随着城市人口增长和经济发展，城市交通压力日益加剧。交通拥堵、空气污染、停车困难等问题困扰着许多城市。为了缓解这些问题，发展绿色、共享、智能的交通方式势在必行。拼车作为一种新的出行方式，正逐渐走进人们的视野，并成为缓解城市交通压力的重要手段。
拼车的优势
- 节约时间：拼车可以有效减少高峰时段的拥堵，缩短通勤时间。
- 节省费用：拼车可以降低出行成本，为乘客和车主节省费用。
- 减少污染：拼车可以减少车辆数量，降低尾气排放，改善空气质量。
- 促进社交：拼车可以提供一个社交平台，乘客可以结识新朋友，扩大社交圈。
拼车推广的创新之路
为了推广拼车，需要采取创新性的措施，吸引更多的人参与其中。
1. 构建完善的拼车平台
完善的拼车平台是拼车推广的基础。平台需要提供便捷的拼车服务，包括路线查询、拼友匹配、行程管理等功能。同时，平台需要保障安全，建立完善的信用体系和投诉处理机制。
2. 提供优惠政策
政府部门可以出台优惠政策，鼓励人们拼车出行。例如，提供拼车补贴、免费停车位、优先通行权等优惠，吸引更多人加入拼车行列。
3. 加强宣传推广
政府部门和拼车平台需要加强宣传推广，让更多的人了解拼车的优势和使用方式。可以通过媒体报道、社交媒体营销、社区宣传等方式，提高拼车的知名度。
4. 鼓励企业参与
企业可以鼓励员工拼车上班，并为员工提供拼车补贴或其他优惠。企业还可以通过优化上班时间，减少高峰时段的通勤压力。
5. 推动智能交通技术
智能交通技术可以帮助优化拼车效率。例如，可以通过智能交通信号灯，优先通行拼车车辆，减少拥堵。还可以通过大数据分析，预测出行需求并优化拼车路线。
结语
拼车是一种潜力巨大的绿色、共享、智能出行方式。通过采取创新性的措施，推广拼车，我们可以有效缓解城市交通压力，改善空气质量，提高出行效率和生活品质。拥抱拼车，开启绿色出行新时代。
门路经济发展出路从业前景商业城镇发展创业投资
朋友你说到大街上的店面大多都是餐饮，常用电器，厨房用具，手机，服装，电动车，网吧书店小饰品以及体育用品等等常见的小店。 没有提到超市.我就是在农村开超市的,还可以蛮成功的.你不妨也考虑考虑开个小超市,投资可大可小这要看看你的经济基础了.刚刚在创业时期千万在生意不可以亏,投资个万儿八千的可以十万八万的可以,你那居住的有40多万的人口,就是投资百万以上都不会有多大的风险的.你不妨从小做起.超市作为一种经营业态诞生于20世纪的美国。 1990年广东东莞虎门镇诞生了我国第一家超市——美佳超级市场，随后国内的超市如雨后春笋般涌现。 1996年后一批世界级大型超市（家乐福、沃尔玛等）相继进入中国，与此同时，各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市，如上海华联、武汉中百超市等。 从此，超市的发展进入快速发展轨道，年增长速度达到70%，预计2005年超市的销售额将占社会零售总额的25%。 伴随2004年12月11日中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局将会发生剧烈的变化，超市之间的竞争也将更为激烈。 我们将超市分为专业型超市和非专业型超市两大类。 所谓专业型超市主要是指以某一大类商品为主要经营品种，服务于特定的消费人群，例如家电超市、药品超市、家私超市、手机超市、办公用品超市、肉制品超市等；非专业型超市是指经营的商品名目繁多、品种涵盖范围广，服务的对象为广大的消费者，主要是满足于消费者一站式购物的需要，例如家乐福、沃尔玛、易初莲花、麦德隆等。 专业超市多在汲取非专业超市成功经营管理经验的基础上发展而来，因此，要了解药品超市这样的专业超市的运作机制，应该首先知晓非专业超市的“门道”。 超市的核心竞争力 作为一种先进的经营模式，超市的生存和发展取决于核心竞争力的打造，目前非专业型超市的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 主营产品经营能力。 每一个超市都有自己的定位，确定了自己的定位，也就决定了自己的主营商品，顾客满意度的建立靠经营者对这些商品的经营方式及行为的体现。 例如学校旁的超市可以将充满青春活力的商品作为主营品种，并配以引领时尚潮流的推广活动；社区型的超市可以将家居商品、实用商品作为主营品种，在经营中处处体现便利，为社区居民提供各种社区生活便利，比如代收发信件、代缴水电费和话费等。 成本控制能力。 采用低价策略是超市经营的一种重要手段，“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，良好的成本控制能力，使得在经营商品大同小异的情况下，超市拥有了赢得竞争优势的核心能力。 成本控制是指超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。 畅销商品开发能力。 超市经营面积有限，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。 因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利能力强。 有关专家提出，选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销商品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等；推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。 整体营销策划能力。 超市竞争取决于超市所覆盖的商圈的大小以及在商圈内的市场占有率。 而强有力的营销能力是取得超市经营成功的关键，这些营销能力包括价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、体验营销等。 但这些营销手法的运用不是孤立的，必须加以有机的整合。 许多超市经常开展各种促销活动，遗憾的是没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。 如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛、同时加以体验式样营销打消顾客的疑虑增加消费者的购买欲望，对特价品进行特别陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品。 大型超市的发展现状 用数字说明我国大型超市的发展与现状 安盛管理 鲍强毅 1998年6月,国内贸易局出台了《关于零售业态的分类意见》，首次对我国零售业态进行了规范。 它们是：百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等八类。 1999年上半年，国内贸易局连锁商业办公室和中国连锁经营协会对全国部分城市营业面积在3000平方米以上的大型超市进行一次调查，收到35个城市、146个店铺的调查结果。 一、大型超市的结构情况 （一）、地区分布 店铺最多城市依次是：上海、北京、武汉、深圳、天津、青岛、石家庄、大原、大连。 其中上海、北京、武汉、深圳、天津5个城市占了48%，其他30个城市总和为52%。 全国近一半的大型超市集中在这5个城市，东部沿海城市多，中西部城市少，发展极不平衡。 （二）、地理位置： 大部分的店铺开在市区，市区的店铺占76%。 只有部分仓储式商场开在郊区。 这与国外大不一样，国外的大型超市尤其是仓储式商场基本建在郊外，主要原因是我国交通工具和消费习惯与国外不同所致。 （三）、经济类型 党的“十五大”后我国企业经济类型发生了很大变化，大型超市企业也是如此，近几年新成立的企业中，除国有独资外其它经济成分的比例有所增加，大型超市的经济成份的比例。 也在大幅增长 随着中国对外开放的深入，国际知名零售集团都陆续登陆我国，在中国版图都可以看到的全球知名零售企业沃尔玛（美国）、家乐福（法国）、麦德龙（德国）、万客隆（荷兰）、欧尚（法国）、伊腾洋华堂和佳世客（日本）的店铺。 近几年，国外零售企业进入中国市场首选业态就是大型超市。 （四）、开业时间 90年代初，广州的一家零售企业最先在广州市开了一家叫广客隆的店，标志着大型超市在我国开始。 直到1995年前在全国只有十几家店铺。 1995年后，随着外贸的介入，大型超市开始发展起来，现在大部分店铺都是1997年以后开业的，1998年开店速度加快。 （五）物业投资主体、投资方式及投资成本。 有60%的店铺所有权归经营者自己，其中新建和改造各占一半。 在新建和改造的资金使用上各店铺不等，高达上亿元，低至几百万元。 另有40%以租货的形式出现的。 租货的租金各地区、各企业、相差也很大，高、低相差着几十倍。 幅度在90—700元/平方米之间居多。 北京、青岛两城市租金相对偏高。 （六）、组织形式 70%是连锁经营，30%是单店运营。 （七）、经营规模 一个企业最多的店铺有十几家。 一般3—6个店铺居多。 （八）营业面积 店铺营业面积在3000—6000平方米占47%，6000—平方米占24%，以上占26%。 二、经营情况 （一）、商品结构 绝大部分的店铺以食品、日用品、家电、服装为主。 百分之百店铺都经营食品，食品的经营比例在40—70%之间。 但经营生鲜食品的比例不高，占食品比例3——15%之间。 （二）、经营品种 经营品种在1万种以上的店铺占74%，其中1—2万之间的店铺占41%，2万种以上占33%。 （三）、销售额 全年销售额在1亿元以下的店铺占30%，1亿—5亿之间占40%，5亿元以上占10%。 其中5亿以上企业中，合资企业占了66%。 （四）、每日客流量 每日平均客流量在4千人以下为40%，4千—1万人之间为40%，1—2万人次为12%，2万以上为8%。 （五）、客单价 最高店铺的平均客单价为260元，最低为13元，其中70元以上为17%，40—70元之间53%，40元以下为30%。 （六）、用工人数 用工人数在200人以下的占20%;200—500人之间居多，占52%；500—1000人之间占21%，1000人以上占4%。 其中合资企业的用工人数集中在200—1000人之间，超过1000人的企业依次是：国有独资，有限责任，股份制。 （七）、平均人效（销售额/人·年） 最高266万元，最低11.9万元。 146个店铺的平均人效57.9万元,各企业用工人数相差甚远，人效相差也很大。 （八）、平均地效（销售额/平方米·年） 据有关资料记载，家乐福1998年在中国（大陆）每平方米平均销售额平均是5232美元（合人民币元）我国是家乐福在全球整个销售中等水平，家乐福较高的是在本土法国，阿根廷、西班牙等。 我国大型超市的平均地效为元，最高的店铺为元（合资企业）最低的为5538元。 两者之者相差较大，这种差别除地区间消费水平、店铺规模差别外，很大一部分是经营管理的差别。 1998年5000万元以上连锁企业中，平均地效最高的企业为元。 最低的企业是4745元。 三、对大型超市发展的一些看法 通过以上数字可以看出中国大型超市的一个总体情况，大型超市为什么在我国发展如此之快原因是多方面的：一是零售的发展是随着市场经济的发展、随着上游产业的发展而发展的。 改革开放的十年来，物品的极大丰富、商品的供应需要双方发生变化，由卖方市场转入买方市场。 这样为“一站式”购物打下了基础；二是消费者生活节奏的加快、消费心理的变化、目标顾客的细化为大型超市的发展提供了机遇。 随着人们生活节奏的加快，大家把购物时间集中在双休日，那么大型超市就为他们提供了“一次性”的便利；三是大型超市经营成本的降低也是快速发展的原因。 设施简洁、装修简单（与百货店比）降低了企业的物业成本；大批量的采购降低了企业的采购成本；经营规模大，人员相对减少，自选自助服务降低了人工成本。 总之，这些成本的降低，最终使商品价格降低，消售额增加，因而带来利润的提高；四是国外先进企业的介入、先进管理技术的导入带动了大型超市的发展。 中国零售业的开放是从1992年开始，当时主要是以百货零售业的合资企业出现。 1995年以后，国外企业尤其是欧美企业进来后，他们把好的管理经验、新的观念和技术带到中国也带动了中国大型超市的发展。 深圳是我国最早开放零售业城市之一，当时沃而玛进来时，当地不少企业感到有压力，但最近的一项调查显示，深圳万佳无论在消费者的知名度还是消费者的满意度等方面都与沃尔玛不相上下。 随着中国加入“WTO”，近两年会有更大的发展。 但是纵观我国大型超市目前的状况还存在一些问题：一是大型超市物业投资太高。 我国大型超市的物业60%是自选和改造，自建的费用高的惊人，有相当一部分店铺物业投资在1亿元左右，如果按年销售2亿元，利润1%计算（200百万/年），50年才能收回投资成本。 经常听到一些企业讲，几千万用于建房、几百万用于购买设备、最后店建起来，设备购进来，商品摆进去，店是开业了，但由于后续资金支持不足导致供应商断货。 相反国外企业在中国开店很少自建店铺，大部分都是租贷或与物业主合作方式进行（有些中方的合作方就是房地产开发商），这样既使社会资源得到有效利用，又缓解了资金的使用。 企业可通过兼并、改造、合作、租贷方式减少物业投资成本和投资风险，并使资金能够合理、均衡地分配使用；二是经营效果相差太大。 从经营情况我们可以看出，除商品种类、数量、商品结构（大类）没有太大的差别外。 每个店铺的销售额、客流量、平均客单价、平均人均、平均地效相差太大，有的高达几十倍。 如果排除不同地区购物力水平的差别，既使是同一地区也是如此。 如某一地区，平均地效最低为1.75万元/平方米·年，最高的为64.4万元/平方米·年，相差37倍。 平均人效也是如此,某一地区最高的人效为266万元，最低的为21.8万元，相差12倍。 经营效果的提高是多方面的，但关键是加强全面科学管理。 如果我们在用工上有一个合理的安排，降低人工直接成本和所带来管理成本，经营效果将会有很大改观。 还应加强对零售业核心技术的管理（采购管理技术、店铺营运管理技术、信息管理技术、防损管理技术、品类管理技术等）。 提高管理水平和管理手段，使企业的经营更加科学化、合理化。 连锁经营网点布局 连锁经营网点布局 连锁经营高速发展的同时，许多企业忽视了市场容量和市场属性对其的影响，造成连锁店建设的盲目性与重复性。 目前许多连锁企业处于亏损的临界点，有的企业甚至已面临破产问题，这里固然有规模不够大无法获得规模效益的原因，但连锁网点布局上的缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。 如某市共有连锁企业30家，辖980个分销点，其布局的不合理主要表现在：(1)在同一商圈内网点布设存在重复性，经营商品类似、经营规模相近；(2)距离过近，如在200米长的街道两边，雷同的便利店、超市就有7家，加剧了企业之间的过度竞争；(3)与这种重复设点相反，有不少纳入规划的社区内尚没有连锁网点。 对其中7家连锁经营企业进行的深入调查表明，连锁企业和向连锁经营发展的企业已开始重视店址选择问题，但这一重视表现为两种不同的态度：一种认为选址是连锁经营的关键，网点布局影响了日后的发展，因此对网点选择较慎重，一般在进行商圈调查和市场分析后才作决定；另一种也认为选址很重要，但把每一家分店的选址孤立考虑，认为哪里有开设条件（如有场地、在交通要道边），就到哪里设点。 连锁经营分销网点分布的商圈分析 1.商圈界定。 所谓商圈，是指商店吸引顾客的地理区域，是商店的辐射范围。 商圈由核心商圈（顾客占55～70%）、次级商圈（顾客占15～20%）和边缘商圈构成。 商圈分析，是指对网点商圈的构成情况、特点、范围以及引起商圈规模变化的因素，进行实地调查研究、分析划定，为网点选址提供科学依据。 商圈分析的意义在于：（1）可获知特定商圈内人口和社会经济特征，连锁店可依此提供相应产品和服务；（2）若已在一定区域内设有分店，连锁总部可判断新店是否会与老店发生冲突；（3）可测算一定区域内分店设置的数目；（4）能准确识别市场地理位置上的特点；（5）掌握市场竞争、金融服务、交通运输、商品配送、劳动力供给等情况。 2.商圈划定。 企业可通过售后服务登记、顾客意向征询、用户信息网络等形式搜集有关顾客的资料，对现有网点的覆盖区域大小、形态和特征作出较为准确的确定，进而划定商圈。 网点布局研究的目的是科学确定新网点位置，因此首先要对准备开设的网点所在商圈加以划定。 划定商圈的传统方法是“雷利零售引力法则（Reillys Law of Retail Gravitation）”。 该法则通过确定一个位于两区域间的无差异点，根据此点来确定商圈大小。 该法则表明特定区域人口越多、消费规模越大、商业基础越发达，对顾客的吸引力就越大，商圈也就越大，而处于无差别点上的消费者不论到哪里购物利益均等。 “雷利零售引力法则”虽简单易行，但没有考虑交通时间和网点的集散顾客能力，且该法则并不是确定某一网点的商圈，而是确定某一区域的商圈。 大卫·哈弗（David Huff）对此进行了修正，提出了哈弗模型来确定网点商圈。 哈弗模型考虑到网点的营业面积、顾客的购物时间、顾客对距离的敏感程度等，经统计计算可得出消费者从不同距离到目标店购物的概率，根据企业的不同情况设立不同的概率标准，选择一定概率下的距离划定商圈范围。 但哈弗模型也有其缺点，概率值的确定较复杂，而且没有考虑消费者对不同商店的偏好。 3.商圈分析内容。 从单一网点来看，可将其商圈构造归结为“点、线、面、流”四个方面，“点”即网点，“线”即网点可以辐射到的最远距离，“面”即辐射的范围，“流”即商圈的市场动态。 商圈分析包括以下具体内容： （1）人口规划及特征分析：人口总量和密度、年龄分布、平均教育水平、居住条件、总的可支配收入、人均可支配收入、职业分布、人口变化趋势、消费习惯等。 人口数量是衡量商圈内需求大小的重要参数。 网点的顾客可分为：居住人口、工作人口、路过人口，这三部分人口的消费特点各有不同。 了解商圈内不同顾客的年龄分布特点、教育水平、收入支配情况、职业分布，可使连锁企业掌握消费者的惠顾倾向，安排设立适应这些惠顾倾向的连锁分店，以得到最好的布局效益。 另外根据商圈内居民的消费倾向和生活习惯可以预测特定商业行为对现有市场引力的大小。 （2）经济状况分析：主导产业、产业多角化程度、消除季节性经济波动的自由度等。 企业需要掌握商圈内是否存在主导产业、是什么产业以及会给商圈带来什么影响。 若商圈内居民多从事与主导产业相关的工作，那么该主导产业的前景就会直接影响商圈内居民的收入和消费水平，进而影响商圈的市场容量；如果商圈内产业多角化，则消费市场一般不会因某产业市场需求的变化而发生大的波动；如果商圈内居民从事的工作行业分散，则居民购买力总体水平的波动就不明显，对连锁店营业额影响相对也就较小。 （3）竞争状况分析：现有竞争者的数目与规模、不同竞争者的优势与弱势、竞争的短期和长期变动趋势、市场饱和程度等。 除要注意竞争者外，还要掌握商圈内商店群的构成，衡量商业相对集中区里的各个网点的相容性。 其评价工具是商店间顾客交换率。 (4)网点地址的可获性分析：地域类型与数目、交通网络状况、区位规划限制等。 开设连锁分店时，一般首先需要分析商圈内有哪些商务区。 通常商务区可分已规划商务区和未规划商务区，已规划的商务区一般有区域规划限制，而未经规划的商务区通常有三种，见表1。 商圈内交通的顺畅程度，公交车的路线安排、站位设置，道路过往限制等，均会影响客流量大小，此外税收、执照、营业限制、劳动力保障等，也是影响网点生存的重要条件。 根据以上分析内容，连锁企业可决定是否在商圈内设置分销网点。 青岛零售业的竞争是很激烈的，外资目前有沃尔玛，家乐福，佳世客，麦德龙，百盛，大福源等等，当地的零售巨头是利群，维客，还有潍坊中百，威海糖酒一些省内知名企业也在青岛的即墨和胶南布好棋子．上面说的是综合性卖场，专业卖场有国美，三联，苏宁，五星，大中，还有家居类的百安居，东方家园，可谓狼烟四起，而且近期一些外资大鳄已经或正在进入，到时竞争会更残酷！ 我要说的是超市这种零售业态．这是一个大吃小的年代，很多规模实力不够的中小型超市可以说是在夹缝中求生存．与大商场比，自己有什么竞争优势？价格？品种？面积？好像是以己之短攻彼之长，那么自己的核心竞争力在哪儿？ 我上大学时，没好好学，老师讲的东西没记住多少，但市场营销学老师讲的一句话印象挺深刻：猪往前拱，鸡往后刨，各有各的活法． 不能与大超市比价格，这是我的第一个观点，拼不起！大超市可以可口可乐，百事可乐，青食饼干，花生油，奶类，生肉类，大米鸡蛋卫生纸等等这些老百姓居家过日子的食品赚几分几毛钱，甚至赔钱卖，为什么？第一个原因大家都知道，拉人气，树低价形象，带动其他产品的销售，比如鸡蛋低于市价，你去买鸡蛋，总不会排上几分十几分的队买上限量每人三斤五斤的鸡蛋回家吧？多少捎点别的吧？还有二，返利，这个原因很多人也知道，合同规定着，我一年卖一千件货，每件返现金多少，卖一万件返多少，超市即使平进平出，只要能做出量来，返利也相当可观，当然有的是搭赠，比如五十送一，好的，我这五十件低价销售，那一件可就是纯利．还有三，这个也不是秘密，那就是大卖场的利润来源与小超市不同，店大欺客这个词现在不准确了，但店大就可以欺供应商． 想到我这里卖货？可以，一万块钱进场费，几个品种，四个？好，每个品种三百，以后增加品种一个还是三百啊！ 过年了，交点儿节庆费吧，一千，店庆了，再交点儿吧，一千． 卖场搞了个大型活动，投入很大，你看我们投入这么大，拉动了你们厂家的销售，结款扣三个点啊！ 要上促销员啊，一个月二百块钱的管理费． 买个堆头陈列，行，一月两千，嫌多？你旁边那个位置三千呢！！人家一下子交了半年，这是照顾你啊 大家看到了吧！ 但小型超市行吗？不行，就是靠这些品种赚钱的，也没有与供应商讨价还价的实力，所以可口在大卖场你卖两块二，我就卖两块五，怎么了，到了饭店人家还要三块五块呢，到了高档酒吧夜总会这些场合还十块呢，爱喝不喝．
如何看待嘀嗒拼车与多家网络平台如京东、加意新品、一号店的跨界营销模式？
国内知名的创意电商平台加意新品日前联手“拼车之王”——嘀嗒拼车，在其官方APP上开展“抢钱赢大奖”活动，活动期间吸引数百万玩家参与，并有一号店、京东商城等近五十家主流大牌电商参与活动，形成了良好的宣传效果，体现出加意新品在市场定位以及推广上的别出心裁。
加意新品作为全球级创意行业新锐，致力于汇集全球创新创意生活用品，具有独立思想及创意精神的均为其目标群众，而嘀嗒拼车则以城市上班族等白领阶层为目标群众，致力于线上拼车业务，加意新品在寻找跨界合作对象时，为何选择嘀嗒拼车？跨界营销的成功尝试背后，又带有怎样的特点，需要注意哪些问题呢？1、跨界合作必须有共通支点跨界合作的前提是双方可以找到一个互通点，又得是一个相对的小交集。 比如嘀嗒的用户虽然不一定是消费能力与习惯都能符合加意新品的群体，但是至少是潜在用户群体，而这种重合度又不会促使双方产生竞争关系，同时还能产生双赢效果，双方各取所需。 在此前提下，合作才能开展。 2、跨界合作必须注意形式近年来许多媒体平台秉持“用户是白痴”的理念搞宣传，但是事实上，当今的消费者已经不再是小白了，我们必须要正视并重视他们的认知与观念，在推广中注重其体验与感受，要让他们体会到产品方的真心与品质。
因此，本次合作才会以“抢钱赢大奖”的形式进行推广，让用户在使用与游戏的过程中体会到加意新品作为创意电商所具备的的新意与趣味。 3、跨界合作必须具备创新意识跨界合作本身就具有一定的创新意识，但是在营销史上很多的跨界合作最后不是无疾而终就是两败俱伤，究其原因，无不是败在新意二字上。 走别人的成功之路，得符合别人的时代背景与市场环境，真正的营销人员，自然要有对时代背景和市场环境的敏锐嗅觉。
只有根据自身的市场环境与时代背景制定营销计划与策略的人，才能获得成功。 曹操的成功方式再精彩，刘备也没有汉献帝可以挟了。
微拼车的微拼车：创业鬼才赵文锋的汽车分享梦
随着国内私家车数量的激增，交通拥堵，环境恶劣已成为社会性问题。 但大部分的私家车都处于空载状态，汽车分享成为热门的话题和商机。 也许我们真的不必拥有汽车，但汽车可以随叫随到，行驶即产生费用，不坐车便无需为闲置资源的消耗买单。 即使是在高中时代，他也因不愿花钱补课而弃文从厨。 大半年的时间学了一套川菜厨艺。 适应了社会冷暖，见惯了人情世故后，在高考前三个月回到学校。 “这让我明白了自己到底想要什么”他说。 四年的大学生活他从班长干到学生会主席，从挂职村干部到摆地摊卖西瓜，从组织活动到假期电脑培训，不断的享受这个“折腾”过程。 2006年大学还未毕业，22岁的赵文锋与同班同学一起开始创办网络工作室，承接各种软件开发项目，随后联合承办四川网络电视台游戏频道。 随着网络视频的普及，团队07年投资50万建立“中国动漫游戏视频网”，提供西南地区游戏玩家资讯、视频、论坛等服务。 任职运营总监的他，借暴雪“魔兽世界”的东风，创新运用动漫人物播报、采用新闻联播的形式，将“暴风新闻联播”系列节目打造成当时最热门的游戏新闻，平台迅速成为国内游戏视频门户的代表。 而国家新闻总署的一纸限令，让草根创业者丧失发展空间。 “在中国创业可以没有“干爹”，但运用平台、借力资本确实是每个创业者要学习的”，他说。 在言语和动作里，不免让人感受到如他所合伙人所说的“匪气”。 2008年，重拾梦想的他来到宁波电子口岸，一家从事交通运输的国资企业，任四方物流市场产品经理。 平台由市政府投资5000万投资建设，打造长三角网上物流中心，年交易额过亿。 但这不是终点站，在国有企业的经历和人脉，让他蓄力再次创业。 2011年底，赵文锋辞职下海，将房产抵压，招集原团队核心开启微拼车之路。 “汽车历史差不多有100年了，但我们发现平均一辆汽车每天只有两个小时在使用，其余90%时间是闲置的。 而且运行中的汽车单位乘客只是1.2个，也就是仍有3/4的座位是闲置的。 ”接着他向我们讲述一个这样的经历：2009年冬天出差在北京，晚上11点开完会出来，发现附近无地铁，出租车更打不上。 站在寒风中，傻傻的看着来来往往的车一辆接一辆驶过，几乎全是空座。 试想如果当时知道这些车去什么方向就好了，或者这些车主知道我去哪里，愿意顺搭一程。 但尝试招手无果，终究走了一个小时回住所。 “我让我很沮丧，人性并非如此”。 随后赵文锋查阅大量资料和政策法规，探寻国内外拼车现状，开始深入研究这个领域。 “我是拼车达人，也是黑车司机”他这样调侃自己。 自2011年开始，赵文锋就在上下班和出差时，开始免费搭载路人，遇到形形色色的搭车者上百人。 他向我们分享了一些有趣的拼车故事：一次晚上在较偏的公交站口问到一个女士顺路，她上车后立刻告诉我“我已经拨打了110”，当即我被吓出冷汉。 事后她却成了我的好友。 还有好几次，搭车人坚持要给钱，甚至要挟不收就下车......“有段时间每天晚上跑宁波到北仑的黑车，收获也很大”他一本正经说。 汽车分享并没有大多数人想的那么难以实现，有非常多的点可以切入。 我们做个思想展望，要是所有的车都是自动化的会怎样？要是车能随叫随到呢？如果顺路的人能够拼车呢？再进一步想如果是拼货带货呢？这里面其实有很多可做的。 不久前长途拼车服务Ridejoy死亡自述中，介绍了拼车信息平台的死亡之路，拼车的核心价值点到底何处？回顾2013年Ridejoy、zimride、carpooling走得如此平静。 而Uber、Lyft、getaround反而异常火热，亿美元级融资，催生出的估值20亿美金的Uber公司，也许这是改变全球的出行模式。 赵文锋强调说国内与国外存在文化、制度、信任感等差异，而微拼车走则是中国特色的Lyft模式，并且丝毫不疑虑移动互联网才是改变未来出行模式的方向和真正价值。 拼车最大的难点在于“安全”“信任”其次才是政策上的瓶颈，针对此问题他向我们分享这样一个调研：“我曾尝试在58同城上发布拼车信息，试着找人，往往双方缺乏信任感，最后通过电话讲价显得冷冰冰，这不像拼车像做买卖”“后来又尝试加入几个专线的QQ拼车群，意想不到很快就拼成功，而且聊得很愉快。 尽管也有安全方面的担忧但那不影响我去见网友...”。 “规则在拼车的体系中很重要，就像法律制度，因为他可以引导人性所向。 但人类进步是从道德约束和精神文明提升而来，那么社交化是认知上的理想切入点”。 2013年1月微拼车定义拼车宣传口号“邂逅身边同路人”，通过“豪车找美女、女生傍大款、拼车姐”等一系列“旁门左道”迅速渗入市场，一上线当周累计5万会员。 紧接着推出2.0、3.0版本产品，完善拼车规则和保障机制，“接下来我们会推出专业拼车服务”他说。 如果说O2O是最适合的拼车模式，那么“接地气”显得很重要了。 赵文锋向我们介绍创造性的源泉：“团队”！推广O2O的团队要具备线下“野蛮”，线上“优雅”。 他接着说，“团队的COO传统企业出生，从事交通运输业10多年，曾任职中型物流企业营销总监，每天和各种司机打交道是个粗人。 我们的技术总监从某约炮社交平台出来，还有系统构架师原来是做出租车调度系统的。 至于我本人被朋友常笑话成鬼才。 ” 2013年元旦，微拼车团队策划的“最牛顺风车”事件，引来全国上百家媒体头版报道，包括央视新闻频道、浙江电视台、重庆电视台、《人民日报》、《中国日报》、新浪首页、腾讯头条等数百家媒体。 显然这又是一步奇招。 在事件后，全国媒界除了宣扬拼车达人赵文锋“正能量”外，还在较长一段时间内剖析和热议拼车的利弊。 赵文锋本人也受邀参加了各电视台、广播和报社的相关节目。 “如果每个搭过车的人，将来都能顺带其他同路人，这就是共同体意识”，赵文锋在参加的重庆卫视“大声说出来”、央视春节顺风车、上海东方直播室等活动时，不断在宣扬他微拼车理念。 “不得不说那这是一次成功的事件营销，好比在新闻媒体界炸开了个缺口。 要知道以前联系媒体宣传拼车往往是遭遇政策不允有风险的结果，而现在拼车已然是大众热议的话题，大家知道了什么是拼车、国外国内拼车什么情况、有什么好处和风险、拼车要注意什么....大众和媒体重新认知了拼车意义”他回顾说。 2013年12月12日，微拼车正式发布了3.0版本。 这与之前有哪些创新和差异化，有哪些措施来解决拼车的多种困惑。 “跨平台的轻应用再配合重系统”他一句话总结。 3.0的后端系统更为庞大，创新采用线路匹配的模式，并改用国际标准通讯连接模式，可更好的嵌入各智能终端实现最大化效率拼车；在安全管理方面，平台引入整套身份和车辆验证方式，并与人保财险联合推出最高保额可达100万的专业拼车保险，为每位拼车用户建立诚信档案，引入互评和黑名单制度；在风险管控方面，系统对用户的操作行为监控、培训审核和分摊费用进行严格的监督；在用户端推出跨平台的轻应用，发布微信端服务号、引入移动支付并开放API接口给所有合作伙伴。 将微拼车打造成汽车共享经济的载体。 新版本的发布承载着创新的商业模式，就是将拼车服务做到极致。 在谈及商业模式上，赵文锋胸有成竹：“我们在现金流和增值业务上有所突破，并且签约车主也在稳步上升，目前急切需要解决的是激活拼车需求和提高活跃度”。 受到国家政策的风向影响，国内越来越多的投资公司开始关注拼车领域的创业项目。 作为国内创立较早的平台之一，目前微拼车主要在长三角地区运营，专注于打磨产品和运营模式。 团队计划年初启动A轮融资。 “我们希望找到能帮助我们战略布局的合作伙伴”赵文锋在谈到融资时说。 “在发布3.0之前，团队度过了一个艰难的时段。 这两年下来与我们共同起步的平台不少已中途退场，而我们仍坚持战斗在前线。 这拼车的活儿接地气，同时也需要机遇。 我建了个微信圈，国内比较大的拼车平台创始人都在其中，希望大家可以抱团将拼车推向一个沸点。 也许2014就是拼车元年，也是我们突围的一年”赵文锋感慨的说道。 最后赵文锋向我们分享微拼车的未来：以后人们只要有一个手机或是手表，就可以像查公交车一样查询所有顺风车和闲置车，随时随地实现用车。 汽车将恢复出行工具的定义，人们不必拥有，但随叫随到。 这就是汽车分享梦。
