调查了大量行业，特别是一般人认为是重复劳动的、没有什么发挥空间的、个人价值很少能够实现的那种行业，比如工厂工人、勤杂工、理发师、护士等等，发现他们中间都有人能从工作中找到意义所在，而不是单纯的干活儿领钱。 所有这一切的开端，其实只是来源于亚当斯密对人类天性和人类动机的一个假设。 换句话说，是亚当斯密的假设和后来这个假设被不断的演进最终让工作变得没有意义。 为什么这么说？这就是社会理论的特点了。 自然科学的定律随你人类怎么去发现和归纳，宇宙本身都不会改变运行方式；而社会理论就不同了，一个观念被发明出来，不论是正确的还是错误的，它都会对人们的行为产生深远的影响，并且，让人们的行为照着这个观念的逻辑去演变，让这个理论变得愈发的牢固，社会学理论把这个现象叫“自我实现的预言”。 有一个教育领域的经典实验是这样的：研究人员在小学的教室里随机地指定一些学生，告诉老师说他们“智力超群”，未来非常有可能取得很好的学术成就。 当然都是瞎说。 但是，因为专家都发话了，他们的老师在有意无意中改变了对待这些学生的方式，而那些被称为智力超群的孩子们也因此对自己有了更高的期待，更加的自律和发愤图强。 期末的时候，这些小学生真的表现得非常好，甚至这直接影响了他们的未来的人生进程。 再比如说，有人觉得自己有点内向，不太善于公开场合讲话，所以每次有公开场合演讲的机会，他都会在内心暗示自己，我不适合做这件事，我一定会搞砸的，所以总是主动退缩，正是因为这一次次的退缩，让他失去了对于公开演讲最重要的锻炼机会，我们知道几乎所有好的演讲者的能力都是需要千百次的刻意练习，而他没有经过练习，自然也就不可能成为一个优秀的演讲者，这其实是他自己给自己提前下了一个难以自我实现的预言。 这已经很好地说明了观念对行为的作用，只要人们愿意相信，不管对错，它都可以变成真的。 很多牛人都很喜欢引用这种社会学理论，并赋予它新的定义，比如马云说的，因为相信，所以看见；比如李笑来说的自证预言。 其实亚当·斯密也早就知道这个道理，他的原话是这样说的：将生命耗费在一些简单操作上的人是没有机会发挥他们的聪明才智的。 同时，由于他们所做的工作极其简单，根本不存在什么困难，所以也就根本不可能为了解决困难发明出什么来。 所以他们也就自然地丧失了开发聪明才智的习惯，久而久之，他们也就变成了人类可能的愚蠢而傲慢的样子。 回到主题，能说人性就是贪图舒适安逸，只求金钱回报而不讲精神回报的吗？错了，人类的懒惰贪图安逸的天性是被发明，而不是发现，是亚当·斯密对人性进行了这样的发明，并经过200年最终将这种发明应用到整个世界。 因此，如果我们要打破这个诅咒，彻底解决自己不愿意努力工作的问题，就需要重新定义人性。 从前面医院清洁工的故事中我们知道，其实每个人都倾向于给自己的工作赋予意义，当人们把自己的工作视作有意义，甚至视为使命时，他做的就会超出“工作”和“职业”要求的范畴，工作就不再是一个养家糊口的饭碗，而变成了成就感、荣誉感和使命感的来源。 但是这一切的前提是，工作本身能够给予多大的自由空间让他们养成这样的“高尚品质”。 如果说在过去，物质资源贫乏，人们为了生存不得不以牺牲精神世界的代价去获取物质上的丰富，那么时至今日，人们的物质生活已经极大改善，重新定义人性，努力去创造一种值得我们追求的人性才是更有意义也势在必行的事。 幸运的是，很多管理者已经意识到了这一点，比如很多组织和单位引入了新的OKR（目标与关键成果：Objectives and Key Results）评价机制，取代了KPI考核，这是一种目标和绩效管理方式，更是一种内部沟通机制。 硅谷传奇投资人约翰·杜尔在《这就是OKR》中给出了几条原则以区别OKR与传统的指标考核的区别，包括：不要自上而下地设定OKR；勇于失败，不要与个人的绩效挂钩；始终保持耐心和决心等原则。 不要自上而下地设定OKR。 也就是说，不能从上到下地摊派目标。 假设有这么一支橄榄球队，总经理的目标就是要为球队所有者赚钱，因此他给自己设定两个关键结果，一是赢下“超级碗”，也就是美国职业橄榄球大联盟的冠军；二是球队的主场上座率要达到90%，这样才会创造更多的收益。 总经理的OKR，分解到球队主教练，他的目标就是夺得超级碗冠军，关键结果就会包括每场比赛进攻上要拿下多少分数，而防守上又不能让对手拿下多少分数等。 之后，再往下分解到进攻教练、防守教练，直到分解到每一个球员。 与此同时，市场营销的负责人，则会把总经理的另一个关键结果，主场上座率达到90%，一一分解到团队中去。 这样自上而下的方法，咱们在设定KPI的时候，可能很熟悉，因为建立KPI指标，首先就是要明确组织级KPI。 接下来，各部门的主管再进行分解，建立部门级KPI。 最后，再进一步细分为个人KPI。 虽然看上去很明确，但是很容易变成搞摊派。 设定OKR，应该是自下而上的，前提是给每一个人充分的自由。 对于这支橄榄球队来说，应该是从每一名队员开始，制订自己的OKR。 比如我是一名进攻球员，那我的OKR不应该是进攻教练告诉我的，而应该是自己主动去设定的。 在设定的过程中当然要考虑很多因素，包括我去年完成了多少次得分、和队友的默契程度如何、球队的战术选择等。 当我把自己的OKR设定好后，球队会再根据整体的需要，跟我沟通，把我最终的OKR确定下来。 因为这个目标是我自己设定的，因此我会更有意愿去完成它。 而且前边我们还说过，OKR需要公开，这样就能促成更多的合作，在组织内部尽可能多地形成横向的、纵向的联系。 这是一个形成集体共识的过程。 勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩。 OKR必须是具有挑战性的，是用来把人们带出舒适区的，因此要明确失败是不可避免的。 比如在谷歌，就有两个OKR篮子，一类是要达成的目标，必须在给定时间内完成；一类是延展性的目标，失败率在40%左右。 谷歌公司设定的OKR，还跟职务升迁、年终奖多少无关。 这是OKR和KPI另一个非常关键的区别，它不是用来给每个人论功行赏的，而是用来给每个人确定前进节奏的。 只有这样，每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果。 不过，尽管OKR只是一个指引，而不是一个成绩。 但由于有的人对自己会过于严格，而有的人对自己又过于宽松，所以制定之后，还需要团队领导来进行干预调整。 始终保持耐心和决心。 使用OKR是一个过程，总是会有错误。 所以，OKR也不是一成不变的，可以灵活调整。 在先行企业推广OKR的过程中就发现，大部分企业要完整地走完三到四次设定OKR的流程，才能真正上手。 之后随着使用次数的增多，员工对OKR的理解也会逐步加深。 这是一种文化的认同，而并非可以上手即用的工具。 总结来说，目标就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题。 这里很重要的一点，目标是你自己给自己设定，并对外宣告的，而不是领导强压给你的，这种目标一定是具备一定难度，但是垫垫脚，跳一跳就能够得着的；关键结果则是你要如何达成目标，解决“怎么做”的问题。 目标是带有启发性的，就像远方的地平线。 而关键结果则要接地气，就像眼前要翻越的山峰。 但是，在设定目标和关键结果之前，一定要想清楚“为什么”，也就是意义的问题，当你赋予自己行动的意义，那么努力工作也将不再是一种枯燥无聊的混吃等死了。 附上关于吴军老师2017年的OKR管理心得吴军《谷歌来信》2017年我的目标，顺便介绍谷歌的目标管理方法 前一阵子我总结了一下2016年所做的事情，节后第一个工作日，和你分享一下我在2017年想做的事情。 在介绍具体想法之前，先给你介绍一下Google的目标管理方法。 Google的每个员工每个季度都需要给自己定一个或者几个目标（Objectives），以及衡量目标是否达成的关键结果（Key Results），这几个词合在一起被称为“OKR”。 每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。 如果谁没有制定OKR，一目了然，即使没有人催你，大家看到你的网页上面是一片空白，你自己都不好意思。 到了季度结束时，每一个人会给自己的目标完成情况打分。 完成了，得分是1。 部分完成，得分是0到1之间一个数字。 Google强调每一个人制定的目标要有挑战性，因此如果一个人完成目标的得分情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定得太低。 大部分情况下，大家完成目标的得分在0.7－0.8左右。 当然，一个季度开始的时候的想法，和后来完成的任务可能会有差异，早期没有想到的事情后来可能做了。 因此，在总结季度工作时，可以增加当初没有制定的目标，对于不打算完成的目标，或者已经过时、不再有意义的目标，不能删除，但是可以说明为什么没有做。 今天我就按照Google制定OKR的习惯，介绍我在2017年的目标。 目标1. 完成《数学之美》的英文版和韩文版，《大学之路》第二版 关键结果1.1 找到英文版的出版商； 关键结果1.2 寻找合适的、母语是英语的合作者，修改英文版的书稿； 关键结果1.3 完成英文版的写作； 关键结果1.4 争取年底前出版； 关键结果1.5 配合韩文版的出版商，争取年底前出版； 关键结果1.6 完成《大学之路》第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。 更换一些照片。 四月底完成修改，争取9月份之前面世。 目标2. 将《硅谷来信》的部分内容完善，整理成书并出版 关键结果2.1 （六月份开始）选择三个题目（方向），每个题目20封来信； 关键结果2.2 对于所挑选的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字完整的内容； 关键结果2.3 8月底完成初稿，争取年底前出版。 目标3. 更新在商学院的讲课内容，完成60小时教学量 关键结果3.1 将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲； 关键结果3.2 将这些内容按照主题分成大约三个1.5-2小时讲座的内容，以便以后在讲演中使用。 目标4. 按照协议完成《硅谷来信》 目标5. 完成丰元资本第三期融资（恕不能透露细节） 目标6. 完成旅行计划和整理摄影照片 关键结果6.1 去欧洲一趟； 关键结果6.2 驾车在美国西部转一圈； 关键结果6.3 学习LightRoom，练习摄影技巧； 关键结果6.4 制作五本摄影集（两本今年的，三本是还去年的债）［说明：之前的旅游］ 目标7. 关于家庭、孩子和庭院修葺的目标（恕不能透露细节） 目标8. 财务目标（恕不能透露细节） 目标9. 学习计划 关键结果9.1 上两门Coursera的课，一门法律的，一门生物的； 关键结果9.2 认真读10本书，再快速地读另外的10本。 目标10. 完成《美国十案》和一本科普图书的初稿 关键结果10.1 10月份将两本书的初稿交给出版社； 关键结果10.2 吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。 目标11. 锻炼，全年跑步1000公里 上面是我目前能够想到的目标，当然，中间可能会不断做调整，估计年底时有一小半目标会调整。 如果我最后完成了70%，就算满意了。 至于如何能够达成目标，我和你分享一种项目（或者任务）管理的简单方法，就是所谓的“消耗跟踪曲线”。 消耗跟踪曲线 什么意思呢？就是假定在一件事情开始做的时候，总任务量是100%，做完了是0。 假如100天做完，平均每天要做1%，于是你可以画一条直线（这张图中，只显示直线这种特殊的曲线，如果进度和时间不是线性关系，那么可能画出来的是曲线），从100%一直到0（如图中的蓝线）。 如果过一段时间，比如一个月后，你还剩下85%的工作量，你从起始点（100%）到一个月后85%的位置画一条直线，这就是你的消耗跟踪曲线的第一段。 当然，由于你任务的完成没有达到预期的进度，因此你实际的消耗跟踪曲线在计划直线的上方。 如果你所画出的实际曲线一直在计划直线的上方，说明你没有按期完成任务，你要加紧了。 如果你画出的曲线在计划直线的下方，恭喜你，你领先进度了。 这种曲线的原理很简单，无非是比较你的工作进度和预想的差别。 对于自觉性很高的人，其实不需要花时间画这种曲线，但是对于总是在最后一分钟才开始考虑完成任务的人来讲，定期画这种曲线其实是在提醒自己要按时完成任务。 时间一长，习惯成自然，总是赶最后一分钟的人，或许能够改变一下工作方式。 这个法子，我在督促下属管理项目进度时很有效。 当然，是否适用于你，则要你自己试验了。 吴军《硅谷来信》我对2017年Q1OKR的自我鉴定 我在鸡年的第一个工作日和大家分享了2017年我的目标和关键结果（第114封信丨2017年我的目标，顺便介绍谷歌的目标管理方法），也叫做OKR（Objectives and Key Results），现在第一季度结束了，我对自己的表现作了个评估，分享与你。 目标1. 完成《数学之美》的英文版和韩文版，《大学之路》第二版 关键结果1.1 找到英文版的出版商 ；（1.0，已经签了合同） 关键结果1.2 寻找合适的、母语是英语的合作者，修改英文版的书稿 ；（0.3，试了两个翻译者，都不满意，在联系第三个翻译者，让她试着翻译一章。 ） 关键结果1.3 完成英文版的写作；（0.1，因为翻译者还没有找到，因此我自己翻译了一章、前言、目录，以后要由翻译者做） 关键结果1.4 争取年底前出版；（调整为年底前完成翻译工作，明年中期出版） 关键结果1.5 配合韩文版的出版商，争取年底前出版；（0.7，正在和出版商谈合同） 关键结果1.6 完成《大学之路》第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。 更换一些照片。 四月底完成修改，争取9月份之前面世。 （0.3，完成了伯克利一章的部分内容，可以按时完成） 目标2. 将《硅谷来信》的部分内容完善，整理成书并出版 关键结果2.1 （六月份开始）选择三个题目（方向），每个题目20封来信；（0.5，已经选择好了第一批内容） 关键结果2.2 对于所挑选的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字完整的内容；（0.3，完成了第一本书的30%内容的初稿，50%的内容和来信不同，当然书名不叫做《硅谷来信》，而是类似于“精进的智慧”，最后的书名在商量中，预计9月中旬和读者见面。 ） 关键结果2.3 8月底完成初稿，争取年底前出版；（估计第一本书可以完成任务） 关键结果2.4 （新增加内容）争取年底能出第二本。 目标3. 更新在商学院的讲课内容，完成60小时教学量 关键结果3.1 将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲；（0.3，新的内容在混沌研习社试讲了） 关键结果3.2 将这些内容按照主题分成大约三个1.5-2小时讲座的内容，以便以后在讲演中使用。 （1.0，课件已经做好） 目标4. 按照协议完成《硅谷来信》（1.0，按时提供了内容，用户数目增长比较满意） 目标5. 完成丰元资本第三期融资（1.0，融资情况很好） （恕不能透露细节） 目标6. 完成旅行计划和整理摄影照片 关键结果6.1 去欧洲一趟；（3.0，订了三趟欧洲的旅行，分别是6月，8月和9月） 关键结果6.2 驾车在美国西部转一圈；（0，暂时没有计划，可能要取消） 关键结果6.3 学习LightRoom，练习摄影技巧；（0，一直没有时间学习） 关键结果6.4 制作五本摄影集，包括两本今年的，三本是还去年的债。 （0，尚未开始） 目标7. 关于家庭、孩子和庭院修葺的目标（1.0，超额完成任务） （恕不能透露细节） 目标8. 财务目标（0.3，按时完成任务） （恕不能透露细节） 目标9. 学习计划 关键结果9.1 上两门Coursera的课，一门法律的，一门生物的；（0.1，在听宾夕法尼亚大学开的一门法律课） 关键结果9.2 认真读10本书，再快速地读另外的10本。 （0.25，读完了五本书——《未来简史》、《耶路撒冷3000年》、三本体育历史书，写得不好，只能算一本，《知的资本论》、The Looming Tower） 目标10. 完成《美国十案》和一本科普图书的初稿（0.2，写完了三章，但是完成两本书可能性不大，改为一本） 关键结果10.1 10月份将两本书的初稿交给出版社；（延后到年底） 关键结果10.2 吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。 目标11. 锻炼，全年跑步1000公里（0.25，跑步较少，不过打球比以前多，每周能保证10小时锻炼） 目标12. 促成一项公司和大学的合作（算是我的慈善行动，新增加的目标） 对于这些目标的总体完成水平，我的评价是：“达到预期，部分超出预期”。 在OKR体系中，通常完成70%－80%就算达到预期了。 此外，我对部分目标做了调整，并且新增加了一项目标。 至于如何能进一步提高效率，我本人决定做这样三个调整： 1. 从下半年起，尽可能回绝所有的讲座和采访，除非是合作伙伴的。 2. 尽可能将《硅谷来信》和书的写作内容统一。 3. 如果可能的话，辞掉一份兼职工作。 几周前我在混沌研习社上课时，大家问我如何提高工作效率，我给了他们三点建议，也不妨分享与你： 1. 每周有一天上班不用手机，进入办公室前，将手机留在前台，下班时取回。 以后每天要争取有连续两个小时不看微信的时间，并逐步增加到3个小时。 2. 减少10%的工作量，提高工作质量。 找到一些看似必须做，其实可以不做的工作。 3. 每周一上午第一件事，总结上周工作，制订这周的计划，写成200字的内容发给老板。 作为管理者，需要在周一下班前，给下属一个两句话的书面回复。
