品牌建设是一个复杂而漫长的过程，需要精心的策划和有效的推广。从无到有，打造一个成功的品牌需要克服重重的困难和挑战。本篇文章将揭秘一些成功的品牌策划推广案例，分享他们的成功经验和秘诀，帮助你打造属于自己的行业传奇。
一、案例1：小米
小米科技创立于2010年，以其极具竞争力的性价比手机闻名。小米的品牌定位清晰，主打“为发烧而生”，目标用户是追求极致性价比的科技发烧友。在品牌推广方面，小米采用互联网营销模式，通过社交媒体和粉丝论坛打造品牌影响力，同时利用低价策略和饥饿营销吸引消费者。
小米的成功在于以下几个关键因素：
清晰的品牌定位：小米始终专注于提供高性价比的产品，明确的品牌定位帮助他们快速抢占市场。粉丝经济：小米注重与粉丝互动，建立强大的粉丝群体。通过粉丝论坛和社交媒体，小米收集用户反馈并及时做出调整，增强了产品的用户体验。强大的营销渠道：小米充分利用互联网营销渠道，通过社交媒体、论坛和自媒体迅速扩大品牌影响力。二、案例2：比亚迪
比亚迪汽车创立于1995年，原本是一家电池生产企业。在2003年，比亚迪收购西安秦川汽车，正式进军汽车行业。彼时，比亚迪品牌知名度极低，面临着激烈的市场竞争。
为了打造品牌影响力，比亚迪采取了以下策略：
技术创新：比亚迪专注于新能源汽车领域，自主研发了电池技术和电机技术，在节能环保方面取得了领先优势。明星代言：比亚迪聘请一线明星代言，提升品牌形象和知名度。同时，比亚迪积极参加各类车展和赛事，展示其强大的研发实力。差异化营销：比亚迪主打新能源汽车，在传统燃油车市场竞争激烈的背景下，差异化营销策略帮助比亚迪迅速打开市场。三、案例3：星巴克
星巴克是全球最大的咖啡连锁品牌，创立于1971年。星巴克的品牌建设堪称教科书般的案例，其成功秘诀主要在于：
独特的品牌体验：星巴克不仅提供咖啡饮品，更营造了一种独特的“第三空间”品牌体验，为顾客提供一个休闲放松的环境。高品质的产品：星巴克坚持使用高品质的咖啡豆，并不断创新饮品口味，满足顾客的多样化需求。全球化的布局：星巴克积极拓展海外市场，将其独特的品牌体验带给全球消费者。四、品牌策划推广的成功秘诀
从上述三个成功的品牌策划推广案例中，我们可以总结出以下一些共通的成功秘诀：
清晰的品牌定位：明确品牌的目标受众、核心价值观和竞争优势。强大的营销渠道：善于利用各种营销渠道，包括互联网营销、传统媒体和社交媒体。差异化营销：找出品牌的独特价值主张，与竞争对手进行差异化竞争。忠诚的粉丝群体：通过与粉丝互动，建立强大的粉丝群体，增强品牌影响力。持续的创新：不断创新产品和营销策略，保持品牌在市场上的竞争力。打造一个成功的品牌需要时间和精力，但遵循这些成功的秘诀可以帮助你从无到有，打造属于自己的行业传奇。
结语
品牌策划推广是一个充满挑战但又令人着迷的旅程。通过精心策划和有效的推广，你可以从无到有，打造一个成功的品牌，在竞争激烈的市场中脱颖而出。希望本文分享的案例和秘诀能够给你带来启发，助力你打造属于自己的行业传奇。
什么是波司登公司
波司登股份有限公司始创于1976年，坐落于山清水秀、人文荟萃的历史文化名城——常熟。波司登在国内竞争最为激烈的服装行业，以小博大，从8台缝纫机起家，历经30年的滚动发展，创造出一个亚洲最大的羽绒制品生产基地，成为中国驰名商标，中国16家具有国际竞争力的品牌之一，并创造了令世人惊异的辉煌业绩。1、公司简介1976年，年轻的高德康带领11位农民白手起家，成立山泾村缝纫组，“8台缝纫机的故事”讲述着创业者的艰辛。创业之初，披荆斩棘、风雨兼程，波司登的光辉历程从这里开始。1992年底，高德康注册“波司登”商标，缔造自己的品牌，“波司登”羽绒服开始面市销售。在此基础上，1994年，先后投资2500多万元在白茆工业开发区建设新厂区，现代化服装生产基地初现雏形。从此，波司登如一只雄鹰，展翅翱翔。1994年，公司审时度势，在全省较早实行股份制改革，实现从乡镇企业向现代化企业的成功过渡，步入全新的发展空间。在企业发展的同时，公司非常重视企业精神文明建设，企业文娱活动有声有色。从1995年起，波司登羽绒服以成倍的发展态势，连续11年稳坐中国销量第一的宝座。1998年始，尖峰整合策划使波司登迅速抢占品牌制高点，使波司登品牌成为羽绒服行业的一面旗帜，高高飘扬在世界最高峰，成为中国服装界唯一登上世界三极的品牌。连续多年代表防寒服向世界发布流行趋势，率先改变了臃肿的防寒服概念而转向休闲化、时装化、运动化。波司登以设计理念创新引发了羽绒服行业的大革命,使本来疲软的羽绒行业,一下子兴旺起来，掀起了羽绒服的强烈旋风。引发中国羽绒服行业的首次革命！波司登始终占领着中国羽绒服质量的制高点。2001年以设立保护母亲河绿色希望工程奖励基金为起点，首家全面推出21世纪新概念：绿色环保羽绒服，瓦解”鹅鸭大战”。引发中国羽绒服业第二次革命！波司登在完成了品牌至尊成为“中国防寒服之王”后，响亮的提出了创世界名牌的宏伟目标，成为进军国际市场的急先锋，并开始了品牌的延伸与裂变。向系列化发展扩张。波司登中科纳米抗菌羽绒服成为点燃羽绒服市场最耀眼的火炬，引发中国羽绒服业再一次革命！公司现拥有江苏波司登、江苏雪中飞、山东康博、常熟波司登休闲服饰生产基地、苏州开发区、高邮波司登六大生产基地，目前正在投资兴建的有江苏徐州和泗洪基地.员工人，连续多年名列中国服装行业前三强。2、公司荣誉公司共获得500多项荣誉。 波司登品牌竞争的核心 波司登：品牌竞争的核心——文化理念时尚是一种元素，而且是核心元素。波司登股份有限公司董事长一直反对一些人狭隘地将时尚和经典对立起来。时尚和经典是一体的，都属于服装品牌文化的范畴，而文化理念的竞争是一切品牌竞争的核心。从这一点上讲，时尚也是一种元素，而且是核心元素。品质竞争是品牌竞争的焦点中国服装业步入品牌制胜时代，品质竞争将成为这个时代竞争的焦点。任何形式的竞争，最终都会回归到产品品质的竞争，谁先做好品质竞争的准备，谁必将成为市场的最终胜利者。波司登眼里的“品质”已不是简单的产品质量问题，它包括物质性能、使用功能和文化品位等，覆盖产品设计、生产、流通、交付、服务的方方面面。还有一点需要强调，品牌扩展产品的品质与原品牌资产的培育密切相关，没有品质保证的产品链扩张对任何一个品牌来说都是一场稀里糊涂的自杀。这一点落实在波司登身上，就是要实实在在地把波司登羽绒服卓有成效的品质管理完整地、不走样地“移植”到每一类扩展产品中去，这样波司登就成功了一大半。创新赋予资源创富的能力引进国际一流的生产设备是创新、年年发布防寒服流行趋势是创新、以纳米·抗菌羽绒服推动产品品质升级是创新、市场营销导入ERP网络分销系统也是创新、以品牌优势整合社会资源实现产业扩张更是创新……创新带来了市场扩张的机遇，创新拓宽了企业发展的空间，创新是赋予资源创造社会财富的新能力。创造财富的人比财富本身更具价值，人才是创新的关键。对波司登来讲，就是要积极请进来、走出去，努力学习和借鉴国际大企业高精尖的管理方法、先进技术、操作技能等，提高企业人员素质，培养知识型的职工队伍，构建学习型的团队集体。专注核心业务“忠于自主品牌、专注核心业务”是波司登在不起眼的防寒服市场做大、做强的重要因素，也是实施品牌延伸战略的前提和基础。根深方能叶茂，一个企业、一个品牌，如果不具备在行业内有领导力的产品，就很难谈什么核心竞争力。羽绒服仍将是波司登主导国内市场、争创世界名牌的重中之重的项目。成熟的现代企业尝试多元化发展是正途，克服品牌管理与经营的功利性、盲目性和短视性，以精细营销造就销售新动力更是正途。所以，在进行产品、产业链扩张的过程中，企业家一定要保持清醒的头脑和稳健的姿态，拒绝一切形式的浪漫和想当然。波司登公司清楚地认识到：专业化永远是第一位的，专注核心业务与推进品牌延伸是一枚硬币的正反面。借船出海没有自主品牌，满足于为国际品牌做OEM，终是“为人做嫁衣裳”。有了自主品牌，如何培育、经营、推广品牌更需要智慧。近年来波司登努力加强国际合作与交流，积极与美国杜邦、日本伊藤忠等世界品牌强强联合，借助合作伙伴在海外的品牌影响力和营销网络推广波司登自主品牌的羽绒服。这就是借力发力、“以市场换市场”。单就质量而言，中国品牌服装与世界品牌无异，但外国人为什么不认可中国服装呢？因为你是大路货，你不是“品牌”！如果他们认识、认可了你的品牌，产品的销售将不成为问题。“借船出海”、以赞助国际体育项目实现品牌在世界范围内的推广是波司登的另一重要策略。仅去年一年，波司登就赞助了多项高规格体育赛事，特别是冠名赞助世界杯乒乓球锦标赛和成为国际滑冰联盟短道速滑世界杯全球赞助商，极大地提升了“波司登”品牌在国际上的知名度和美誉度。做自主品牌需要决心和耐力波司登股份有限公司董事长从事服装生产、经营、管理近30年，“波司登”品牌也已走过11年的风风雨雨。回首过去，真是甘苦自知。笔者的体会是，品牌的培育非一日之功，做自主品牌，需要决心和耐力。2005年，配额制度正式成为历史，世界经济一体化带给中国服装行业更多的发展机遇。要实现“创世界名牌，扬民族志气”这一目标，最根本的还是必须坚持名牌发展战略，在提高产品科技含量、培育推广自主品牌和促进企业效益型增长上狠下功夫。波司登股份有限公司董事长认为，实现“中国制造”———“中国创造”———“国际品牌”的转变是中国品牌争创世界名牌的必经之路，而波司登正处于“自主品牌、中国创造”向“国际品牌”迈进的关键阶段。波司登还在路上，但前路未远。 波司登：梦想的“中国制造” 中国制造——中国创造——国际品牌的转变是中国品牌争创世界名牌的必经之路。“波司登”经过十年来的快速发展，目前已经成长为亚洲规模最大，技术最先进的羽绒服装生产基地。旗下八大品牌羽绒服产量累计超过一亿件，占据国内防寒服市场的半壁江山，并创造出中国服装品牌一周零售额超三亿元的市场奇迹。权威部门统计数据，2006年5月，波司登品牌价值竟高达102.2亿元。 到底，是什么魅力让一个“冬天里的行业”能够如此备受青睐呢？抢占制高点过去，羽绒服都基本上以功能实用型为主，即保暖，穿着周期也主要集中在北方城市的冬季，波司登为了让消费者穿着羽绒服的周期更长，消费者区域更广，变功能面包型为时尚薄型。这样，深秋和初春的北方人都可以穿羽绒服，不穿羽绒服的南方城市冬天也时兴穿羽绒服了，大大扩展了羽绒服的市场空间。波司登的营销人员通过看电视商业节目、逛商店以及与家人和朋友聊天等日常生活，获得战略性的消费者洞察力。他们把各种各样的从消费者身上搜集来的信息及时反馈到总公司，公司成立专门的市场分析小组，分析反馈回来的信息，以便了解消费心理和市场变化，并把分析结果反馈到设计中心，设计师根据市场需求对羽绒服的款式、面料等做出合理的调整。这样，波司登通过从其他品牌中获得的灵感，优化其产品定位，使广告信息集中在能促使消费者购买的产品特征和利益上，既获得了与消费者沟通的最好途径，也能指导开发新产品和熟练运用促销计划。而羽绒服有较强的季节性，同时也缺乏良好的形象展示，所以“波司登”不是单件的悬挂展示，而是成列的悬挂或摆放展示。让消费者随时随地都能方便地看到或购买“波司登”的产品，除了商场以外还有专卖店，通过开发更多的分销点，使得大部分消费者是通过逛商店而直接了解波司登品牌的。同时为适应国际消费环境的变化，波司登将从原来的单纯重款式和质量，变为在把握国内外消费潮流变化的前提下，注重迎合潮流产品的款式和质量。为了塑造自己的国际品牌形象，波司登重金导入CIS，引进了国际流行、动感十足的品牌识别系统，并在美、日等68个国家和地区注册了“波司登”商标，加大波司登品牌的出口数量，进入这些发达国家的连锁商业网络，努力改变自己在产品出口贸易中的“打工者地位”。从珠穆朗玛峰到北极，从北极到南极。“占领制高点”一直是波司登公司营销思路的主旨，无论企业文化宣传还是产品促销活动。用别人想不到或不敢想的方式推销企业和产品，思路和做法总是处在最高点、最前沿。正如波司登掌门人高德康所言：竞争最重要的是靠过硬的产品品质以及独特的产品文化。永远快一步90年代中期以前，整个羽绒制品行业由于质量、款式等诸多因素，一直呈现不景气局面。十几年来，国内羽绒企业市场容量不断扩容。从市场操作来看，保暖内衣和羽绒服几乎都是春、夏两季蛰伏作局，秋季下水撒网，冬季坐收渔利；从营销渠道而言，两者几乎也可以走同一道路。但是羽绒服中诸多企业在“波司登”的强大压力下，一直循规蹈矩，还没有经历过你死我活的玩法。在这一方面，无论是北极绒，还是南极人都信心十足，凭借自己在保暖内衣市场历练出来的绝活顺利切入羽绒衣市场。波司登对于南极人、北极绒的介入，表面上虽不以为然，但前沿工事的部署却一步紧一步。波司登的广告大幅增加，1.8亿元的广告投放额创下历年新高。商场里、展会上、火车站、飞机场、横幅、擎天柱上波司登的名字随处可见。 而全民健康意识的提高以及北京2008年奥运的即将到来，使得波司登传统的羽绒服不断创新，由单纯保暖型向时装化、休闲化、多功能等方向发展。因为，一个企业、一个品牌，如果不具备在行业内有领导力的产品，就很难谈什么核心竞争力。没有自主品牌，终将是为他人做嫁衣。通过品牌产品链的延伸，有助于丰富其品牌内涵，巩固其品牌认知度的同时，提升其品牌形象。在这样的思路指导下，一系列招商活动分层次展开，波司登逐步涉足保暖内衣行业，以多种形式推广产品、结识经销商、拓展潜力市场。2004年，波司登又与中科院强强联合，成为中国羽绒服领域惟一使用中科纳米技术的品牌企业，为消费者提供更多具有拒水、拒油、拒污、透气、自清洁功能的中科纳米羽绒服。2006年，波司登又给消费者制造着更大的惊喜：由中科院理化技术研究所与波司登共同研制了抗菌、防霉、防蛀、防异味 “四效合一”健康羽绒服，已经投入市场销售。对于消费者来说，波司登就代表着永远快一步。进军“保暖内衣”我国保暖内衣适销地区共有20多个省市，适销成年人群将有4亿人口以上，其中有购买能力的按50%计算，将有2亿多人是理论上的目标消费群体。据统计，目前全国共有保暖内衣企业近300家，而一线品牌只有南极人、北极绒、婷美、纤丝鸟等十多家，占据了大部分市场份额。然而，由于一些内衣品牌的经营理念在作怪，导致行业出现了只注重产品概念，不注重产品质量；经销商队伍不稳定，市场年年招商；重广告，轻终端；恶性促销不断；部分企业诚信度下降等众多不良隐患，许多内衣品牌，因此经营销售量增长不增收，不少内衣品牌大张旗鼓地投放广告，没有收到预期的营销目的。而一直搭乘“财富顺风车”的经销商，也开始观望，“喜新厌旧”之心萌动：是不是应该换个品牌，以获得新的市场动力？因此，波司登也看到了这个行业的上升空间，也看到了这个行业存在的弊端与软肋。经过不断的提炼，波司登进军保暖内衣优势逐渐显现出来。波司登强大的资金实力，让多年来深受厂家“圈钱”之苦的经销商眼前一亮：背靠大树好乘凉是每个经销商的愿望。而保暖内衣的竞争如果进一步升级，将直接体现出实力的优势。在保暖内衣行业诚信度普遍不高，而诚信超过了其它任何行业。因此，市场制胜的根本还是产品。营销与服务上波司登提出，让经销商稳赢，是营销成功的关键。广告支持政策、退换货政策、风险保障政策、终端支持与培训等等，都将是让经销商心动的理由。把经销商当成顾客，服务就是主要内容。波司登出手迅猛，集结了业内优秀的营销人才、促销高手、顶尖营销策划机构与培训服务专家，全面改变保暖内衣行业简单、粗放式的营销方式。波司登花大价钱给经销商做终端的做法，简单、实效。作为波司登多元化战略的组成部分，其首创的国家发明专利产品“羽绒内衣”在内衣市场差异化竞争中迅速提升了市场占有率。 为了延长波司登集团产品主打原料羽绒的产品线，其成功推出了羽绒防寒内衣，这是一次重大的技术革新和突破。经过了多年发展的保暖内衣行业，即将从低端的价格竞争向个性化、差异化竞争转变，内衣市场的需求也在向着表达自我个性的外观路线和实用至上的功能性路线发展，波司登羽绒内衣掀起新一轮内衣革命。自主品牌创造市场2005年，配额制度正式成为历史，世界经济一体化带给中国服装行业更多的发展机遇。要实现创世界名牌这一目标，最根本的还是发展名牌战略，在提高产品科技含量、培育推广自主品牌和促进企业效益型增长上狠下功夫。波司登借船出海，加快品牌的国际化推广。在经营好俄罗斯、美国等境外专卖店、分公司的基础上，立足海外融资、融智，充分利用全球市场资源实现国际化的目标。通过进一步创新国际营销渠道、完善销售网络，加快拓展欧盟市场，使“波司登”这个中国自主品牌叫响整个世界服装市场。羽绒服是冬季产品，所以波司登的国际化首先从俄罗斯开始，1993年波司登在俄罗斯开了工厂，虽然中途撤掉了，但毕竟迈出了国际化的第一步。波司登曾在纽约曼哈顿第七大道成立美国分公司，在当地聘请优秀设计师，同时聘用熟悉当地市场、善于经营管理的专业人士负责市场拓展。3年来，价格适宜、款式风格与营销模式贴近美国消费者的波司登羽绒服逐步得到连锁经营商的广泛认可，营业总额达8000万美元。因此，美国杜邦公司借波司登中国驰名商标的优势，推广杜邦产品；在国外，波司登羽绒服可以使用“杜邦-波司登”标识，借助杜邦跨国公司的知名度，让各国消费者熟悉和接受波司登品牌。要打国际品牌，首先在国内市场要牢牢站稳脚跟。在拓展国际市场取得经验后，波司登公司确立了立足海外融资、融智，充分利用全球市场资源实现国际化的目标。目前，波司登产品已经进入美国、日本、加拿大、瑞士等国家高端消费品市场。在纽约、东京、温哥华、巴黎这样的时尚之都，在最繁华的商业街上，都能找到“波司登”的品牌标志，都能看到穿着波司登羽绒服的各国消费者。自1997年至今，波司登连续10年代表中国防寒服向世界发布流行趋势，成为服装界发布年代最长、代表品牌最久、时尚导向最强的成衣类单品发布。从1997年略显青涩稚嫩的时尚捕捉，到2006年洗练优雅的简约大气，十年来波司登“家有好女初长成”，俨然成为中国冬装领域的风尚领舞者。 波司登营销案例 信心营销：“波司登内衣元年”创造奇迹！ 案例简述：信心凝聚市场力量从2004年3月30日波司登内衣品牌战略首次向业内公布之日起一个月内，波司登内衣完成了全国各省级市场的招商工作，除海南省之外的所有省市区，都招商成功，合同销量、预付款金额均奇迹般地位于行业前列，令许多老牌保暖内衣品牌叹为观止！从5月20日开始，波司登内衣开始了“全国招商万里行”，让信心传递至全国每一个市、县。两个月的时间，全国各省的市县级市场布点率达到了95%，用两个月时间完成了许多内衣品牌5~6年才建立起来的全国营销网络！我们根据行业现状、企业资源、经销商群体特点，提出针对性的“信心营销”主题。按照既定产品策略生产的系列产品，形成重点突出、轻重有序的产品组合。并针对行业软肋，提出鲜明的产品卖点。在产品上市前的战前动员大会上，产品策略与产品品质，获得经销商的满堂喝彩，极大地鼓舞了经销商的斗志，战前信心百倍，市场准备万事俱备。理论支持：战国策信心营销模式针对市场现状和波司登的企业背景，我们提出“信心营销”理论：根据市场变化，导入以市场为导向的营销模式；面对经销商的犹豫，重塑企业诚信；面对消费者的质疑，以产品品质取胜。诚信与品质是波司登内衣元年的两杆旗帜！我们认为：成功的招商，不是靠技巧、战术，招商是品牌战略与营销策略中的一环，也是品牌战略与营销策略的浓缩展示与“临门一脚”。自信需要具体内容的支撑才不会流于形式的浮表。因此，上海战国策在为波司登制定了缜密的品牌战略与营销策略，练好内功的基础上，招商策略才浮出水面。只有如此，企业才能满怀自信地面对经销商。在招商过程中，根据与经销商的接触程度，逐步进行推进，将赢利前景一步一步展现在经销商面前。经过前期神秘的招商前造势、创意性的招商会议形式，省级招商几乎一周之内全面完成。二级招商则应用常规招商广告，根据经销商的心理变化，调整诉求重点，最终在招商会议上，经销商已经对波司登信心十足，签约、回款远超预期。市场分析：保暖内衣有无可乘之机？市场空间我国保暖内衣适销地区共有20多个省市，适销成年人群将有4亿人口以上，其中有购买能力的按50%计算，将有2亿多人是理论上的目标消费群体。 据统计，目前全国共有保暖内衣企业近300家，而一线品牌只有南极人、北极绒、婷美、纤丝鸟等10多家，它们占据了大部分市场份额。 我国保暖内衣行业虽然经过了近几年的发展，但是整个行业尚不成熟，没有真正形成品牌个性化、运作市场化，整个行业还有很大的利润挖掘空间。 行业弊病然而，由于一些内衣品牌的经营理念在作怪，导致行业出现了“大面积疫情”： （1）只注重产品概念，不注重产品质量。保暖内衣本来是功能性强的服装，对面料、工艺的要求很高，以质量取胜是重中之中。然而，由于一些保暖内衣企业急功近利、没有真正的研发实力，模仿、抄袭之后进行“概念包装”便成了看家法宝。（2）经销商队伍不稳定，市场年年招商。许多传统保暖内衣企业与经销商的关系只是利益关系，对经销商的服务也不到位，激励机制变数太多，造成队伍不稳。（3）重广告，轻终端。许多厂家在广告投放上狂轰滥炸，却不愿意在终端建设方面下工夫。其实，真正的销售力来自终端，没有了终端的销量，经销商看再多的广告也没有精神。（4）恶性促销不断。2003年之冬，保暖内衣的打折之风愈演愈烈。打折之风的渐起与促销手段的缺乏有很大关系，然而，受害最大的是经销商。（5）部分企业诚信度下降。招商是保暖内衣企业每年的必修课，而为了争夺更多的经销商，许多企业乱承诺，但对经销商真正的保障却十分薄弱，每年为返利、退换货、产品质量、广告支持等问题，厂家与经销商之间的矛盾层出不穷。 市场准入机会据调查，2003年内衣商品销量同比增长了近20%，但实际上，许多内衣品牌的经营结果是销售量增长不增收。不少内衣品牌大张旗鼓地投放广告，但并没有达到预期的营销目的。不少内衣企业因在促销大战中没有挣到钱，2004年已经无力参与市场竞争。 而一直搭乘“财富顺风车”的经销商，也开始观望，“喜新厌旧”之心萌动：是不是换个品牌，以获得新的市场动力？从这一点上来说波司登携大品牌、大资本的威力，可以说是在最该出手的时机果断出手。 资源整合：波司登悄然完成扩张准备品牌资产作为中国服装业的龙头，中国驰名商标波司登，已经创造了1995~2003连续9年全国销量第一的骄人业绩，成为了家喻户晓的中国冬季服装第一品牌。而且被中国工业经济联合会、中国名牌战略推进委员会推荐为“最具国际竞争力、向世界名牌进军”的十六大中国名牌企业中，纺织行业惟一的一家。 作为冬季服装之王，波司登一直是以羽绒服、防寒服作为主导产品。近年来，波司登的品牌经营已经走入快车道，波司登品牌系列化发展战略，进入市场操作的实质阶段。团队组建波司登把上海作为运作保暖内衣的基地，成立了上海波司登企业发展有限公司，波司登股份公司总裁高德康亲任董事长，此举，超越了许多贴牌运作的企业。 洪一清，业内公认的“中国保暖内衣研发生产教父”，全国纺织品标准化技术委员会委员，国家针织保暖内衣行业标准的起草人，保暖内衣专业委员会秘书长。2004年初开始，出任上海波司登公司董事、总经理。 洪一清加盟波司登，引发了行业生产形势的微妙变化。因为洪一清在纤维、面料、工艺方面的造诣极高，加之传统保暖内衣企业不擅长研发、生产的通病，国内多家知名保暖内衣的研发生产，都委托洪一清先生进行，最多的一年，几乎占据了行业的半壁江山。 另外，20多名高级管理、营销经理人，不约而同从其他知名品牌汇集到波司登旗下。在一些企业仍崇尚“个人英雄主义”时，波司登已经悄然完成了一个完整的经营团队的组建，成为了保暖内衣行业人才竞争的大赢家。 优势提炼：找到信心的坚强支撑点由于有着多年征战保暖内衣行业的经验，深知这个行业的锋头与软肋，因此，我们上海战国策咨询有针对性地提炼了波司登进军保暖内衣的三大优势。品牌与实力波司登是中国服装界实力品牌之一，是家喻户晓的高知名度、高认知度、高美誉度的“三高品牌”。这样的品牌力量，是许多只有知名度、没有美誉度的保暖内衣品牌所达不到的。 品质与诚信 市场制胜的根本还是产品。洪一清先生在中国保暖内衣界的生产权威地位，直接决定着波司登的产品品质已经先胜一筹，而品质的实实在在，胜过概念的狂热炒作，当保暖内衣泡沫渐消，将进行返璞归真的“品质竞争时代”。 营销与服务 波司登一直就具有朴实无华、注重实效的营销理念，这一次它把这一理念导入保暖内衣行业，让行业走向回归之路。 波司登提出，让经销商稳赢是营销成功的关键。因此，“把经销商作为最重要的顾客”，是波司登坚持的口号。广告支持政策、退换货政策、风险保障政策、终端支持与培训等，都将是让经销商心动的理由。 参考文献 本条目仅是MBA智库百科对波司登公司的介绍。若您需要与波司登公司联系，请访问波司登公司官方网站。
经典！这些品牌策划案例免费分享给你
“品牌的目的是为了盈利，而品牌策划就是为了推进盈利的进程，将这场杖打得更漂亮一些。所有的企业家创办公司打造品牌的最终目的就是要获取更多的利润，然而在实际的操作中，往往会不尽如人意，当初的本意如此，实际操作过程中又会是另外一个样子，这些都是很正常的事。但是人外有人，天外有天，总会有那么一些人能够将品牌做大做强，他们成功的原因不乏正确的品牌策划。品牌策划是企业品牌进入市场前做的关键性的战略准备，正确的策划方案能够带领品牌走向阳光大道，那么现如今有哪些品牌营销策划是大家公认的好策划呢？品牌营销策划经典案例一：白加黑—治疗感冒，黑白分明
张锐的核心故事
自主创业2006年7月，刚刚从人民大学管理学博士毕业的张锐，毅然决定以考研为突破口切入成人高端教育市场。 8月，张锐正式注册万学教育，走上了自主创业之路。 但是创业之初，缺人更缺钱。 张锐和他的创业伙伴在人民大学紫金园租了三室一厅，利用三个月的时间在性格、工作习惯上进行迅速的磨合和业务能力培育。 他把人员分成三个组，每组两人，任务划分为三份，从战略规划，产品研发，市场分析，财务预测，促销管理，以及广告每一段的谴词造句，使每个人的价值都能够深入发挥。 因为张锐知道：创业者，尤其是合伙人、股东级别的人物，每个人都要具备企业生命发展的全部功能。 与此同时，张锐博士率领他的团队，以样本市场的测试全面成功为基础，以完全超越了传统教育模式的一套完整矩阵辅导系统为主体，很快拿到300万美元的天使投资，并将当时行业内初具规模的一个品牌收入旗下，成为万学第一个全资子品牌。 而这一过程仅仅用了不到四个月，此时，国内大大小小的培训机构已逾千家。 为在教育行业快速扩张，万学选择裂变式并购。 2007年，万学教育销售额近亿元，占据行业第一。 优良的经营业绩让很多同行主动寻求收购。 两年内，万学并购的同类企业超过百家。 人才凝聚张锐深知：梦想是美丽的，实现梦想则需要更多的付出。 要建造一流的非学历教育机构，单靠自己一个人是不够的，得有一支优秀的团队。 怎样才能让一个本身很优秀的人认可自己的项目并且参与进来，这是很多创业者在创业之初都要考虑的一个问题，当时的张锐面临的就是这样的局面。 为了说服其他5个人和张锐自己一样，都是全国研究生主席联合会成员一起创业，张锐花了整整11天，从北大万柳公寓到人大诸子百家园，再到南开的思源堂，他不仅要说服团队成员本人，还要说服他们的女友、父母以及关心他们前程的老师们。 张锐说：“整个说服过程非常具有挑战性，但正是这一挑战使我更加透彻地思考和检验了我的创业计划。 ”直到今天，张锐打造他的创业团队的经典案例还是会被商界和高校教学中一次又一次的提起。 而让张锐本人庆幸的是：本来想说服他们其中一部分，没想到他们全部都放弃了现有的高职高薪就业机会，和他一起选择了创业之路。 成功融资A轮融资： 2008年2月22日，作为全球最大的风险投资公司之一的红杉资本与联想投资有限公司联合向万学教育投资2000万美元入股万学。 顶级资本的介入，让万学的发展全面步入快车道。 为大学生提供考试与素质培养业务，已经成为张锐主要的业务发展目标。 并将业务全面拓展为面向大学生就业的高级特训项目、公务员辅导项目、大学生出国留学项目和考研等项目。 众所周知，红杉和联想要求很高，争取投资的机构很多，竞争异常激烈。 为了成功融资，张锐派出万学的6名高管各带一个团队，抽取6个样本城市、学校及学生进行培训指导，15天后学生大幅提升的成绩印证了万学无以比拟的教育服务实力。 与此同时，红衫资本和联想投资，针对中国所有培训机构的辅导学生成功率、师资质量、辅导技术等重要指标进行了长达一年的全面调查，万学教育的得分是97.5分，领先第二名60分的分差。 “万学所在的细分教育领域有足够规模的现实空间和潜在机会”，这吸引了红杉资本的目光，而联想投资的调查报告更显示，考研培训市场上60%以上的产品都是万学所独有的。 在红杉和联想的资金注入之后，万学不仅在考研培训项目上继续深化，现阶段万学70%的课程已领先同行，同时更研发出针对大学生就业的高级特训和大学生出国留学特训两大产品，倍受用户欢迎，及社会称誉。 张锐也因此多次获得权威评估机构民办教育奖项，并且在2008年还被授予“改革开放30年中国民办教育十大杰出人物”称号。 其事迹也同时被人民日报，光明日报， 经济日报，半月谈，参考消息等国内众多主流媒体竞相报道。 B轮融资： 2011年2月22日，北京万学教育科技集团正式宣布美国顶级投资机构DCM、红杉资本、国内著名风投基金联想投资和新加坡凤凰基金共同注资万学教育2000万美金。 万学教育董事长\CEO凤允雷表示：“非常感谢DCM、联想和红杉等投资方对我们的信任。 可以说，这种信任是来自于对万学使命与能力的双重认可。 大学生群体是国家繁荣和社会进步的核心力量，万学的使命就是为他们提供高端价值的教育服务，帮助其在职业与学业发展上培育更强能力、收获更大成就。 肩负这一神圣使命，万学通过科学而专注的努力，已经创造了业内遥遥领先的教育品质与培训系统，未来五年我们将再投入超过十亿人民币，为中国大学生群体打造迅速提升多项重要能力的高端教育平台。 万学教育总裁张锐表示：“就本质而言，万学所致力的事业是帮助大学生迅速构建应对人生竞争和创造未来财富的核心能力体系。 考研、公务员招录、就业以及创业等，都是大学生发展与竞争的重要选择，虽然在这些领域的培训，万学从技术、质量到规模已是中国不争的第一，但对教育品质和学员满意的追求是永无止境的，所以本轮融资将一如既往，主要用于教学技术的再次升级和辅导质量的持续优化。 ”DCM董事合伙人卢蓉表示，本次投资万学教育是在详尽调研和多方比较的基础上做出的慎重决策。 她认为万学教育之所以能成为中国历史上发展最快的教育企业之一，主要有两点原因：第一，万学拥有出类拔萃的管理与研发团队，他们充满了探索深层教育真理的激情和力量；第二，万学的产品在所属行业无疑是最好的，对大学生诸多重要能力的提升，提供了迄今最有效的解决方案。 联想投资董事总经理刘二海表示：“万学对教育规律有着极其深刻和本质的把握，他们的理念和技术代表了所在行业的最高水平，我们在两年前第一轮投资的时候，就预期万学必将成为最优秀的教育企业之一。 ”红杉资本副总裁谢娜说：“万学是红杉在亚洲投资的第一家教育机构，它开创了不同寻常的教育模式，大幅度提升了大学生特定能力的成长效率，所以我们连续两轮投资了万学。 ”新加坡凤凰基金董事长，原阿里巴巴首席技术官吴炯表示：“万学在大学生高端培训领域做出了令人惊喜的创新，并且将教育产品的技术做到与IT产品一样，功能精细量化、品质精密管控，这是难能可贵的杰出能力，因此我们也积极参与了此轮投资。 ”C轮融资： 2014年7月24日张锐领衔的万学教育科技集团完成C轮融资，投资方包括网络、浩然资本和DCM，C轮融资金额至少数千万美元，华兴资本担任此次融资的独家财务顾问。 本轮融资的战略目标是构建最佳结构和最优效果的O2O教育体系。 万学在多个教育领域创造了最先进的教育技术，大幅度提升了学习效率，无论是最高难度的研究生入学考试，还是最复杂的职业能力，万学的培训产品全部遥遥领先。 网络在技术和流量上拥有巨大优势，对任何教育机构都极具价值，“我们对所有来源的流量进行了分析，网络流量的变现率明显高于其他来源。 未来我们会将最好的教育内容，覆盖全国高校的教学系统与网络进行深入合作，快速形成革命性的O2O教育体系。 ”此次融资首先用于加速万学在线教育发展的两大关键步骤：一是升级与推广智能矩阵学习系统。 这个系统实现了计算机、互联网与最优学习模型的深度整合，突破了当前线下和线上教育的多项教学瓶颈，对于有明确知识点的学习内容，可以提高学习效率300%以上；二是推进人类能力图谱系统的研发进程。 这个系统可以从本质和源头，解决很多重大教育问题。 当前，教育失败论甚嚣尘上的根本原因，是在传统模式下，学习者所接触的学习内容与现实职业发展很不匹配，因此浪费大量学习时间与成本，还错失了真正重要的知识与能力，最终铸成失败的教育轨迹。 而我们研发的能力图谱系统则可根据学习者的职业发展目标，为其设定知识获取与能力成长的最佳路径，从而贯通教育的起点与目的，实现更高层面的教育飞跃。 浩然资本执行董事颜松说：“在线教育的最优模型，一定是互联网平台和教育实体两界碰撞与协同的结果。 我们深入了解万学教育产品的细节原理之后，发现其团队在教育方法和内容方面，积累了很高价值的研究成果，他们不仅把培训课程做到了行业最高水平，而且对教育深层规律的探索，国内首屈一指。 我相信，领袖级科技巨头与杰出教育新秀的组合，将在互联网教育领域开启里程碑意义的新篇章。 ”永不止步的未来“把我学过的知识，和我自己在实际操作中取得的经验，印证到某一个行业中去，并取得显著的成就”。 这就是读书期间张锐关于未来的打算。 而今，已经取得辉煌成就的张锐经常会被邀请回自己的学校和其他的兄弟院校给师弟师妹们讲述自己的创业经历。 他经常引用读博时导师所讲的一句话：“一个人理想的高度决定了他生命的档次，如果一个人实现他的理想，那就是一种幸福。 ”在民办教育行业的资本化运营之路上，新东方用了13年，中华学习网用了10年，巨人教育用了7年，学大教育用了6年，而万学只用了不到2年的时间。 当风险投资的现金运营经验和万学志存高远的团队发生碰撞之后，产生的就是奇迹般的发展速度和强大的助力，但是这仅仅只是一个开始。 期待2012年，万学将会成为在海外上市的又一支中国教育股。 而此时，张锐有着更加充满激情的梦想：“未来我们会开发出一套覆盖18到35岁人群的辅导模型，通过我们的教育技术和辅导能力，帮助人们实现终身学习的梦想，这也是我的梦想，而且只做一个上市公司满足不了我们团队的需求，至少要三个。 ”中国人民大学管理学博士，北京万学教育集团总裁，极具传奇色彩的新一代创业精英他在人大读书期间，即是研究生会主席又是党支部书记，同时兼职创业。 他在人大期间组织与支持了数十个大型学术与实践活动。 他领导与支持了中国人民大学第一个全国挑战杯创业大赛金奖。 他在校期间荣获了人民大学绝大多数奖学金。 他以多种形式为人民大学各种学生活动拉赞助近百万，在校期间兼职创业的项目成功率百分之百。 他2004年兼职为某教育集团做战略策划，经过一系列改革拓展，使该集团在两年间发展成为覆盖200多个城市的在行业中遥遥领先的领军企业，年销售收入增长超过十倍。 他2006年7月人大毕业之际，用一周时间真心说服了人民大学MBA联合会主席，北京大学光华管理学院、经济学院、教育学院联合研究生会主席，南开大学研究生会副主席，和清华大学电子工程系研究生会主席，大家毅然放弃优职高薪的就业机会，组建创业团队投身到神圣的教育事业。 他在高超的企业运筹之同时，与国外投资公司精妙谈判，创业两月即融入上千万天使投资，并在资本和优秀管理的驱动下，一年内再次创造了行业奇迹，从而吸引了国内外绝大多数顶级风险投资基金的重点关注，于2007年12月获得全球最大和中国最大风险投资基金--红衫资本和联想投资的2000万美金的巨额投资。 至今，他毕业仅一年多时间，便已荣获权威机构评估与嘉奖如下：⑴人民日报市场报与中国联合商报共同评为“2006年中国品牌建设十大杰出企业家”⑵北京青年报2006年度中国教育行业杰出拓展人物奖第一名获得者⑶北京晨报与新浪网共同评为“2006北京年度教育人物”⑷北京晨报评为“2005年度重磅教育人物”⑸新浪2006年中国教育培训机构品牌总评榜“影响中国教育培训界领军人物奖”⑹搜狐年度教育总评榜“2006年度十大民办教育企业家”⑺教育部中央教育研究所评为“2006年度中国教育行业十大领军人物
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