推出新产品是一项激动人心的努力，但它也需要大量的规划和执行。通过遵循一个综合的策略，您可以增加新产品成功的可能性，并为您的业务实现显著的回报。
了解您的目标市场
成功的推广始于对您的目标市场的深入了解。您需要了解他们的需求、愿望、痛点和购买行为。通过进行市场调研、焦点小组和客户访问，您可以收集有价值的信息，帮助您定制您的推广策略。
定义您的价值主张
您的价值主张清楚地说明了您的产品或服务如何满足目标市场的需求。它应该简明扼要，并突出您产品或服务的独特优势。一个强有力的价值主张将为您的推广努力提供基础，并帮助您在竞争中脱颖而出。
制定营销策略
营销策略概述了您将如何与目标受众沟通并在他们心中建立品牌知名度。您的策略应该包括以下元素：
- 目标设定：确定您希望实现的具体营销目标。
- 信息传递：确定将用于传达您的信息的主要渠道。
- 内容创建：生成与您的目标受众产生共鸣的高质量内容。
- 宣传策略：制定一个计划，为您的产品或服务创造曝光率。
- 社交媒体营销：利用社交媒体平台与您的目标受众建立联系并建立关系。
开发强大的品牌
一个强大的品牌与质量、信任和可靠性联系在一起。通过创建一致的品牌体验，您可以建立客户的忠诚度并提高您产品的感知价值。品牌要素包括：
- 标志和标语
- 品牌颜色和字体
- 品牌调整，您可以为您的新产品设定成功。
帮忙介绍一下关于F1莲花车队的详细历史
莲花F1车队莲花是姊妹赛车制造商莲花跑车旗下的车队。 在首席设计师Colin Chapman的指领下，莲花车队赢得了7届一级方程式车队冠军，同时在技术和商业方面，有诸多革新。 车队简介车队在众多系列的赛车比赛中都有不错的成绩，这包括一级方程式，二级方程式（之后被F3000取代），福特方程式，入门方程式，印地赛，以及其他赛事（比如勒芒24小时耐力赛和类似房车赛）。 [1]车队成就1958年另一支英国车队——莲花车队闯入F1赛场。 它给F1带来了更多的创新。 1965年莲花车队进行了一场设计革命，推出了单体硬壳式底盘的莲花—25赛车，这种赛车更轻巧、更坚固。 结果1965年的车队冠军和车手冠军都落入莲花囊中。 1967年，莲花—49赛车又率先采用了前后扰流器，加强了车身贴地性能。 1968年莲花车队利用与福特公司的良好关系，搞到了先进的福特考斯沃斯(Cosworth)DPV发动机，这一年的冠军又记在了莲花帐上。 不过，同年福特宣布公开出售考斯沃斯的发动机，结果从1968年起到1974年，7年间的车队和车手冠军用的都是考斯沃斯发动机。 直到1975年，尼克·劳达(Nick Lauda)驾驶最新的法拉利T312赛车才打破了考期沃斯的垄断。 20世纪70年代后期，莲花又开发出了侧导流箱，活动裙边等几项空气动力学新技术，并夺下了1978年的车队和车手冠军。 但1981年，活动裙边技术被禁用。 莲花车队也在1995年由于经济原因遗憾地离开了F1赛场。 1960年，赛车手斯特林·莫斯（Stirling Moss），驾驶“莲花·玛尔卡18型性情跑车”（Lotus Mark18），勇夺“莲花车队”历史上第一个F1大奖赛桂冠，使得“莲花性情跑车”扬名摩洛哥赛车场。 1961年，经过斯特林·莫斯的四处征战，“莲花车队”获得了自己历史上第一个F1大奖赛年度总冠军。 最让斯特林·莫斯甚感得意的是，他在鏖战中多次成功闪避开“法拉利车队”的围追堵截，赢得满堂采。 ——1963年～1978年，“莲花车队”连续7次夺得F1车队年度大赛总冠军。 [2]20世纪50年代 Lotus 11型赛车Colin Chapman于1952年在英国Hornsey建立了莲花工程公司。 公司发展迅速而且极为成功，表现于其1953年的Mk6和1954年的Mk8跑车。 二级方程式赛车在1957年推出新的规则，而英国的几支车队已经在1956年开始迎合第二年的规则变化，其中大部分赛车都是莲花11型，引擎供应商是Coventry Climax。 莲花车队在Chapman的带领下居于领先地位，当时的车手是Cliff Allison和Reg Bricknell。 1958年由Climax引擎提供动力的莲花汽车在Hornsey工厂的装配线上 1958年，莲花12型赛车登上舞台。 Allison驾驶它在银石击败了对手Stuart Lewis-Evans夺得了冠军。 同样以Coventry Climax引擎推动的14型赛车（“莲花传奇”赛车的其中一部，另一部是74年的75型赛车，和之后的改进四座83型）获得了6项冠军，以及24小时勒芒耐力赛的“最佳性能”头衔。 因为在1958年Coventry Climax引擎的排气量增大至2.2升，Chapman决定加入一级方程式大奖赛。 莲花的两部赛车首先在摩纳哥大奖赛亮相，车手是Graham Hill和Cliff Allison。 在赛季末赛车被16型取代。 1959年，引擎已经提升到2.5升。 Chapman继续采取使用前置引擎的赛车来参加F1比赛，但是收效甚微。 在接下来的1960年，赛车换成了里程碑式的中置引擎莲花18型。 同时莲花在赛车届的成功推动了公司的发展，分公司于这一年在Cheshunt建立。 20世纪60年代～70年代 莲花赛车在1960年摩纳哥赛场赢得了F1赛事的第一场胜利。 Rob Walker Racing车队的车手Stirling Moss驾驶着他的莲花18型击败了当时实力强大的法拉利。 而莲花车队的第一场胜利实在接下来的1961年美国大奖赛中由车手Innes Ireland获得的。 同时胜利也伴随着公司在F2和入门方程式的赛事参与中。 并且量产车方面也经营得很成功（莲花七系和莲花传奇，以及之后1962年推出的莲花依兰跑车）。 1962年同年，莲花企业将当时所有生产设备迁移到Norfolk郡的Hethel市。 莲花依兰跑车的赛车改进型R26和1963年的莲花Cortina给车队带来了更多荣誉。 Jack Sears驾驶着Cortina获得了英国巡回大奖赛的头衔。 这一辉煌在1964年被Jim Clark续写。 1963年，Clark的莲花25型赛车获得了了7场一级方程式分站冠军，并且夺得总冠军。 而在1964年这个头衔在最后一站墨西哥站被法拉利的Surtee夺走，当时Clark的赛车和BRM车队Hill的赛车出现了故障，冠军拱手相送。 但是在1965年Clark又一次统治了赛场，他的莲花33型获得了6次分站冠军。 H16型引擎1966年，F1的引擎扩大到3升，莲花赛车对此毫无准备。 在赛季初继续使用他们由Coventry Climax推动的两升引擎，很显然根本没有竞争性。 其中只有在意大利大奖赛BRM车队换成了H16赛车来进行比赛。 之后的1967年，由莲花前雇员Keith Duckworth设计的新Ford Cosworth DFV引擎才给车队带来新的希望。 尽管仍然在1967年失掉了总冠军的头衔。 但是在赛季后期，莲花49型赛车以及DFV引擎已经足够成熟来为莲花带来统治性的辉煌。 1968年，南非大奖赛中，Jim Clark和Graham Hill带来的冠亚军肯定了车队的实力。 不幸的是，Jim Clark，这位当时最成功的车手在1968年4月7号霍根海姆的一场F2非冠军赛事中车祸身亡。 这个赛季中，莲花赛车安装了早已在Chaparral赛车（一个专门制造赛车原型的公司）上运用的扰流板。 Chapman在摩纳哥赛场为Hill的莲花49B型赛车安装了前、后扰流板。 随后Hill赢得了那年的总冠军。 1970年，奥地利车手Jochen Rindt在死后获得了一级方程式的车手世界冠军。 当时那个赛季他驾驶着莲花49和72型赛车。 莲花72型赛车拥有楔形的外观，采用革新的扭力棒悬挂，尾部散热器，前舱内制动，以及一个高悬的后扰流板。 72型开始存在悬挂问题，但是后来加入的防尾部下沉和防潜设计很快对此进行了修正，赛车的竞争能力凸显。 这使得Rindt统治了整个赛季，直到他在Monza赛道因为制动轴的断裂出车祸身亡。 但是Rindt的死因并没有完全查清，这也使得1970年那个赛季的后半段多少有些涣散，但是也促使了一些年轻车手加入比赛，比如巴西车手Emerson Fittipaldi。 车队花了很多时间用在加入燃气轮机来提高赛车马力，同时赛车尝试四轮驱动。 1971年的试验没有给车队带来太多帮助，但是让Chapman有机会观察一些车手的表现。 1972年车队专注于72型的底盘设计。 帝国烟草公司以这年新产品John Player Special的推广继续为莲花提供赞助，所以1972年的赛车都被称为JPS。 赞助商的颜色是黑和金色，而且大多数车迷对此设计都表示认可。 1972年莲花车队的车手Emerson Fittipaldi令人惊奇的夺得了车手总冠军，成为当时F1历史上最年轻的总冠军，这一殊荣直至2005年才由当时24岁的西班牙车手Fernando Alonso夺走。 在1973年莲花赢得了车队总冠军。 诸多革新来自于Chapman。 莲花25型式第一辆运用单体横造底盘的F1赛车。 56型印地赛车由燃气轮机提供动力，而且为四驱赛车。 63型是第一辆中置引擎的四轮驱动F1赛车。 72型添加了空气动力学中的地面效应。 Chapman本人也是极富创新精神的车队老板。 1968年FIA决定采用多元的赞助商来取代单一的汽车有关厂商赞助。 莲花是最先得到这一利益的车队，他们在Jarama比赛时就采用了红、金、白三色的帝国烟草----金色烟草叶这一品牌。 莲花车队是第一个夺得50次大奖赛优胜的车队（7年以后法拉利才获得他们的第50个赛站冠军，居于次席）。 在20世纪70年代中期，莲花车队工程师开始探究空气动力学中的地面效应。 所以由莲花78型和1979年的79型格外的成功，Mario Andretti在1978年夺得了F1的世界冠军。 之后莲花继续尝试更进一步的研究地面效应。 80和88（1981年）型运用了碳纤维质的底盘。 88型被赛会禁止，因为使用了双地盘技术。 此年McLaren的MP4-1以全碳纤维车身赢得比赛。 之后Chapman又开始致力于活动悬挂的研究，但是在1982年12月年仅54岁的Chapman死于心脏病。 在Chapman去世之后，车队被Peter Warr接手。 但是一系列F1上的研发都没有成功。 在1983年中期莲花聘请了法国设计师Geard Ducarouge。 五个星期之后，他建造了由Renult Turbo提供动力的94T型赛车。 1984年轮胎商换成了Goodyear。 此年由车手Elio de Angelis最终获得了第三的成绩，而在年终Ayrton Senna填补了离开的Nigel Mansell。 莲花97T使de Angelis在Imola，Senna在比利时和葡萄牙获得了冠军。 1986年98T让Senna获得了8个杆位，两次胜利（西班牙和底特律）。 在这一年底，失去已久的John Player&Sons烟草公司回归赞助商行列，同时骆驼香烟也加入其中。 Senna的天赋吸引了Honda汽车公司的关注。 车队采用了Satoru Nakajima作为二号车手换来了Honda的引擎。 Ducarouge设计的99T型车运用了活动悬挂，但是Senna仅仅赢了两次比赛：摩纳哥和底特律。 在1988年Senna转投Mclaren，莲花签下来自Williams的车手Nelson Piquet。 二十世纪九十年代－莲花的终结 Lotus-Honda 100T并不是一辆成功的赛车，Ducarouge决定在1989年中期离开了车队。 之后车队聘用Frank Dernie来替代Ducarouge的位置。 1989年引擎规则更新，只可使用自然吸气引擎，于是莲花就失去了拥有Honda燃气轮机引擎的优势。 1989年的引擎供应商是Judd V8引擎。 与Ducarouge同时离开车队的还有车队经理Warr，他的位置由Rupert Manwaring代替。 车队资深管理者Tony Rudd被提升为车队老板。 在赛季末，Piquet转投了Benetton车队，Nakajima去了Tyrrell。 到了1990年，引擎制造商换成了Lamborghini V12，车手换为Derek Warwich和Martin Donnelly。 Dernie设计的赛车竞争力一般，而且Donnelly差点在西班牙的Jerez赛道新修改的连续弯出车祸死去。 1990年末，骆驼香烟也离开了作为莲花赞助商的行列。 前车队工作人员Peter Collins和Peter Wright决定接下整个车队的运作。 1990年12月的时候，新莲花车队诞生了。 车手Mika Hakkinen和Julian Bailey征战1991年的F1赛季。 当时的莲花财政状况非常糟糕，这极大的影响到车队的表现。 所以之后不久Bailey就被Johnny Herbert代替。 因为作为交易，Johnny Herbert可以给车队提供下一赛季使用的Ford V8引擎。 但是整体来说1991年还是不错的，Hakkinen拿到了11个积分，车队位于第五。 Hakkinen在1993年去了McLaren，Alex Zanardi代替他在莲花的位置，但不久之后在比利时大奖赛上发生了重大车祸，Pedro Lamy代替受伤的Alex。 在财政紧张的情况下，莲花在这个赛季车队获得了12个积分，车队排名第六。 债务问题一直缠绕着车队，这使得Chris Murphy设计的莲花107的研发制造变得十分困难。 车队孤注一掷的把胜利的筹码压在了Mugen Honda引擎上。 于是1993年这个赛季Herbert和Lamy就一直用老车在赛道上挣扎。 Lamy在银石赛道练习的时候车祸重伤，车队在比利时站用自费车手Philippe Adams参加比赛。 此时新车莲花mugen Honda 109研发完成，Zanardi伤愈回到车队。 在Monza赛道上，Herbert在排位赛拿到了第四的成绩。 但是正赛时在第一个弯角被Jordan车队的Eddie Irvine顶了出去，丧失了争夺冠军的资格。 还是财政问题，之后Ligier车队老板Tom Walkinshaw钓走了Herbert，之后也随着他来到了Benetton。 1994年十月，车队被出售给David Hunt。 Mika Salo替补Herbert的位置。 1994年12月，新车莲花112的研发工作因为裁员而被迫终止。 1995年二月，Hunt宣布车队与Pacific Grand Prix车队联合直至赛季终结。 1995年2月车队更名Pacific Team Lotus，赛车涂装改为绿色条带，但保持莲花的标志。 此年车队境况没有多少改善，并且直走下坡。 莲花F1赛车随着Pacific车队最终在1996年离开了一级方程式。 [3车队信息车队全称：莲花赛车(马来西亚) 制造商名：莲花-雷诺 原总部：英国诺福克郡（Norfolk） 总部：马来西亚 首次参赛：2010年 参赛车型：T128 第一车手：特鲁利 第二车手：科瓦莱宁 试车手：查泽 车队老板：托尼-费尔南德斯(Tony Fernandes) 车队领队：托尼-费尔南德斯(Tony Fernandes) 车队CEO ：阿斯玛特(Riad Asmat) 技术总监：麦克-加斯科因(Mike Gascogin) 首席运营官：索特(Keith Saunt) 运营总监：Mia Sharizman Bin Ismail 常务董事：克莱格(Paul Craig) 车队负责人：费尔南德斯(Tony Fernandes) 技术总监：加斯科因（Mike Gascoyne） 赛车引擎： 雷诺RS27-V8 轮胎：倍耐力[4] 2010年，莲花车队在1994年告别F1后，又重新回到赛场，车手由特鲁利和科瓦莱宁组成，马来西亚籍车手法鲁兹成为试车手。 [5]莲花车队是2010赛季加入F1的四支新车队之一。 车队总部位于马来西亚，以原Litespeed F3车队改建而成。 虽然与在1994年退出F1的莲花车队同名，但是新老莲花车队的共同点仅仅是相同的名字和莲花汽车的拥有者Prot。 [4]旗下现役车手亚诺-特鲁利 （Jarno Trulli） 全 名： 亚诺-特鲁利 生 日： 1974年7月13日 出生地： 意大利佩斯卡拉 国 籍： 意大利 身 高： 1.73 体 重： 60kg亚诺-特鲁利常住地： 意大利 处子秀： 1997年澳大利亚 婚 姻： 已婚 车 队： 莲花 车 型： T128 车 号： 20 战绩 年度总冠军次数： 0 首次F1大奖赛： 1997年澳大利亚 首次登上领奖台： 1999年欧洲大奖赛 首次分站赛冠军： 2004年摩纳哥大奖赛 首次杆位： 2004年摩纳哥大奖赛 F1大奖赛参赛次数： 238 F1大奖赛登台次数： 11 F1大奖赛分站冠军次数： 1 F1大奖赛杆位次数： 4 F1大奖赛累计积分： 246.5 1995 首次参加三级方程式锦标赛获第四名 1996 加入贝纳通车队成为试车手，获德国三级方程式锦标赛冠军 1997 加盟米纳尔迪车队在澳大利亚大奖赛上首次出赛F1并获第九名；德国大奖赛获第四名得到3分；赛季中途转会普罗斯特车队代替受伤的潘尼斯出赛 1998 唯一的1分来自比利时站的第六名 1999 欧洲大奖赛获亚军(个人最好成绩)，年终排名列第11位 2000 转投乔丹车队，积6分列车手排名第10位 2001 继续效力乔丹车队，得12分车手排名第9 2002 效力雷诺车队得9分列车手排名第8 2003 效力雷诺车队，以33分位列车手排名第8 2004 效力雷诺车队，赛季末期转投丰田车队，以46分位列车手排名第6 2005 效力丰田车队，3次登上领奖台，1次杆位，以43分位列车手排名第7 2006 效力丰田车队，15分年度排名第12 2007 效力丰田车队，8分年度排名第13 2008 效力丰田车队，积31分名列年度积分第九位。 2009 效力丰田车队，积32.5分名列年度积分第八位。 2010 转投莲花F1车队，没能获得积分。 海基-科瓦莱宁 （Hekki Kovalainen） 全 名： 海基-科瓦莱宁 生 日： 1981年10月19日 出生地： 芬兰Suomussalmi 国 籍： 芬兰 身 高： 1.72 体 重： 66KG海基-科瓦莱宁常住地： 芬兰 处子秀： 2007.3.18澳大利亚GP 婚 姻： 未婚 车 队： 莲花 车 型： T128 车 号： 21 战绩 年度总冠军次数： 0次 首次F1大奖赛： 2007年澳大利亚大奖赛 F1大奖赛参赛次数： 71次 F1大奖赛登台次数： 4 F1大奖赛分站冠军次数： 1 F1大奖赛杆位次数： 1 F1大奖赛累计积分： 105 2001 澳门F3第八名 2002 澳门F3第二名，英国F3第三名 2003 日产世界系列，年度亚军 2004 日产世界系列总冠军，参与雷诺F1车队测试 2005 GP2年度亚军，参与雷诺F1车队测试 2006 出任雷诺F1车队全职试车手 2007 出任雷诺F1车队正赛车手，以30分名列年度车手积分榜第七 2008 转投迈凯轮车队与汉密尔顿搭档，以53分名列车手积分榜第七 2009 继续效力迈凯轮车队，积22分排名年度第11名 2010 转投莲花F1车队，没能获得积分。 总量620kg（包括水、润滑油和车手）电子系统迈凯轮标准控制单元 底盘碳纤维悬挂碳纤维，Penske减震 变速箱X-trac7挡变速箱 挡位数量 7前进挡+1倒挡 离合器 Ap多片式 轮毂 BBS 制动系统 Hitco制动碟，制动蹄片，AP卡钳 油箱 ATL油箱 总排量2.4升汽缸数量 8 引擎角度90度活塞直径98毫米引擎重量95kg（符合FIA最小值规则）最高转速转/每分电池 Yuasa 火花塞 冠军火花塞 2010年 NO. 日期 分站 排位赛排名（发车顺序） 正赛排名 车手积分 车队积分 特鲁利 科瓦莱宁 特鲁利 科瓦莱宁 特鲁利 科瓦莱宁 1 2010.03.14 巴林 20 21 17 15 0 0 0 2 2010.03.28 澳大利亚 20 19 退赛 13 0 0 0 3 2010.04.04 马来西亚 18 15 17 退赛 0 0 0 4 2010.04.18 中国 20 21 退赛 14 0 0 0 5 2010.05.09 西班牙 19(18) 20 17 退赛 0 0 0 6 2010.05.16 摩纳哥 19 18 15 退赛 0 0 0 7 2010.05.30 土耳其 19 20 退赛 退赛 0 0 0 8 2010.06.13 加拿大 20 19 退赛 16 0 0 0 9 2010.06.27 欧洲 19 20 21 退赛 0 0 0 10 2010.07.11 英国 21 18 16 17 0 0 0 11 2010.07.25 德国 12 2010.08.01 匈牙利 13 2010.08.29 比利时 14 2010.09.12 意大利 15 2010.09.26 新加坡 16 2010.10.10 日本 17 2010.10.24 韩国 18 2010.11.07 巴西 19 2010.11.14 阿布扎比 合计 -0 - 0 0 0
商场宣传部门工作总结
当今社会信息大爆炸，铺天盖地的广告营销让人眼花缭乱，如何能在其中脱颖而出受到客人的喜爱是宣传部门的重点所在，下面是由我为大家带来的“商场宣传部门工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读。
商场宣传部门工作总结【一】
回首过往的宣传工作，作为一名宣传招商员我对商场有太多的感情，因为我们共同经历过不平凡的历程，我们共同努力创造我们的人生之路，带给我更多的是一种经历和历练。
在这大半年的时光，我看到我们的客户从无到有，看到展厅的开业与歇业，看到品牌的进驻与流失，心里真的感触很多，回顾大半年来的宣传工作有以下几点总结：
一、宣传工作需要更加的努力和创新
1、宣传招商工作需要更多的坚持。 商场品牌进驻与流失规律不定，短时间内取得的成效不能从根本上说明什么。 因此，宣传招商工作不是一朝一夕的事情，对我来说需要很大的耐心和毅力，需要坚持不断地总结宣传经验。
2、宣传招商工作需要不断学习。 宣传招商员必须要熟悉相关宣传招商理论知识，一定要在原有的知识上有所突破，提高自身素质修养，通过学习各种知识，从而拓宽自己的视野，增加实际工作的可行性，提高自身的综合素质。
3、宣传招商工作需要不断改进创新，不断拓宽发展渠道。 品牌进驻初期工作中出现的问题要及时解决，因本部门相关不完善规定导致的错误要及时发现及时纠正。 作为商场对外宣传招商的窗口，需要从不同渠道大力宣传商场的优势，展示形象、提高商场知名度。
二、进一步加大宣传招商力度，提升场地出租率
1、从空置率分析2016年5月至12月份的品牌变动记录：5月份空置率为4%、6月份空置率3.2%、7月份7.7%、8月份5.9%、9月份5.6%、10月份5%、16月份10.1%，12月份10.5%，其中不难看出受***进驻影响，品牌流失率较5、6月份双倍增加，16月份受整体市场竞争影响，品牌流失率较10月份双倍增加。
2、截止20xx年底商场整体出租情况为（下表）：
目前对手商场一家接着一家进驻**（本地），群雄逐鹿必然引发更加白热化的竞争，从目前情况看，整个行业资深的经销商眼里从之前单一的选择到明年的各种渠道，各个方面进行的对比，从而将更明确的分析出各种市场行情的优劣之势。 所以我们商场一定要全方位的完善我们的优势，只要有一个方面差强人意，那么我们就没有绝对的优势，客户也就有了挑选的余地及抛弃我们的理由。
20xx年已将过去，我商场宣传招商工作取得的成绩较为一般，年底与年中相比商场整体的出租率没有得到实质性的提升，作为宣传招商部来说各方面都需要大幅度提升，在坚持商场宣传招商政策，提高服务水准的同时需要更努力的确保商场招租率在明年的竞争中稳步提升，提高宣传招商部整体实力。
武商建二商场总经理张济生20xx年全体建二人紧紧围绕“差异化经营，提升品牌内涵”的经营战略以及“打造企业执行力”的管理战略这两条主线开展工作，并取得了突破性的进展。
一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。 实际销售完成年度考核计划的130%，同比增长15%，所实现的纯利同比增长381%。 确立了武商建二在青山区域市场的领先市场地位。 经营调整成效凸显。 全年引进新渠道104个，淘汰品牌123个，调整率达70%以上。 全场七大品类均实现20%以上的增幅，最高和最低毛坪较去年增长26%和13%。 两个工程两手齐抓。 “打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌实现了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36%，占全场销售总额的27%。 扩销增利企划先行。 突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上始终保持区域领先优势。
二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然xx年建二狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识”的大讨论。 对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。
三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。 以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。 共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。 进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。 xx年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：
问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。
问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。
问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。 问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。
问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变问题六：供应商渠道的整合在xx年虽有改变，但效果并不明显。 20xx年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。 面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们将从以下几个方面重点入手：
一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保一、二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。
二、准确把握市场定位，实施差异化经营略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。 特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。
三、组建货品部，实施进销分离，加大宣传招商调整力度通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。
四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源做强做大是企业经营的第一要务。 以开发扩大四楼经营面积和内容作为xx年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。
五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应要从宣传招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。
六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级代理商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。
七、科学分析，力求突破，全面推行亲情化营销xx年的营销工作要突破较为单一的促销模式，加强情感式营销。 通过宣传、陈列、服务整体造势，包装更生活化、时尚化，达到吸引客源，促进销售的目的。
八、实施员工素质工程，实现人才发展战略转型20xx年，我们将加大企业人才的培养和储备力度，实施培训“五个一”工程。 同时，加大企业制度的执行力度，进一步规范全场员工的工作行为，形成xx、规范的良好工作氛围。
宣传招商是一个商场成立之后要面对的一项重要工作。 宣传招商人员首先要具备良好的心理素质和专业知识。 对于商场的情况要做详细的了解。 在宣传招商过程中可能会遇到许多事先没有准备的问题，要灵活变通，把客户的利益放在第一位。 宣传招商是以合作双赢为目的的。 如果其中一方没有利益，他不会决定要投资，只有双方都有利益，才可能谈成。
宣传招商谈判过程中，要有充分的自信，说话要有底气。 如果客户提出质疑，要耐心详细的讲解客户的疑问，给客户分析当地市场的消费群体和市场目前的占有份额，和我们商场的优点和前景给客户树立起对我们商场的信心。 尽量不要和客户正面争论一个问题，可以用变通的说法争取客户的认同。 有的客户会不间断的来商场实地查看，要用耐心和客户沟通，并加以引导要让客户清楚的知道，他如果来我们商场投资会给他带来多大的利益。
在谈判过程中，观察对方反应充分了解对方的心理需求。 不要一次性的给他太多的选择余地，针对他的需求只提供几个不一样的位置或者不同的面积给他让他在几个之间做一个选择。 要适时的让对方知道他所选择的这个位置同时几个客户有意向。 更加让他确定自己选择的正确性。
商场开业筹备的一项重要工作是宣传招商，但绝不仅仅是宣传招商。 宣传招商只是开业筹备工作的一项重要内容。 在商场开业筹备过程中，与v招商工作同等重要的还有市场定位、商业规划、组织建设、制度建设、工作流程设计、员工招聘培训、空间环境美陈、二次商装管理、信息系统建设、企业文化建设、企业形象推广、营销方案制定、竞争策略制定等等。 我们可以设想一下，如果对商场没有一个明确的业态定位、市场定位、商品定位、客层定位，我们知道招什么品类的商品？招什么品牌档次的商品？各品类和品种的比例结构是多少？如果对商场没有一个科学的卖场规划、合理的商品布局，我们招的品牌和商品放在哪个区位？不同楼层和区域之间的品种、品牌关系是什么？我们再想：如果没有一套现代的商业管理体系、制度体系、流程设计，我们又怎能保障宣传招商、营销、管理 、运营和服务的成功呢？还有，即使宣传招商完成了，但卖场如何美化？专柜如何装修？商品如何陈列？从基层营业员到中高层管理干部要不要培训？开业的庆典方案、促销方案要不要制定和实施？……等等，诸如此类问题，绝不仅仅是宣传招商的问题！
所以，我们说，商场的开业筹备工作，是一项系统工程，必须全面考虑、统筹设计、系统实施、整体保障。因此，要保证一个商场的成功宣传招商和成功开业，一定要做到以下几点：
一、进行充分的市场调查、准确的市场定位、合理的卖场布局；
二、建立现代的商业组织体系、管理体系、制度体系和流程体系；
三、建立一支有现代商业管理意识、服务意识、训练有素、岗职明确的管理团队和基层员工队伍；
四、成功的招进一批符合业态定位、市场定位、客层定位的品牌和商品；
五、严格地进行品牌专柜的设计、装修和商品陈列，营造浓郁、现代的卖场氛围，美化卖场内部空间环境和商场外观商业环境；
六、建立一套适合现代商业管理、现代商业营销和现代商业服务的商业POS和MIS系统；
七、建立一套现代商业文化体系、营销体系，制定阶段性的系列营销推广策略和开业促销方案。
只有这样，才能真正实现商场的宣传招商成功、开业成功，也才能真正保障商场今后的运营、管理和服务。
商场宣传部门工作总结【二】
目前部门工作在同事和领导的共同努力下较20XX年有长足的进展。 主要表现在确定品牌VI，设计能力上基本满足终端的平面设计需求，三个季度的终端橱窗推广数量呈上升趋势，活动和会议能较好的策划和执行实施。
尽管有一些工作上的突破，但部门的工作重点零散，人员配置不能部门工作正常运转的需要，品牌管理思维与终端的想法存在差异，这些都是阻止品牌推广部工作向前发展的重要原因。
在人员管理方面，两位设计师得到了技能和心态上的指导和培训，技能上有提升。 工作心态也一直保持良好。 20XX年5月新入员一名策划，正处于融入公司文化阶段，尚待进一步培养。
遇到的问题：
A、管理方面：
1、项目多，任务不明确。
在战略规划缺失的情况下，月度的临时项目较多，任务分配与岗位不明确和不匹配导致整体工作效能下降，有些项目则不是部门能完成的工作，勉强接下任务，结果不是流产就是达不到要求，严重耗费部门的时间和精力。
2、工作量大。
单广告设计平均每月有200多份，非标准设计有二十份以上，还有临时分配的项目，会议的策划和执行，远远超过前期三个人的工作量，工作积压成常态的，代理商投诉不断，上级领导催促不断，而三个人的工作精力也消耗殆尽，近三四个月虽增加了一名策划，却仍无法降低工作积压数量。
3、一人多用。
一人能同时担当几个角色的任务的确是部门之福，这需要这个人具备相当的实力才能
完成多项不同的任务。 反之，不仅不能完成任务，反而会让任务失败，团队信心倍受打击，成员没有上进心。
B、业务方面：
1、品牌管理原则性强。
代理商不愿意受控制，想要按自己的想法进行广告宣传，这与品牌管理方式相冲突。
2、橱窗推进困难。
终端要求低成本制作橱窗，一般控制在500元以内是能接受的范围，而这个成本区间对我们的橱窗设计来讲是非常困难的。 橱窗能出效果、有创新与资金和新材料的运用有巨大的关系。
3、广告设计时间达不到终端的时间要求。
代理商要求的设计时间一般都是“马上要”，目前部门很难一一满足“马上要”，这导致代理商的投诉和区域经理的不满。
建议解决方案：
1、根据运营计划合理配置岗位，用人所长，优化和调配岗位以提高部门的效能，解决工作积压的问题。
2、必须马上建立企业文化，让员工有奔头、有梦想，促使员工自我潜能的发挥，提升工作效率，阳光健康的在企业发展。
3、制定和实施有效的品牌管理制度，部分广告设计有限授权给代理商。 在减少沟通环节和部门工作量的同时，更有效的进行远程品牌管理和监督。
4、正确地做事，制定更合理的工作流程，减少无效率的沟通环节，阻止本位主义的部门沟通情绪滋生。
5、增加地方广告投入，提升品牌知名度，用实际行动帮忙代理商进行业务拓展和经营。
6、线上充分利用B2C平台，建立品牌商城，进行品牌知名度幅射，线下利用百货商场的品牌终端，进行品牌美誉度的传播。
商场宣传部门工作总结【三】
一.品牌宣传工作业绩
1.广告方面，严格按照公司VI规范以及宣传预算计划，选择适合媒体投放广告，有力提升了太平人寿在广东地区的品牌美誉度及知名度，极大增加了各销售渠道的营销力度，鼓舞了众营销员的士气。
（1）在广州繁华商业圈北京路、东山口两处分别设立长期大牌广告及霓虹灯广告，以地标性户外广告形，树立太平人寿品牌形象。 两块大牌各有侧重：以霓虹灯广告为主，全年投放公司品牌形象，以北京路大牌为辅，分阶段换画面配合条线产品宣传。
（2）敢于创新，尝试新广告媒体形式。 今年11月，与公车“巴士杂志”媒体合作，免费投放多条线路的公车椅背滚动广告，从公司介绍、公司实力、“一诺千金”新产品、个险增员多个角度向市民展示公司形象。 新颖、优质、多画面的广告形式，抓住了受众眼球，取得很好的宣传效果，受到公司内外勤员工的肯定。
2.公关活动方面，与广州各大媒体建立稳定、友好的关系，能够适时争取曝光，宣传公司品牌；与各条线紧密配合，参与组织活动，为渠道销售提供强大助力；承办大型公关活动，树立品牌形象。
（1）健全了成熟的媒体资源网络，在多个重大节日对媒体进行答谢以联络关系。 保持每月有多篇新闻稿件向行业内、外各媒体快速发布信息并跟踪反馈，如“太平资产开业”、“太平人寿保费破100亿”、“广东分公司开业五周年”等新闻在《广州日报》、《羊城晚报》、《新快报》均有见报，确保了新闻宣传的有效性。
（2）与各条线紧密配合，参与策划、实施客户活动。 如今年4月客户服务节系列活动、6月银保渠道的“太平宝宝评选”、8月个险渠道的“关爱见面会”爱心助学活动等，在社会及广大客户中引起广泛关注和影响。
（3）第四季度为配合公司形象宣传，配合总公司冠名车队参与“AGF亚洲吉利方程式”珠海站的宣传，在广州、珠海电视、报纸等多种媒体上展示了太平人寿的品牌魅力。
3.制度建立及队伍管理方面，完善有关品牌宣传的各项规章制度，健全分公司品牌宣传员队伍，规范、高效、有组织完成分公司的品牌宣传工作。
（1）今年5月，制定并下发《太平人寿广东分公司品牌宣传工作管理规定（暂行）》，文中规定了分公司、各中心支公司各宣传员的工作职责及奖惩办法，特别梳理、规范了分公司VI规范应用审批、媒体采访处理、广告发布四个工作流程，有效指导各宣传员的各项工作，使队伍更加专业、规范。
（2）推出制订“新闻宣传211”活动方案，通过方案量化了各宣传员的工作要求，有效提升分公司新闻宣传工作的品质，在分公司内部营造了“数一数二”的积极新闻环境，在外部创造与公司业务发展和品牌形象相适应的正面新闻舆论，并且扩大了通讯员队伍，吸引很多内外勤员工积极参与。
4.推出分公司企业内刊《广东太平》，多角度、多形式地向分公司内外勤员工提供公司资讯，为员工提供了展示自我的平台，有利于分公司精神管理的传达、贯彻，极大地增强了分公司的团队凝聚力，成为分公司继网络宣传平台外的又一有力宣传工具。
5.结合分公司客户服务特色，通过多种广告、公关宣传方式，在今年3月14日揭晓的“20XX-20XX中国最佳客户服务评选”中，广东分公司入围中国最佳客户服务奖30强。 在12月25日，由广东主流媒体主办的“最具公信力保险品牌”评选活动中，广东分公司获得“最佳客户服务品牌”荣誉。
二.品牌宣传工作尚待改进的地方及方法
1.通讯员队伍建设及人员素质方面
（1）从分公司各条线、相关部门到中心支公司各部门均有设置通讯员，以便更及时、准确地
掌握信息，报道单位动态。 但是在营销服务部没有设置通讯员，搜集、报道信息不够及时，错失很多好的新闻点。 因此，将在营销服务部设置通讯员负责新闻通讯工作，明确人员及工作要求，以便宣传工作能够渗透到最基层。
（2）新闻稿件、新闻图片的质量决定新闻稿的价值。部分稿件及新闻图片的质量不高，需要
多次修改、修图，增加了宣传员的工作量，降低了工作效率。 为提高各通讯员的新闻写作、摄影水平，计划在每年举办一次写作、摄影培训。
（3）分公司内刊《广东太平》展现员工自我的空间可以再扩大，光靠现有通讯员无法全面体
现分公司全员的风采。 建议拨出部分资金用于奖励公司积极分子（非通讯员），以激励分公司广大员工参与新闻或其他写作，在分公司内部形成全员关注、全员动起来的气氛。
规范、应用方面
需要使用到公司logo及公司介绍的条线、部门很多，在VI应用审核过程中，有部分单位没有按照VI规范应用流程提交各级宣传员审核。 因此，建议从两方面加强控制，避免应用错误：一方面，开展VI知识全员培训，普及VI的基础应用，特别是每年定期的《新人培训班》中，设置VI基础知识主题课程；另一方面，在网上开辟VI错误通报，将未通过审核、错误使用公司logo的单位及错误实景图片挂网，加强各单位对VI把关的重视。
3.中心支公司宣传费用的执行方面
部分中心支公司宣传员对于宣传费用使用情况没有实时追踪，无法确实掌握当下费用执行、剩余费用等，因此在为下阶段制定广告宣传计划时不够清晰。
建议各中心支公司宣传员建立宣传费用执行列表，包含宣传总预算、项目及项目总金额、各项目支付情况、剩余宣传费用金额等信息，并且每个季度上报分公司，以便分公司、各中心支公司清晰各自宣传费用执行情况，为制定下阶段宣传计划提供依据。
莲花F1车队的老莲花
车队在众多系列的赛车比赛中都有不错的成绩，这包括一级方程式，二级方程式（之后被F3000取代），福特方程式，入门方程式，印地赛，以及其他赛事（比如勒芒24小时耐力赛和类似房车赛）。 1958年另一支英国车队——莲花车队闯入F1赛场。 它给F1带来了更多的创新。 1965年莲花车队进行了一场设计革命，推出了单体硬壳式底盘的莲花—25赛车，这种赛车更轻巧、更坚固。 结果1965年的车队冠军和车手冠军都落入莲花囊中。 1967年，莲花—49赛车又率先采用了前后扰流器，加强了车身贴地性能。 1968年莲花车队利用与福特公司的良好关系，搞到了先进的福特考斯沃斯(Cosworth)DPV发动机，这一年的冠军又记在了莲花帐上。 不过，同年福特宣布公开出售考斯沃斯的发动机，结果从1968年起到1974年，7年间的车队和车手冠军用的都是考斯沃斯发动机。 直到1975年，尼克·劳达(Nick Lauda)驾驶最新的法拉利T312赛车才打破了考期沃斯的垄断。 20世纪70年代后期，莲花又开发出了侧导流箱，活动裙边等几项空气动力学新技术，并夺下了1978年的车队和车手冠军。 但1981年，活动裙边技术被禁用。 莲花车队也在1995年由于经济原因遗憾地离开了F1赛场。 1960年，赛车手斯特林·莫斯（Stirling Moss），驾驶“莲花·玛尔卡18型性情跑车”（Lotus Mark18），勇夺“莲花车队”历史上第一个F1大奖赛桂冠，使得“莲花性情跑车”扬名摩洛哥赛车场。 1961年，经过斯特林·莫斯的四处征战，“莲花车队”获得了自己历史上第一个F1大奖赛年度总冠军。 最让斯特林·莫斯甚感得意的是，他在鏖战中多次成功闪避开“法拉利车队”的围追堵截，赢得满堂采。 1963年～1978年，“莲花车队”连续7次夺得F1车队年度大赛总冠军。 20世纪50年代Colin Chapman于1952年在英国Hornsey建立了莲花工程公司。 公司发展迅速而且极为成功，表现于其1953年的Mk6和1954年的Mk8跑车。 二级方程式赛车在1957年推出新的规则，而英国的几支车队已经在1956年开始迎合第二年的规则变化，其中大部分赛车都是莲花11型，引擎供应商是Coventry Climax。 莲花车队在Chapman的带领下居于领先地位，当时的车手是Cliff Allison和Reg Bricknell。 1958年由Climax引擎提供动力的莲花汽车在Hornsey工厂的装配线上1958年，莲花12型赛车登上舞台。 Allison驾驶它在银石击败了对手Stuart Lewis-Evans夺得了冠军。 同样以Coventry Climax引擎推动的14型赛车（“莲花传奇”赛车的其中一部，另一部是74年的75型赛车，和之后的改进四座83型）获得了6项冠军，以及24小时勒芒耐力赛的“最佳性能”头衔。 因为在1958年Coventry Climax引擎的排气量增大至2.2升，Chapman决定加入一级方程式大奖赛。 莲花的两部赛车首先在摩纳哥大奖赛亮相，车手是Graham Hill和Cliff Allison。 在赛季末赛车被16型取代。 1959年，引擎已经提升到2.5升。 Chapman继续采取使用前置引擎的赛车来参加F1比赛，但是收效甚微。 在接下来的1960年，赛车换成了里程碑式的中置引擎莲花18型。 同时莲花在赛车届的成功推动了公司的发展，分公司于这一年在Cheshunt建立。 20世纪60年代～70年代莲花赛车在1960年摩纳哥赛场赢得了F1赛事的第一场胜利。 Rob Walker Racing车队的车手Stirling Moss驾驶着他的莲花18型击败了当时实力强大的法拉利。 而莲花车队的第一场胜利实在接下来的1961年美国大奖赛中由车手Innes Ireland获得的。 同时胜利也伴随着公司在F2和入门方程式的赛事参与中。 并且量产车方面也经营得很成功（莲花七系和莲花传奇，以及之后1962年推出的莲花依兰跑车）。 1962年同年，莲花企业将当时所有生产设备迁移到Norfolk郡的Hethel市。 莲花依兰跑车的赛车改进型R26和1963年的莲花Cortina给车队带来了更多荣誉。 Jack Sears驾驶着Cortina获得了英国巡回大奖赛的头衔。 这一辉煌在1964年被Jim Clark续写。 1963年，Clark的莲花25型赛车获得了了7场一级方程式分站冠军，并且夺得总冠军。 而在1964年这个头衔在最后一站墨西哥站被法拉利的Surtee夺走，当时Clark的赛车和BRM车队Hill的赛车出现了故障，冠军拱手相送。 但是在1965年Clark又一次统治了赛场，他的莲花33型获得了6次分站冠军。 1966年，F1的引擎扩大到3升，莲花赛车对此毫无准备。 在赛季初继续使用他们由Coventry Climax推动的两升引擎，很显然根本没有竞争性。 其中只有在意大利大奖赛BRM车队换成了H16赛车来进行比赛。 之后的1967年，由莲花前雇员Keith Duckworth设计的新Ford Cosworth DFV引擎才给车队带来新的希望。 尽管仍然在1967年失掉了总冠军的头衔。 但是在赛季后期，莲花49型赛车以及DFV引擎已经足够成熟来为莲花带来统治性的辉煌。 1968年，南非大奖赛中，Jim Clark和Graham Hill带来的冠亚军肯定了车队的实力。 不幸的是，Jim Clark，这位当时最成功的车手在1968年4月7号霍根海姆的一场F2非冠军赛事中车祸身亡。 这个赛季中，莲花赛车安装了早已在Chaparral赛车（一个专门制造赛车原型的公司）上运用的扰流板。 Chapman在摩纳哥赛场为Hill的莲花49B型赛车安装了前、后扰流板。 随后Hill赢得了那年的总冠军。 1970年，奥地利车手Jochen Rindt在死后获得了一级方程式的车手世界冠军。 当时那个赛季他驾驶着莲花49和72型赛车。 莲花72型赛车拥有楔形的外观，采用革新的扭力棒悬挂，尾部散热器，前舱内制动，以及一个高悬的后扰流板。 72型开始存在悬挂问题，但是后来加入的防尾部下沉和防潜设计很快对此进行了修正，赛车的竞争能力凸显。 这使得Rindt统治了整个赛季，直到他在Monza赛道因为制动轴的断裂出车祸身亡。 但是Rindt的死因并没有完全查清，这也使得1970年那个赛季的后半段多少有些涣散，但是也促使了一些年轻车手加入比赛，比如巴西车手Emerson Fittipaldi。 车队花了很多时间用在加入燃气轮机来提高赛车马力，同时赛车尝试四轮驱动。 1971年的试验没有给车队带来太多帮助，但是让Chapman有机会观察一些车手的表现。 1972年车队专注于72型的底盘设计。 帝国烟草公司以这年新产品John Player Special的推广继续为莲花提供赞助，所以1972年的赛车都被称为JPS。 赞助商的颜色是黑和金色，而且大多数车迷对此设计都表示认可。 1972年莲花车队的车手Emerson Fittipaldi令人惊奇的夺得了车手总冠军，成为当时F1历史上最年轻的总冠军，这一殊荣直至2005年才由当时24岁的西班牙车手Fernando Alonso夺走。 在1973年莲花赢得了车队总冠军。 诸多革新来自于Chapman。 莲花25型式第一辆运用单体横造底盘的F1赛车。 56型印地赛车由燃气轮机提供动力，而且为四驱赛车。 63型是第一辆中置引擎的四轮驱动F1赛车。 72型添加了空气动力学中的地面效应。 Chapman本人也是极富创新精神的车队老板。 1968年FIA决定采用多元的赞助商来取代单一的汽车有关厂商赞助。 莲花是最先得到这一利益的车队，他们在Jarama比赛时就采用了红、金、白三色的帝国烟草----金色烟草叶这一品牌。 莲花车队是第一个夺得50次大奖赛优胜的车队（7年以后法拉利才获得他们的第50个赛站冠军，居于次席）。 在20世纪70年代中期，莲花车队工程师开始探究空气动力学中的地面效应。 所以由莲花78型和1979年的79型格外的成功，Mario Andretti在1978年夺得了F1的世界冠军。 之后莲花继续尝试更进一步的研究地面效应。 80和88（1981年）型运用了碳纤维质的底盘。 88型被赛会禁止，因为使用了双地盘技术。 此年McLaren的MP4-1以全碳纤维车身赢得比赛。 之后Chapman又开始致力于活动悬挂的研究，但是在1982年12月年仅54岁的Chapman死于心脏病。 二十世纪八十年代在Chapman去世之后，车队被Peter Warr接手。 但是一系列F1上的研发都没有成功。 在1983年中期莲花聘请了法国设计师Geard Ducarouge。 五个星期之后，他建造了由Renult Turbo提供动力的94T型赛车。 1984年轮胎商换成了Goodyear。 此年由车手Elio de Angelis最终获得了第三的成绩，而在年终Ayrton Senna填补了离开的Nigel Mansell。 莲花97T使de Angelis在Imola，Senna在比利时和葡萄牙获得了冠军。 1986年98T让Senna获得了8个杆位，两次胜利（西班牙和底特律）。 在这一年底，失去已久的John Player&Sons烟草公司回归赞助商行列，同时骆驼香烟也加入其中。 Senna的天赋吸引了Honda汽车公司的关注。 车队采用了Satoru Nakajima作为二号车手换来了Honda的引擎。 Ducarouge设计的99T型车运用了活动悬挂，但是Senna仅仅赢了两次比赛：摩纳哥和底特律。 在1988年Senna转投Mclaren，莲花签下来自Williams的车手Nelson Piquet。 二十世纪九十年代－莲花的终结Lotus-Honda 100T并不是一辆成功的赛车，Ducarouge决定在1989年中期离开了车队。 之后车队聘用Frank Dernie来替代Ducarouge的位置。 1989年引擎规则更新，只可使用自然吸气引擎，于是莲花就失去了拥有Honda燃气轮机引擎的优势。 1989年的引擎供应商是JuddV8引擎。 与Ducarouge同时离开车队的还有车队经理Warr，他的位置由Rupert Manwaring代替。 车队资深管理者Tony Rudd被提升为车队老板。 在赛季末，Piquet转投了Benetton车队，Nakajima去了Tyrrell。 到了1990年，引擎制造商换成了Lamborghini V12，车手换为Derek Warwich和Martin Donnelly。 Dernie设计的赛车竞争力一般，而且Donnelly差点在西班牙的Jerez赛道新修改的连续弯出车祸死去。 1990年末，骆驼香烟也离开了作为莲花赞助商的行列。 前车队工作人员Peter Collins和Peter Wright决定接下整个车队的运作。 1990年12月的时候，新莲花车队诞生了。 车手Mika Hakkinen和Julian Bailey征战1991年的F1赛季。 当时的莲花财政状况非常糟糕，这极大的影响到车队的表现。 所以之后不久Bailey就被Johnny Herbert代替。 因为作为交易，Johnny Herbert可以给车队提供下一赛季使用的Ford V8引擎。 但是整体来说1991年还是不错的，Hakkinen拿到了11个积分，车队位于第五。 Hakkinen在1993年去了McLaren，Alex Zanardi代替他在莲花的位置，但不久之后在比利时大奖赛上发生了重大车祸，Pedro Lamy代替受伤的Alex。 在财政紧张的情况下，莲花在这个赛季车队获得了12个积分，车队排名第六。 债务问题一直缠绕着车队，这使得Chris Murphy设计的莲花107的研发制造变得十分困难。 车队孤注一掷的把胜利的筹码压在了Mugen Honda引擎上。 于是1993年这个赛季Herbert和Lamy就一直用老车在赛道上挣扎。 Lamy在银石赛道练习的时候车祸重伤，车队在比利时站用自费车手Philippe Adams参加比赛。 此时新车莲花mugen Honda 109研发完成，Zanardi伤愈回到车队。 在Monza赛道上，Herbert在排位赛拿到了第四的成绩。 但是正赛时在第一个弯角被Jordan车队的Eddie Irvine顶了出去，丧失了争夺冠军的资格。 还是财政问题，之后Ligier车队老板Tom Walkinshaw钓走了Herbert，之后也随着他来到了Benetton。 1994年十月，车队被出售给David Hunt。 Mika Salo替补Herbert的位置。 1994年12月，新车莲花112的研发工作因为裁员而被迫终止。 1995年二月，Hunt宣布车队与Pacific Grand Prix车队联合直至赛季终结。 1995年2月车队更名Pacific Team Lotus，赛车涂装改为绿色条带，但保持莲花的标志。 此年车队境况没有多少改善，并且直走下坡。 莲花F1赛车随着Pacific车队最终在1996年离开了一级方程式。
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