随着数字技术的飞速发展，公司业务推广也发生了翻天覆地的变化。传统的推广方式正在逐渐被数字推广所取代，数字推广渠道和策略也随之变得更加多样化和复杂。
数字时代公司业务推广的现状
- 数字渠道主导：互联网、社交媒体、移动应用等数字渠道已经成为公司业务推广的主要战场，传统渠道如电视、报纸等的作用越来越小。
- 内容营销兴起：高质量、有价值的内容成为吸引和留住潜在客户的关键。通过内容营销，企业可以建立品牌权威，提高品牌知名度，并促进销售。
- 数据分析的重要性：数字推广的兴起带来了大量的数据，通过对这些数据的分析，企业可以深入了解客户的行为和偏好，从而优化推广策略，提高推广效果。
- 整合营销趋势：传统的推广渠道和数字推广渠道之间的界限正在变得模糊，企业需要整合各种渠道，实现多渠道推广，以获得最佳效果。
- 个性化推广：随着数据分析技术的进步，企业可以通过收集和分析客户数据，实现个性化推广，向不同客户推送针对性的推广内容。 利用人工智能：利用人工智能技术优化推广内容，实现个性化推荐，提高推广效率。
- 探索虚拟现实和增强现实技术：通过虚拟现实和增强现实技术创造沉浸式的体验，提升客户参与度。
- 与影响者合作：与行业影响者合作，借助他们的影响力推广产品หรือบริการ。
- 利用用户生成内容：鼓励客户分享与产品หรือบริการ相关的用户生成内容，以提高品牌可信度和口碑。
- 实验新兴推广技术：保持对新兴推广技术的关注，并积极尝试，以获得先发优势。
在数字时代，公司业务推广面临着巨大的机遇和挑战。通过了解数字时代公司业务推广的现状和趋势，运用最佳实践和创新策略，企业可以有效提升推广效果，获得业务增长。
华为的数字化转型方法论（2）
数字化转型的方法，坚持一个企业级转型战略，创造两个保障条件，贯彻三个核心原则，推进四个关键行动中的第一个关键行动。
在长期的信息化建设发展过程中，业界已经在战略规划、架构设计、建设实施方面形成了一批理论方法实践与模型工具，正如前文所述，数字化转型时代有其独特的特点与挑战。
华为在大量的行业数字化转型实践中，摸索积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践做了总结，提炼了其中具有通用性，普世性的关键点与要素，形成了一份简单可操作的方法。
a. 坚持1个企业级转型战略，把数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。
b. 创造2个保障条件，通过组织转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。
c. 贯彻3个核心原则，将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。
d. 推进4个关键行动，通过4个关键行动控制转型关键过程。”
我们希望这套行动纲领为企业数字化转型起到参考指引作用，帮助企业结合自身行业特点，在前瞻性的战略规划牵引下，走出一条动态演进的可持续发展道路进而实现在数字化时代的自我进化。
1、坚持一个企业级转型战略
数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略，在高层次上面向未来，在方向性全局性的重大决策问题上选择做什么，不做什么，数字化转型是企业长期的战略，是企业总体战略的重要组成部分，以战略为指引开展数字化转型，将大大提高转型成功的概率。
数字化转型战略主要包括：
a. 数字化转型愿景和使命。
b. 数字化转型定位目标。
c. 新商业模式，新业务模式，新管理模式。
d. 数字化转型战略举措。
2、创造2个保障条件，组织机制和文化氛围
a. 组织机制保障
数字化转型需要强有力的组织来支撑，需要明确转型的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程。
在适合的条件下，还应成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，建立数字世界和物理世界间的协同运作机制，统筹推进数字化转型落地。
b. 创造文化氛围
企业文化是数字化转型成功与否的关键要素，要不断培养转型文化理念，激发个体活力，为员工营造好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉。
c. 数字文化
积极拥抱数字化，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话，用数据决策，用数据管理，用数据创新。
d. 变革文化
勇于探索，拥抱变化，自我颠覆，持续变革；创新文化，崇尚创新，宽容失败，支持冒险，在数字化转型过程中更加积极和主动。
3、贯彻三个核心原则
数字化转型应遵循以下三个核心原则。 并将三个原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确轨道上。
原则一，战略与执行统筹。
数字化转型过程中战略和执行并重。
战略强调自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层解码，找到行动的目标，路径，指导具体的执行。
执行强调自下而上，在大致正确的方向指引下，积极进行基层探索和创新，将新技术和具体的业务场景结合起来，从而找到价值兑现点。 从成功的基层创新归纳和总结经验，反过来影响和修订上层的战略和解码。
战略与执行统筹处理好远期与近期，总体与局部，宏观与微观等各方面关系。
原则二，业务与技术双轮驱动。
数字化转型的驱动力来自业务和技术两个方面。
数字化转型实际是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中，可以借鉴外部的实践经验，找到技术对业务变化的支撑点。
新技术可以给业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术的探索上做适度超前投入，通过持续的探索和学习，把新技术的威力变为实际的业务价值，推动业务持续转变。
原则三，自主与合作并重。
转型成功关键在企业自身，企业要想实现转型的自我驱动，识别和聚焦核心能力，自我提升实现核心能力内化。
对于非核心能力，以开放的心态充分利用外部力量，快速补齐能力短板为自身发展构建互利共赢的生态体系。
4、推进4个关键行动
A、顶层设计
数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展路标，是全局有效协同的必要基础。 顶层设计可以明确长期目标实现战略解码，在组织内统一思想，统一目标，统一语言，统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。
数字化转型顶层设计从过程上看，主要包括价值发现，蓝图制定，路径规划三大主要阶段。
a. 价值发现
快速实现业务价值，是数字化转型顶层设计的难点，价值发现通过综合评估企业现状，分析业务需求，对标业界实践等任务，发现转型的现有价值，找准转型突破的口，其主要工作包括现状与问题调研，业务需求理解，业界最佳实践对标，技术发展趋势分析以及转型价值发现等。
b. 蓝图制定
蓝图制定为数字化转型制定总目标，指引转型的总方向，使转型成为全局性共识，其主要工作包括描愿景描绘，转型目标设定，转型蓝图制定，架构设计，技术路线选择，制定转型举措和组织文化变革等。
制定转型蓝图是这阶段的核心工作。
一方面要保证转型目标有效落地，具备可实施性，另一方面，还要同时保障转型未来可演进，可持续发展，因此良好的企业架构设计是其中的关键点。
c. 路径规划
路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求，制定切实可行的实施规划，确保目标达成。 其主要工作过程包括约束条件分析，资源需求分析，实施路径规划以及实施任务分解等。
B、平台赋能
数字化时代下外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾，带来了巨大挑战，反映在企业数字化转型上，业务需求快速多变、新技术层出不穷，而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进，频繁的颠覆重构不仅造成重复投资建设，更带来业务经营与企业运营方面的额外风险。
企业需要不断强化提升数字化能力，来应对这种挑战，其中包括：
a. 业务与技术深入结合能力
将业务经营企业运营的新功能新需求不断在技术系统中落地实现，并反哺业务，包括产品服务数字化，精准营销，全要素在线，实时决策支持等。
b. 数据智能和价值再造能力
面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力，包括外部数据融合、分析、建模、治理和数据安全等。
c. 技术管理和技术融合能力
对企业纳入的数字技术进行高效管理的能力，包括弹性基础设施，组件解耦服务化，服务运营管理，新技术纳入，API管理，技术安全以及开发运营等。
因此企业需要构建一个支撑数字化转型的平台，其特征具体表现为：
a. 应用场景化。 根据不同业务场景，提供个性化应用功能，满足不同角色对象在企业经营运营活动中所需的随时随地接入使用数字化系统的需要丰富业务场景，提升用户体验。
b. 能力服务化。 业务能力共性提取，形成数字化服务接口。 业务流程灵活编排，支持业务敏捷与创新。
c. 数据融合化。 全量数据采集汇聚，全域数据融合，全维数据智能分析，洞察业务内在规律，提供决策支持。
d. 技术组件化。 以组件化框架承载，按需引入大数据物联网视频智能分析，AR VR等新技术，技术架构易扩展，技术元素易集成，技术能力易调用。
e. 资源共享化。 智能终端网络连接，计算存储资源云化，共享复用，资源弹性高效管理。
在平台化的数字化系统上，业务经验有效沉淀，数据资产逐步积累，技术架构平滑演进，企业数字化能力迅速得到提升。
C、生态落地
数字化时代下，基于上下游“服务提供服务采购”的简单合作模式，在逐渐失效，“链式串接”向“网状互联”的合作方式演进成为行业共识。 在数字化系统建设上，企业自主完成全部系统建设，越来越不可行。 以生态方式构建数字化系统，可以吸引多类型厂商协同联动，优势互补。
在平台化架构下，基于数字化系统建设所需的能力分成和角色分工，企业能够低成本高效率发现合作资源、建立合作关系，推动合作落地，保持合作发展，实现关键技术自主，能力短板补齐，服务良性竞争，构建起良性生态体系，为数字化系统的长期持续健康发展提供保障。
数字化系统建设所需的生态合作资源，通常包括咨询设计服务，应用服务，技术平台服务，系统集成服务，运营安全服务和投融资服务等。
D、持续迭代
数字时代下，业务变化快，技术更新快，需要敏捷迭代。 但是迭代不代表全盘的颠覆，数字化转型的能力需要不断积累和传承，信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。 因此数字化建设的迭代应该是分层的不同的分层以不同的周期迭代和演进。
a. 功能级的“短周期”迭代
业务需求快速变化，ICT技术的发展快速变化，新技术和业务的结合快速变化，这些都需要敏捷迭代。 通过短周期迭代，使得转型紧贴业务价值的实现，降低转型风险。
b. 平台能力级的“中周期”迭代
平台承载了转型的能力，比如快速引入新技术，以服务化来应对业务的敏捷变化，大数据快速建模等，因此，架构和平台都需要相对稳定而非快速的颠覆。
并且要将短周期迭代中的成功经验，不断沉淀到平台中，往往在失败的短周期迭代中，也会有闪光点，不能错失每一个有价值的积累，平台级的中周期迭代，有利于将转型的能力持续做厚。
c. 规划设计级的“长周期”迭代
在规划设计的指引下，在多次的业务功能和平台能力迭代之后，数字化转型逐步逼近战略目标。 在阶段性目标基本达成的时候，需要进行方向性的审视并做出调整。 但是战略目标的调整，应该是相对长周期的。 规划设计过快的变化，不利于转型的资源投入和行动的持续有效。
通过三个层次的持续迭代，企业数字化转型不断完善，数字化能力不断提升。
银行权益营销先进经验，助力客户深度经营
近日， 领雁 科技 智慧营销业务专家陈丽琴在 数字金融网主办的「银行智能营销技术应用与实践研讨会」上，带来主题为《权益营销先进经验以及案例》的精彩演讲，分享了银行业权益营销的先进经验以及相关实践。
客户深度经营——数智时代的必然趋势
领雁 科技 2001年创立，总部位于北京，在上海、广州、成都、郑州、大连、武汉、洛阳等地设有软件中心、办事处、研发中心，业务覆盖智能风控、移动金融、智慧营销、产业金融、智能支付、网络金融六大领域，共计240多家金融机构选择领雁，银行客户市场覆盖率高达80%。
领雁 科技 智慧营销业务专家陈丽琴表示，从2001年到2022年这20年间，中国信息技术的变化分为四个阶段：信息时代、互联网时代、数字化时代、智能化时代，现在已进入到数字化和智能化的时代。 数智时代以数据为王，资源增长见顶，需要以客户为中心，变现数据，盘活数字资产，深入经营存量的客户，推动银行的业务增长。
数字时代面临的 “如何盘活存量客户？如何搭建运营闭环？如何击破增长瓶颈？如何变现数据资产？”等问题，成为了银行客户深度经营的关键问题。
在陈丽琴看来， 客户运营和营销是一个非常宽泛的话题，权益营销是其中非常重要的一环 。 权益即客户享有的权利和利益，营销活动的权益主要指优惠券、机场贵宾厅等，通过营销活动如抽奖、秒杀、报名助力等发放给客户。 权益营销的主要应用场景，一是客户通过参加活动获取权益，二是银行（企业）主动发放权益给目标客户，对客户进行营销运营。 通过权益营销刺激客户，达到获客、活客、留存，进而可以实现增加业务收益的目的；并且，对于内部员工的使用体验也有了全新的要求。
银行权益营销方法论和解决方案
目前，银行营销的痛点非常多，包括效率低、管控不到位、策略选择难、营销精度差等。 那么如何解决这些痛点？陈丽琴表示，需要一套有体系化、完整的解决方案，能够实时、定制、全在线、自助的满足用户体验。
陈丽琴介绍到领雁 科技 智慧营销产品蓝图，包括横向和纵向两个维度，横向是渠道引流、客户洞察、资源配给、营销连接四方面，纵向包括咨询规划、数据算法模型、资源提供、系统建设和运营支持。 总体方法是一切以客户为中心，从客群细分和洞察出发，制定客群经营策略，展开营销活动等经营行动，配合积分权益刺激，通过指标监控和经营评估改进客群经营策略，从而达成客户深度经营的目标。
权益管理可以划分为五大阶段：第一、权益定义阶段；第二、权益发放；第三、权益帐户管理；第四、权益使用；第五、对帐清算。
营销活动管理也分为五大阶段：营销目标设定，营销计划制定，营销活动配置，营销活动监控，营销活动效果分析。 在用户思维，数据驱动思维，场景思维，营销方式快速迭代思维、营销集约化思维以及营销能力地图的指引下，进行权益营销。
该套解决方案的特点： 第一是便捷 ，通过活动模板定制、可扩展活动权益规则、快速投放渠道，方便不同类型活动和权益的快速生成，适应各类场景，完成相应渠道投放。
第二是闭环 ，通过端到端管理，权益全过程管理、客户经营策略与监控管理，实现营销活动从策划到执行、监控评估的全流程管理，权益从定义到核销结算的全过程管理，以及客户经营全流程的闭环。
第三是精准 ，通过指标、预算管控精确，准确客户洞察和营销触达，实现考核指标、成本预算精准控制，在正确时间、正确的方式，及时推送相应的产品和服务。
第四是智能 ，通过大数据人工智能，在业务推荐、客群划分等场景提升营销精度，针对不同客群，不同客户等级实现精准权益投放，提升客户经营效能。
陈丽琴表示，数智化时代，大数据、人工智能的使用越来越普遍。 领雁 科技 在智能推荐算法领域拥有成熟的产品。 目前经常使用的有三种智能推荐算法，分别是基于数据算法、基于专家经验的规则的算法和基于AI算法。 在合适的场景选择合适的推荐方式，才能起到最优效果。
随后她介绍了 权益营销的实践案例 ，如给某股份制银行建立权益营销平台，客户量截止到今年已经突破1个亿。 正在建设的还有：某国有银行的权益营销平台，智能推荐系统，线上运营平台；某股份制银行的客户经营平台和权益数字化名片；某头部城商行的营销中台等。
陈丽琴表示，之所以有众多案例落地，是因为有一套标准的方法论，从高度、深度、精细度三方面下功夫。 明确客户的战略目标，基于战略目标进行拆解，对于现状调研、诊断、架构构思以及实施路线进行各个分节做到精细化的管控，保障项目实施的过程和质量。
领雁 科技 优势：专注服务银行金融 科技 20余年
最后陈丽琴介绍了领雁 科技 的优势，主要有三点：
第一、丰富的实施案例，10多年权益营销经验积累，拥有丰富的案例，更容易对标最佳实践和业务创新。 在数据化、智能化、生态化转型过程中，助力客户构建敏捷的业务和技术能力。
第二、体系化的产品支撑，产品不断演进：从无到有，从单一产品到体系化产品，有助于业务深度的持续积累及专业性提升，同时提高项目交付效能。
第三、高阶需求的规划能力。 在公司一软两硬方针(文化、人才、团队)的指引下，结合20多年银行业务的深耕，培养了一批优秀的业务专家，可提供业务规划咨询、技术规划咨询、业务和技术规划咨询等高阶需求方案。
最后总结，权益管理是基于客户全生命周期的管理，领雁 科技 的权益营销的产品优势在于，大量可自定义的模块，权益和场景分离，方便快速适配。 随着技术不断迭代，形成前后端分离的成熟体系，可以满足客户精细化管理等各种诉求。
全球化3.0时代的创业时机
随着全球化程度的加深，全球化3.0时代降低了创业的门槛，意味着更容易被模仿，竞争会更加激烈。 在数字时代，市场的缝隙越来越小，公司的成败周期也越来越短。 数字商业时代 2007-10-30 9:17:54在全球化3.0的时代，个人将与全球竞争，对于创业的个人而言，阿基米德的名言“给我一个支点，我就能撬动整个地球”不再是一个物理学家的大胆梦想“中国正在成为创业者的总部！”美国马里兰大学史密斯商学院院长霍华德。 弗兰克在“第二届中国商业计划书大赛” 的决赛现场发出这样的感叹。 弗兰克院长对中国的信心，首先来自于他对全球化的坚信不移。 在接受《数字商业时代》记者采访时，弗兰克透露了支撑其信念的一个小故事。 两年多前，弗兰克夫妇在三峡的游船上，从一个小姑娘手里买了一幅中国刺绣，这些刺绣是由小姑娘的奶奶手工制作的。 弗兰克很想把他的爱犬的图像做成刺绣，但是苦于没有随身携带小狗的照片。 小姑娘给了弗兰克一个E-mail地址，弗兰克回到美国弗吉尼亚的家以后，把小狗的照片发给了这个姑娘，几天后，弗兰克就收到了绣着他的爱犬的刺绣，他再通过电汇把钱付给长江边上的小姑娘。 “在过去的工业革命中，公司是商业的主体。 而进入数字经济时代，由于技术的发展，个人被解放出来，个人在商业中成了主导，由于没有了空间和时间的限制，个人可以直接与客户进行接洽。 而这仅仅是一个根本性转变的开始。 在工业时代需要花100年的事情，在数字时代仅需要十几二十年便完成了。 ”弗兰克如此评价数字经济的巨大变革。 也正是在这样的认识推动下，史密斯商学院把数字经济研究作为重点的发展方向。 越来越多的身处经济高速增长的中国人，正在拥抱和实践一个曾经让美国人无限放大的词汇——“企业家精神”（Entrepreneurship）。 创业和企业家精神与年龄无关。 弗兰克告诉记者他的亲身经历，“我曾经在一家大公司工作，这家公司的创始人兼总裁当时已经75岁了，但是他有一天对我说，‘我多希望自己只有60岁。 我每天翻开报纸，看到了这么多的商业机会，我多希望可以从头开始创业’”。 “企业家精神其实是一种商业思维方式，指的是不满足于现状和方式，而是以个人冒险的精神来创造新事物的思维方式。 ”曾经连续创业，并曾担任十多家高科技公司董事的弗兰克如此诠释企业家精神，“我早期也是一名创业者，所以到了中国就像到了家一样。 ”讲述全球化进展和新特征的著作《世界是平的》几乎成为商业圣经，在商业世界，如果有人说自己没有看过或没有听说过此书，多半会被视为恐龙。 在全球化3.0的时代，个人将与全球竞争，成为了不争的事实。 在数字时代，对于创业的个人而言，阿基米德的名言“给我一个支点，我就能撬动整个地球”不再是一个物理学家的大胆梦想。 活着就是胜利投资界关于“天使投资”有一个笑话：只有3F会成为天使投资者：家人（family）、朋友（friend）和傻瓜（fool）。 “从投资者的角度出发，最稳当的做法当然是看看对方是否已经获得过一轮风险投资。 然而对于创业者来说，问题在于，谁会成为第一个投资者？”弗兰克院长说道。 在美国，史密斯商学院为创业者提供了许多不同层次的帮助。 例如，成立了Dingman创业中心，为创业者和新企业提供发展建议和资助；通过“天使网络”帮助创业者接触到更多的天使投资等。 史密斯商学院从2005年开始，在中国举办 “创业计划书”大赛。 的大赛为获奖的3个团队一共提供了5万美元的奖金。 “像‘创业计划书大赛’这样的奖金只能当做一个意外的礼物，”的获奖者康录发告诉记者。 康录发和他的团队创立的K68“威客网”是一个设计服务供需平台，也是国内最早实践“众包”的网站之一。 他们的创业资金主要来自于自己和朋友。 康录发正在不断地和VC接触，寻找最合适的价格和条件，“我是个商人”，康录发半开玩笑地说，年轻的他此前已经有过两次创业的经历，“活着就是胜利”是他最大的体会。 全球化程度的加深，降低了创业的门槛，也就意味着更容易被模仿，竞争会更加激烈。 “在数字时代，市场的缝隙越来越小，公司的成败周期也越来越短。 ”康录发对此深有体会。 9月中旬，K68被CCTV报道过后，在1个多月时间里全国出现了100多家类似的网站。 “这其实也是一件好事，意味着市场将迅速成熟起来，”康录发并不认为模仿者是他们面对的最大难题，“商业模式创新在任何时候都是最重要的”。 “改变是一种工具，而不是敌人。 未来的不可预测性，对于真正具有企业家精神的人来说，是很兴奋的事情，他们总是期待变化。 而传统的企业家则非常害怕变化。 ”这是弗兰克从他的三十多年的创业和冒险生涯中总结得到的经验，“最重要的是灵活性，能够很快地适应环境，因为情况总是出乎意料。 ”谈及数字经济时代的商业规则，弗兰克认为，“旧的规则并不都会过时，否则哈佛商学院早就关门了。 传统的规则在某些案例中是适用的，奥妙在于，创业者一定要有灵活性。 未来改变得很快，没有人能够预言，所以，我们教育学生如何适应未来，但不能教他们具体的办法。 ”在不同的投资人眼中，或许有着不同的衡量标准。 Emerging Technology Partners， LLC投资公司的合伙创建人何威武（音）告诉记者，他看中的创业者首先应该是个野心勃勃的人，“因为全球化带来的机遇实在是太大了，创业者有没有征服全球的野心这一点很重要。 ”其次，创业者本身必须非常优秀，必须具备足以组建一支军队的能力—因为要与全球去竞争；最后，此人还得多少有一点运气。 “‘中国管理模式’就是众多中国企业实践成功了的具有共性的管理，而将好的企业管理个性用流程凝固下来的个性化ERP将是‘中国管理模式’发展的有力支撑。 ”是此次盛会最为引人注目的精辟论断，金蝶国际软件集团主席兼行政总裁徐少春先生表示：“中国有许多有个性的企业，而这些企业的独特个性已经成为它们的核心竞争力。 在全球化的竞争中，中国企业表现出来的群体个性就是一种‘中国管理模式’”。 他认为：与欧洲企业过于保守的管理，北美企业过于激进的管理不同，这些年来，一直勤于向欧美企业学习的中国企业正逐渐摸索出“中国管理模式”。 它的产生缘于以下三个市场特点：一、中国是一个高速变化和发展的市场；二、中国正由制造业大国向自主创新大国转变；三、中国的企业由中国人主导，中国5000年的文化深刻影响着这些企业领导者的管理风格。 而将好的企业管理个性用流程凝固下来的个性化ERP将是“中国管理模式”发展的有力支撑。 在随着此次盛会亮相的，他的最新著作《ERP改变中国》中进一步诠释着“管理实践没有先进之分，只有合适不合适之分”，并且详细回顾了中国企业管理信息化20年的发展历程：从会计电算化到会计信息化，实现了管理的应用；从基础管理的信息化到电子商务，数字化为企业管理变革提供了通道；而国内软件的第三次革命，则催生了ERP个性化时代。 而作为国内最早提出“让ERP个性化”的管理软件供应商，金蝶的“个性化管理软件”已经得到了参会嘉宾的积极认可。 无论是深圳首站金威啤酒集团有限公司董事局主席叶旭全先生的激情演讲，上海站分众传媒董事局主席江南春的精辟论述，还是此次北京站国丰钢铁张震的豪迈感言，都在阐述、验证着本次巡展的主题：彰显中国企业不同的管理个性，演绎中国企业管理共同的精彩。 距年初金蝶提出“让ERP个性化计划”后的10个月时间，“个性化”的风潮已经席卷了整个企业界和理论界。 调查显示，80%的财富500强企业表示，他们的业务流程会在两年内转变1次，而发展中国家的企业及中小企业的业务流程改变则更为频繁。 企业的业务流程能否成功改变，很大程度上取决于信息系统对快速演变的商业环境的适应能力，所以越来越多专业厂商及企业的CIO认识到，需要构建的信息系统必须是一个支持企业管理模式的个性化的、能适应变化的、可持续发展的平台化的ERP系统。 而传统的套装式标准ERP系统，高举标准ERP是全球最佳实践的结晶，而请企业按此模式和流程进行BPR改造，显然是不合适宜了。 金蝶集团高级副总裁金卓君在会议的主题演讲中表示：“全球化3.0时代的信息系统策略，应该是去规划和构建一个支持你管理模式的个性化的、能适应变化的、可持续发展的平台化的ERP系统”。 金蝶软件的个性化ERP解决方案是一个凝结了40多万中国企业用户成功管理经验和应用模式的系统方案，即：产品平台化、方案行业化、服务个性化。 在终点站北京的展示会现场笔者看到，依旧承袭了深圳首站、上海站的形式，北京站此次活动同样展示了十多个不同行业不同类型企业的个性化ERP应用成果。 知名专家和包括大田集团吕意凡、国丰钢铁张震等在内的众多企业家们对中国企业管理个性进行了探讨，在经历了深圳、上海、北京三地的梳理后，代表中国企业群体个性的“中国管理模式”这一概念已经得以十分清晰地呈现。 中国企业有个性才能发展在随后的“中国企业有个性才能发展”的巅峰对话中，数千名企业代表通过金蝶的移动ERP平台与论坛的嘉宾进行了互动，大家对“个性化”及“中国管理模式”的积极思考和讨论，将会议推向了高潮。 此外，与会代表还通过成功应用个性化管理软件的企业案例系统了解了维博电子、微创医疗、三明重机等十家企业的信息化应用情况，并通过视频画面再现了招商局集团、蒙牛集团、南车集团等企业的信息化应用经典场景。 会议下午还就集团财务、战略人力资源管理、平台技术、制造业及移动ERP等目前最受企业关注的企业管理信息化应用专题进行了分会场专题讨论。 整个展示会现场高潮迭起，观者如潮！ 金蝶国际软件集团有限公司（香港股票代码：268）是亚太地区领先的企业管理软件及电子商务应用解决方案供应商，是全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一，是中国软件产业的领导厂商。 金蝶开发及销售企业管理及电子商务应用软件和为企业或政府构筑电子商务或电子政务平台的中间件软件。 同时，金蝶向全球范围内的顾客提供与软件产品相关的管理咨询、实施与技术服务。 金蝶独特的“快速配置，快速实施，快速应用，快速见效”的个性化产品与服务定位，能够帮助顾客从容面对动态不确定商业环境带来的挑战，实现业务流程与IT技术的完美结合，有效管理变革，确保组织快速持续和健康成长。
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