在当今竞争激烈的商业环境中，衡量公司业务推广效果变得至关重要。数据驱动决策的数据的关键绩效指标（KPIs）是评估营销活动成败的关键。本文将介绍衡量业务推广效果的 10 个关键 KPI，以及如何利用数据来做出明智的决策。
关键绩效指标（KPIs）
KPI 是衡量特定目标或目标进展的定量指标。对于业务推广，关键 KPI 包括：
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网站流量这些数据做出明智的决策至关重要。以下是利用数据做出明智决策的步骤：
- 确定目标和目标：在开始之前，确定您希望通过业务推广实现的目标和目标。
- 选择合适的 KPI：选择与您的目标和目标相关的一组 KPI。
- 收集数据：使用分析工具和软件收集相关 KPI 数据。
- 分析数据：识别趋势、模式和关键见解，以了解您的业务推广了如何。
- 采取行动：根据您的分析制定决策，例如调整您的营销活动或优化您的网站。
- 监测和调整：持续监测您的 KPI 并根据需要进行调整，以实现最佳结果。
结论
通过使用数据驱动决策的关键绩效指标（KPIs），企业可以有效衡量其业务推广效果并做出明智的决策。通过跟踪和分析这些指标，营销人员可以优化其活动，提高转化率，并最终推动业务增长。持续监测和调整您的 KPI 至关重要，以确保您的业务推广活动始终有效且成功。
绩效考核中什么是KPI和KRA？
什么是KPI？KPI是个过程，是公司战略管理能力和管理素质的集中体系KPI体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一年不行两年，两年不行三年，KPI一定要落实。 KPI价值树把财务报表转变成了直观的商业模型，可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值，是每个经理都要掌握的管理工具。 什么是KRA？KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。 杜拉克认为企业应当关注8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。 当然，对 于具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。 关键结果领域的还可定义为：(1)工作的主要领域，即为了取得尽可能好的结果要在这些领域作出良好的成绩。 (2)工作成功的关键。 (3)目标管理的主要课题。 (4)管理人员必须取得成功结果的那些领域。 (5)在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域。 (6)要取得目标阶段成功，应最优先考虑的课题所在的领域。 关键结果领域的作用关键目标领域最有价值的用途是促使管理人员把有限的资源，如时间、资本、人力以及工厂和设备等，用于最重要的事物，并通过自己的努力，从这些事物中取得最高的报酬。 有了关键目标领域，管理者可以避免陷入“事务”或“忙乱”的圈子，就不会终日忙忙碌碌，而不确定他首先应该忙碌什么。 选择关键目标领域的指导原则选择关键目标领域时，要用积极的词，而不用消极的词。 请看下列原则：·用结果，不用过程·用产出，不用投入·用目的，不用手段·用结果，不用工具·用结果，不用程序·用什么，不用什么以木匠的简单工作作为例子，木匠的职责是建造房屋或其他各种物件。 什么是他的关键目标领域呢?在第一个方案中，列出的关键结果领域为：第一方案：·钉钉子·打锤子·订购材料·锯木板·进行测量在这里，这个木匠所列出的内容是用消极的语言陈述清楚的：他开列了他所用的工具，列出了投入而不列出产出，用活动代替结果，列出了要花费的劳动而不是要达到的结果。 一年后他如何衡量他的工作是成功还是失败?试想在这个方案下，如何知道工作干得好，或是不好呢?答案是含糊的。 我们所要求的是对结果的衡量，所以准备了第二个方案。 第二方案：·完成物件的数量·完成的质量·完成的时间·材料的成本 ·劳动的成本现在，这个木匠才算是写出了他的几个关键目标领域。 注意，第二个方案所作的改变是把重点由第一个方案中的投入和活动，转向最终要取得的重要结果。 而要取得成功，他也必须在这些方面作出良好的成绩的前提下，接受评价。 这个例子说明了投入和产出以及活动和结果之间的区别。 显然，挥动铁锤是一个活动，或叫投入。 如果不是为了要达到某种最终．目的或叫产出，那么木匠挥动锤子又有什么实际意义呢?产出物件或结果就是要完成的物件数，这就是我们强调决定关键领域的重点所在。 如何选择关键领域?许多管理人员发现，用“两段法”可以很容易地确定关键目标领域。 第一段，管理人员应制订主要工作责任或职责表。 第二段，仔细研究每一项工作责任，以确定是否应该定为关键目标领域。 关键目标领域的主要类别关键目标领域常属于下列四个主要类别或级别中的一个或一个以上的指标。 管理人员应根据这些类别分析工作，以确定关键目标领域是否适宜。 这些类别为：(1)数量：例如，收入和产量水平。 (2)质量：例如，顾客欲望的满足程度，产品的质量的好坏。 (3)及时：例如，制订时间表和顾客的要求。 (4)成本：例如，服务成本和制造成本水平。 KRA与KPI的关系确定KRA后，接下来需要定义每个KRA的关键成功因素， 并设计相应的衡量指标，即公司级的KPI。 采用KRA方法寻找KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到KRA。 ·必须在哪些方面取得成绩？·成果分为哪几个方面？·目标由哪几个结果构成的？·站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。 KRA法的优点及应用KRA法比一般的目标管理更为实际，它着重强调两点：第一，与客户的要求或需求挂钩。 KRA的英文定义是： “A major category of customer requirements that is critical for the organization’ssuccess is called a Key Result Area（KRA）。 译成中文的意思是：那些对组织成功至关重要的客户要求的主要类别叫做KRA。 它的意思是，客户的要求，就应当是部门与个人的目标或称关键结果区域。 我们通常犯的错误，是根据自己的主观想法去制定目标。 而KRA法告诉我们，要关注客户需求，只有客户的需才是部门和个人所应当关注的。 除此之外，任何其它目标都将是没有意义的。 因为，一个企业或组织的成功，是在有了坚实的客户基础之后，才能够成功的，没有客户，就没有企业。 KRA法的一个伟大之处就是让我们忘掉传统的，主观的目标概念，代之以根据客户的要求去制定关键结果区域，客户的要求，是工作规划的前提，逻辑起点，第一推动和基石。 显然，每个部门要么是服务于外部客户，要么是服务于内部客户，或二者类型的客户兼而有之。 如市场部门的外部客户应是终端用户；经销商或渠道与全国各地区各中 心和技术中心是内部客户。 而市场部门的工作重心和重点应当放在外部客户即终端方面。 针对终端进行规划应当占到市场部门70%以上的资源分配、精力、人力和 时间。 因此，当一个部门或个人在规划月度工作时，首先必须要问这样几个问题：①我的外部客户或内部客户是什么？②他们的需求或要求是什么？③我将怎样根据他们的要求去确定我这个部门、我个人在这个目的“关键结果区域”？提出并正确地回答这些问题，将会有助于我们紧紧地围绕市场，围绕客户去规划工作和做事情，而不仅仅是从主观出发和从部门职能出发。 如何正确理解绩效考核中的KPI与KRA可现实中一定也会有不少员工或专业人力资源者也提出什么是KRA？、什么是KPI？这些指标同员工有什么关系？为什么要实施绩效管理？下面我将和大家一起来正确理解：如何理解KRA和KPI首先要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效 结果标准都必须与公司的目标相一致。 在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA Key Result Area）。 彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。 杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。 明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。 工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？工作能为公司创造怎样的价值？一定有不少员工也曾有过这样的困惑。 不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。 作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。 KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。 KRA（KeyResult Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 KPI（KeyPerformance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每个KRA都涵盖了几个KPI。 KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
供应链绩效指标的定义是什么以及选择指标的目的
关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。 因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。 当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。 关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。 在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。 它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看KPI有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。 确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。 定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。 其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 （一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司�蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br> （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。 面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现
什么是关键绩效指标KPI？
企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
关键绩效指标也称KPI，理论来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理。 按照绩效考核的二八原理，把考评工作的主要精力放在关键的指标和过程上，把握住20%的关键指标，就把握住了考评的主体。
KPI的主要目的是引导护理管理者关注护理人员绩效考评和管理中的关键绩效指标，重点把握对绩效产生关键影响的那部分指标。 KPI的最大特点是在进行绩效考评时，能够抓住重点，突出中心工作，突出员工的工作。
建立绩效考评的指标体系和确定绩效管理目标两个方面。 确定关键绩效指标需要遵循SMART原则，同时要兼顾流程性、计划性和系统性。 建立关键绩效指标考评体系的步骤包括：形成关键绩效指标框架、分列绩效指标项目、确定关键绩效指标调目、设置各关键绩效指标条目的权重等。
关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。 定量指标是以数据统计为基础，以统计数据作为指标的主要来源，通过数学模型的建立，计算出指标的数值，常用的数值指标包括患者的数量、服务完成情况等。 定性指标则指难以通过数值计算获取的指标。
扩展资料；
关键指标绩效的缺点有：
关键绩效指标较难确定，绩效考评涉及方方面面，如何在众多的指标中选取关键指标并进行量化往往比较困难，同时，这些量化的指标是否真正对人的绩效产生关键性的影响，没有专业化的工具和手段，也比较难以确定。
关键绩效指标权重的确定比较难以协调，绩效指标的权重是绩效考评和管理的指挥棒，体现绩效考评和管理的引导意图。 合理设置绩效指标的权重，突出重点指标和目标，是绩效考评的需要，指标权重的设置直接影响绩效考评的结果，绩效管理的动态性，也要求各指标权重相应调整。
参考资料网络百科--关键绩效指标
标签： 数据驱动决策的关键绩效指标 KPIs 衡量公司业务推广效果
