在竞争激烈的房地产业，品牌推广对于吸引潜在客户和建立忠实度至关重要。为了确保你的推广活动取得成功，设定明确的度量标准来衡量绩效至关重要。
设定度量标准的重要性
- 跟踪进展：度量标准为你提供了一个基准，以跟踪你的推广活动的进展和效果。
- 确定成功：通过设定明确的目标，你可以衡量你是否达到了预期的结果。
- 识别改进领域：度量标准可以突出你的活动中的不足之处，让你可以进行调整和优化。
- 优化资源分配：通过识别哪些活动最有效，你可以明智地分配你的营销资源。
- 报告结果：度量标准使你能够向利益相关者展示你的推广活动的价值和影响。
房地产品牌推广的关键度量标准
以下是一些最重要的度量标准，用于衡量房地产品牌推广的成功：1. 网站流量
- 会话：网站上的访问总数。
- 页面浏览量：用户在网站上浏览的页面数量。
- 跳出率：从网站上只访问了一页就离开的用户百分比。
- 平均访问时间：用户在网站上花费的平均时间。
2. 潜在客户生成
- 潜在客户：对你的产品或服务表现出兴趣的人。
- 潜在客户转换率：将潜在客户转换为实际客户的百分比。
- 潜在客户来源：潜在客户来自的不同渠道（例如，网站、的绩效、识别改进领域并推动增长。通过定期分析和优化，你可以确保你的活动取得成功并使你的品牌在竞争激烈的市场中脱颖而出。
生产运营管理学习总结
生产运营管理学习总结
生产运营管理学习总结1
本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。
企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。 从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为，就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。 在管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Customer(客户)、Qulitity(质量)、Time(时间)、Cost(成本)和Service(服务)等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。 而运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。
当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。 因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。 运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。 运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。 因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。 特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。 尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。 现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。 其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。 把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
这学期我们在企业运营管理的学习中真正做到了立足管理来讨论运营问题。 老师讲授的内容远远超出了传统的生产和制造的计划与控制。 因此，对于我们中那些将要投身公司或运营管理领域的同学们，以及想要从事与运营活动密切相关的领域并面临运营决策挑战的同学们们，都具有极高的价值。 我们从一学期的企业运营管理学习中获益匪浅，因为这门课在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。 老师为展现了运营职能在企业组织中所处的核心地位以及是运营领域中所有岗位上的每一位经理人员都必须掌握的知识。
作为刚开始学习企业运营管理的初学者，在学习过程中我们遇到了很多的不理解和问题。 老师尽可能的为我们介绍运营管理的基本思想、方法和技能。 帮助我们更加深入的理解并解决我们存在的问题。 甚至一下颇具技术性、综合性的问题我们也可以解决。 这门课程涉及的许多方面，如需求预测，产品设计，设施选址，运营安排与质量管理等，皆为大多数企业组织的核心活动。 因此，无论我未来从事哪方面的工作，这学期我学到的知识都会对我的工作有很大的裨益。
学习运营管理是一件艰苦的事情，也是一件有趣的事情。 在企业组织的管理实践中，运营管理工作具有非常高的挑战性。 通过本学期的学习，我对这一专业充满了浓厚的兴趣，开始欣赏并喜爱运营管理者这一角色。 也许有机会我可以从事这一方面的工作，并在今后的工作中运用我所学到的运营管理的思想，方法和技术。 我相信，在我利用所学的知识为企业组织的运营效率提高而贡献一份力量的时候，我会有成就感且十分满足。
生产运营管理学习总结2
“胜者胜于算，败者败于战。 ”有机地将成败与战略、运营的关系清晰的揭示出来了。 “栽种思想，成就行为;栽种行为，成就习惯;栽种习惯，成就性格;栽种性格，成就命运。 ”把思想、行为、习惯、性格、命运有机地贯穿起来，人的命运如此，企业的命运也是相类似的。 因此，我们充分看出运营管理对企业来说的重要程度。 而现实也一而再，再而三地验证企业的成败往往就是运营管理的成败。
前两天，将课件都打印出来，仔细复习了一遍，更加深刻地感受到理论知识对实际工作具有很强的指导意义。 这里简单列举了一些：比如企业的运营竞争力体现在哪些方面或者说企业的产品满足顾客的关键因素有哪些以及他们的优先顺序又如何，经过对公司的现状分析后发现如下排序：1.一致性质量2.产品可靠性3.及时交货4.低价格5.快速交货6.工作质量7.新产品开发速度。 这样工作就更加有条理与轻重缓急。 还有，我已经将JIT的思想与精细化管理在生产实际中进行了逐步推广与尝试：将库存降低到最少量，将日常的工作不断进行优化等等。
接下来，产品开发与设计，我近期正在主抓新产品的研发工作，结合公司实际，我将采用第四代的模式：基于时间效益的团队并行工程。 采取头脑风暴等方式拓宽研发思路，采用质量功能展开(QFD)的方法将客户的需求细化分析挖掘清楚，并将其转化成产品的功能特性，再对应转化为产品的主要技术指标，然后再转化为生产产品需求优先关注与改善的生产控制指标，以达到客户需求向公司内部生产控制的转化。 然后根据项目管理的要求将新产品研发工作分解成可执行的部分，分立成几个课题攻关小组。
通过运营管理的学习，使我对工作的思考更加深入与全面。 我们在实际工作中都已经遇到了运营管理中讲解到的问题：我们需要扩产新建产房就涉及厂址选择与厂区设计布局的问题，之后就会遇到设施规划选型与生产节奏控制，销售就涉及服务的质量问题，通过差距模型进行对照分析等等。
运营管理课程是MBA课程中，让我收益最多的，最能够应用到实际工作中去，这些都跟王老师的精心讲授是分不开的。
生产运营管理学习总结3
管理的基本职能有计划、组织、领导、控制，计划是为了实现组织目标而对未来的行动进行规划安排的工作过程;组织是为了取得最大的成功而分配完成工作所需要的资源并协调员工与任务、员工与员工之间的关系;领导就是对组织内全体成员行为进行引导和施加影响，从而激励员工产生高绩效的活动过程;控制是按照既定目标和标准对组织活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的的过程。
管理的`本质就是在特定的条件下，对组织的人、财、物、信息等有形无形的资源进行优化配置，协调与控制，使得成本最小，效益最大，从而使组织的目标计划如期最优实现。
如何如期最优实现组织目标。 覃曦老师在《全面运营管理沙盘模拟训练》的课程中，以通俗易懂的语言，生动逼真的讲解了组织目标的实现过程。 受益匪浅，感悟颇深。
一、组织必须有明确的既定的目标
组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。 任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，如包装公司是为了满足洋河酒厂所有成品酒包装的需要而组织起来的。 目标是组织的最重要条件，无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。 任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。 任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。
二、标准化、制度化管理
标准化、制度化管理目前已经成为现代企业管理的重要组成部分，它在企业管理中日益发挥着举足轻重的作用。 企业必须重视标准化，运用标准化，充分发挥标准化的作用，使企业实现标准化、制度化、科学化管理，为企业获得最大的经济效益提供保障。
设计好蓝图，制定一个科学的流程，根据流程制定具体的标准化，然后再制度化，并建立一整套行之有效的绩效管理和考核机制。
三、全员参与管理，目标管理
组织目标的实现，不仅靠总经理制定好的战略规划，也不仅靠某一部门领导的个人能力，而是要依靠组织中所有干部、员工的共同努力。 组织要让全体成员参与管理，实行目标管理制度。
目标管理制度是把以目标实现为前提的管理转化成以目标为控制手段的管理，它是通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。 这种管理制度由于有了明确的目标作为对组织成员工作成果的考核标准，从而使对组织成员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发他们为完成组织目标而努力。 如何强化员工自我管理控制，主要措施有:
(一)、目标要体现组织目标和个人目标的统一。 员工是实现组织目标的载体,同时他们也有个人目标的追求。 只有组织的目标与个人的目标达到完美契合时,才能在员工的内心产生巨大的推动力和自我约束力。 实践中,有些组织确定的目标体系只是对组织任务目标的简单分解,而没有考虑员工个人的利益,这只是传统的任务管理,而不是目标管理。 这种任务目标是不可能激发下属的行为动力和自我约束力,员工只会敷衍地完成任务而已。
(二)、强化员工参与管理。 目标管理是参与管理的一种形式。 目标的制定者同时也是目标的实现者,即由上级与下级在一起共同确定目标。 参与设置目标可以提高目标接受性,目标设置理论认为在某些情况下,参与式的目标设置能带来更高绩效，参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。 实施参与管理,能够发挥员工的聪明才智,实现自我价值,也是满足员工受人尊重、信任的高层次需要。 这样为每个部门有计划、有组织、有领导、有执行力和控制力的开展工作提供更有利的保障，也有利于部门与部门之间较好的协调、配合、理解和支持。 同时,在参与目标制定的过程中,可以使员工了解组织的远景规划和发展目标,了解个人在组织目标实现中的价值所在,了解组织目标的实现对个人目标实现的意义。 使员工产生强烈的使命感和责任感,加强个人与组织的一体化，有利于营造一个和-谐的工作环境。
参与管理要特别注意引导,要反复把公司当前的目标传达给员工,使员工的参与具有明确的方向性。 在实践中,要根据员工的文化程度和经验,采取不同的方式参与管理。 对文化程度较低、经验不足的员工采取控制型参与管理。 主要由员工提出工作中的问题和局部建议,经过筛选后,由上级协助下属确定解决方案并组织实施。 对文化程度较高,又有相当参与管理经验的员工采取授权型参与管理。 主要是由员工提出问题,而且制订具体的实施方案,在得到上级认可后,被授予相应的权力,以员工为主完成，并予以精神表扬和物质奖励。 建立一整套的激励机制来调动员工积极性，让有能力、多做工作的人多得奖励，没有能力的、不做工作的人不得奖励，强化员工自我管理，进而促进企业健康稳定发展。
最近几年，洋河酒厂发展势头强劲，制曲、酿酒、包装等车间都在扩大生产产量，企业规模越来越大，产品销量向全国化市场稳步推进，每年都以近50﹪的速度增长。 洋河三大品牌越来越得到更多消费者的认同和青睐，后勤保障能力也随之增强，产品质量越来越稳定，市场投诉相比过去越来越少。 如此好的发展态势，对洋河酒厂来说是一个机遇，同时也是一个潜在的挑战。 面对大发展，我们要居安思危，要清醒的认识到企业发展的昨天、今天和明天，加强管理，把产品质量放在首要位置，展望未来，任重而道远，我们肩负的责任更大。 如何打造更强的核心竞争力，夯实每一个环节，快速应对市场变化和需求，是企业的当务之急。
今后的工作，我们更要头脑清醒，作为管理人员更要认真的学习文化知识，提高业务水平，提高自身素质，适应企业快速发展的需要。 在现有管理的基础上，我们要紧跟公司要求，做精益生产的带头人，不断地总结、改进工作方法，带领好团队建设，认真培养技术力量和管理骨干;不断地改善、提高员工工作效率，强化基层管理水平，提高产品质量，降低包装材料损耗和费用控制。 不管什么时候都不能有本位主义、官僚作风，要善于与上、下属和相关部门沟通，要把深入班组解决生产工作中的实际问题作为工作重点，建立一个安全高效的生产管理秩序，使包装生产这一环节的工作做得更扎实，成为公司最放心的地方，在洋河酒厂大发展的道路上走在最前列。
生产运营管理学习总结4
开宗明义，本学期学习的运营管理，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 同时跟随王明舰老师所学习了解决运营管理问题的基本工具excel的运用，不但明确了运营管理的基本流程还了解和掌握了如何做好运营管理的计划。
通过一个学期的学习，同时也较好的实践了王老师精心准备的上机实习的情景案例，从品尝红酸果、痛饮啤酒，从解决周期性产品需求到帮助一个学友如何在面试过程中，充分展现出如何出色的运用运营管理的相关知识。
企业运营管理，从向我们明确展现了企业生存赢利的关键要素和这些要素之间所存在的逻辑关系，企业的运营管理的良莠，决定了一个企业的市场经营成果。 从长远的战略发展角度观察，我们可以说，决定着一个企业能否有未来，关键就是能否找到并且实践好适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善、优化。
通过一个学期，在任课老师和同学的帮助下，对运营管理有了了解、运用有了初步的掌握，同时对于运营管理也有了新的认识。 在前期相关的管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Cost(成本)和Service(服务)、Time(时间)、Customer(客户)、Qulitity(质量)、等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场运营能力。
纵观中国企业所处的全球经济一体化的大背景，企业要想求生存谋发展，吸取经济变革的新因素是必须的。 同时企业的核心竞争能力也需要大力培育。 这样才能在在业界一直处于领先，超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。
当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。 运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。
运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。 运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。 运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，在实际的运营管理中起了重要的作用，它们是企业竞争力的根本源泉。 迈入二十一世纪，生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈构成了现代企业的重要生存环境，这些因素促使运营管理本身也在不断发生变化，不断的改变的企业运营的生态圈。
我们所接触、学习的研究内容已经从生产过程的计划、组织与控制，扩大到了包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。 把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
这学期我们在企业运营管理的学习中真正做到了立足管理来讨论运营问题。 老师讲授的内容远远超出了课本中枯燥的内容，通过丰富多彩的课件、案例分析、上机材料使得我们对这门课程的知识有了更高层次的认知。 ，对于我们同学中已经在或者正准备投身公司或运营管理领域的人士，都具有极高辅导的价值。 我们从一学期的企业运营管理学习中获益匪浅，因为这门课在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。
在学习过程中我们遇到了很多的不理解和问题，是作为刚开始学习企业运营管理的初学者的我们必须面对的情况。 任课老师尽可能的深入浅出、知识点结合精彩的安排，为我们介绍运营管理的基本思想、方法和技能。 帮助我们更加深入的理解并解决我们存在的问题。
在这门课程涉猎了许多方面，如质量管理、设施选址、需求预测，产品设计，运营安排等，都是我们现在在工作中已经认识到的企业核心活动。 因此，对我们今后的工作具有很强的实用性。 学习运营管理是一个充满挑战又充满乐趣的过程,上机实践的案例具有非常高的挑战性。 通过本学期的学习，我对这一专业充满了浓厚的兴趣，开始欣赏并喜爱运营管理者这一角色。 今后的工作中定会运用这门课程的精髓，方法和技术。 我相信，在今后的工作中企业组织的运营效率提高，会有我的一份力量，会有这门课程的一份贡献。
生产运营管理学习总结5
已经接近学期末了，课程已经到了尾声。 这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。 可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。
这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。 现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。 经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。
企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体流程品质最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭) 。 供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。 现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。 所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。 供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。 当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。
在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。 但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。 在他们那组展示前我看过他们的PPT，我当时觉得她们做的很好，老师讲的东西她们都能活学活用，不仅如此，我觉得她们所提出的改善意见也很不错，应该是做到了理论与实践很好的结合。 可是在听过老师的点评之后，我发现自己以前忽视了许多东西，比如我不知道学习曲线中的是累计产量，不知道在生产流水线中不适合运用MRP，原来以为能把书上的知识运用的越多越好，其实很明显，我的观点是没有经过大脑思考的。 这也说明，我没有很好的理解书上的知识，只是被动的接受了老师的讲解，自己并没有去理解它。 经过这段时间的学习，我发现光掌握书本上的知识是不够的，还要做到活学活用，不能学会了，却不知道用在什么地方。 尤其是在最后的几堂课上，老师给我们讲的一些做人的道理，更是让我受益匪浅。
;一个公司成功的原因有什么
创业能否取得成功，最重要的不是产品创意或创意者的质量，而是伴随公司一起成长的团队，因为如果这个团队出现了问题，创业公司可能不会取得成功。 为什么一个公司会成功，以下就是我给你做的整理，希望对你有用。
一个公司成功的原因：1.潜在市场规模(TAM)
TAM是一种衡量市场规模的方法。 众所周知，使用当前市场规模会对新的商业模型的效果造成低估。 例如，相对于本地部署的企业软件而言，SAAS服务带来的用户单位消费会低很多，然而用户规模的扩张会弥补单位消费的劣势。 另一个例子是，某些显著优于现有服务的革命性创新(eBay相对于传统线下零售)同样会扩大市场规模。
我们有很多手段评估市场规模，通常来讲我们倾向于从下至上的分析，包括目标客户特征、客户购买服务或商品的意愿以及如何推广并销售产品。 作为对比，从上至下的分析基于市场规模和市场份额计算TAM。
为什么我们会偏好于从下至上的分析呢?让我们考虑一下的场景：假设我们要将牙刷销售到中国。 从上到下的分析类似于：如果每年我能让40%的中国人买一只1美元的牙刷，那么那TAM将是1.36B*40%*$1/年=$540M/年。 显然，这样的推演高估了市场份额(为什么是40%?)，将5.4亿只牙刷送到消费者手中的困难和成本被完全忽视了：消费者怎样了解这个产品?为什么要买这个产品?竞品有哪些?作为对比，从下至上的分析将通过估计牙刷通过药店、小超市、网店等渠道每日、每周、每月、每年的收入来评估TAM。
这一类分析需要销售和市场团队拥有合适的技能和背景，以更可靠地把握市场机会。
需要注意的一点是，面对投资者时要合理的提出TAM，大多数一流机构会寻找当前规模适中的市场，以eBay(收藏品和古董)和airbnb(其他房主的闲置空间)为例，产品和服务的辐射范围在后期有了爆炸式的扩展，远远超出了原先预计的市场规模。
2.年化经常性收益(ARR)
在SAAS业务中，ARR是以年为单位衡量经常性收益的常用指标。 一次性收益、专业服务收益和其他可变收益应当被排除在外。 举例来说，如果某个月有一笔非经常性的收入，我们把这个数字做年化处理，会显著高估潜在的ARR。
在市场业务中，交易通常是没有合同的，我们会考虑最近一个月或一个季度的年化成交金额。
一个常见的错误是把“成交金额”作为“收入”来处理，这种方法会明显的高估市场规模。 成交金额是消费者在网站活动的反应，而收入则是市场在提供服务中得到的部分。
3.用户平均收入(ARPU)
ARPU的定义是一段时间内的总收入除以用户数量，通常我们取一个月、一个季度或者一年。 这个指标旨在反应平台上用户带来的价值，订阅费用和广告费用都可以考虑在内。
对于预收入模式的公司，投资者通常以成熟对标企业的ARPU作为参考。 举例来说，Facebook在2015年的第二季度获取了$9.32的用户平均收入(数据来自美国和加拿大用户)。
如果我们评估一个广告业务收入和Facebook可以相提并论的企业，我们会问，这个企业的ARPU可以达到Facebook的1/4?1/2?一样多?还是高于Facebook?怎样验证这个结论?怎样实现这个目标?
4.毛利润(gross margins)
毛利润是销售收入减去销售费用，可以作为比较不同商业模型的标准。 毛利润可以告诉投资者公司扭亏为盈的最低收入水平。
举例来说：电子商务的毛利润通常比较低，Amazon电商业务的毛利润约为27%。 作为对比，传统销售行业和软件企业的毛利润拥有更高的毛利润。
网景公司的ceo吉姆曾说，软件就是这样一种商品：我卖给你之后仍然拥有它。 由于这种属性，软件行业有很高的毛利率，大概在80%到90%之间。 小型的软件公司由于提供了更多的功能可能毛利率比较低，然而随着公有云计算业务的兴起，小型公司购买并运营昂贵设备的需求正逐渐萎缩，所以早期公司的毛利率正在提高。
5.成交率&存货周转(sell-through rate&inventory turns)
成交率的算法通常如下：一段时间内卖出的产品数量除以起始产品数量。 在不同的业务领域中成交率有着不同的含义。
在市场业务中，成交率是最重要的指标之一。 从投资人的视角来看，我们认为高成交率意味着更好的回报率。 我们同样看重成家率的增长，特别是在市场早期阶段。
在零售、批发及制造等行业中，成交率是库存管理的关键指标，它揭示了我们匹配供需的水平。
对许多投资人而言，存货周转率是比成交率更重要的表征实体行业的指标，原因有二：
1.从资本效率的角度而言，周转率越高越好;
2.作为存货质量的反映指标，缓慢的周转率会降低需求并导致折旧(进而导致降价和损失);
周转率通常的计算方法是一段时间的库存消耗除以平均库存，最典型的时间区间是年。
有两种方式提升存货周转率：一是在固定存货水平下提高销量，二是在保证销量不变的情况下降低存货。 必须注意的是要保证库存有一定的余量以保证潜在的销售需求。
6.网络效应(network effects)
如果某一项产品/服务的价值随着用户量的增加而提升(eBay，Facebook)，则它具有网络效应。
然而，并没有一个单一的评判标准，可以确定某一项业务具有边际效应，我们经常看到企业家在没有任何支撑的情况下宣布他们的产品具有网络效应，确定一项业务是否具有网络效应很难。
让我们以OpenTable为例进行说明，OpenTable的模式中更多的餐馆选择会吸引更多的食客，而更多的食客又会吸引更多的餐馆加盟，以下是我们衡量网络效应的一些标准：OpenTable销售人员的工作效率随着加盟餐厅数量的增加正在提高，这比餐馆总数的增加更有意义。
OpenTable加盟餐厅的餐椅数量也在增加，这要比餐椅总数的增加更有说服力。
通过OpenTable预定餐位的食客比例正在提高。
综上所述，以上大部分评价指标都与OpenTable的网络效应有关，其他网络效应相关的业务模式，如airbnb、eBay、Facebook的衡量标准都不尽相同。
运营一个具有网络效应的商业项目，最重要的就是定义并跟踪这些衡量标准。 对投资者而言，要找到创业者理解并驾驭这种衡量标准的有效证明。
7.活力(virality)
活力衡量的是产品传播的速度，增长性并不能指向网络效应。
活力通常用K值来度量：也就是用户中传播该产品的用户的比例。 产品的传播并不一定需要直接推荐，这种过程可以通过社会化传播的方式实现。
我们以一个数学实例来说明K值的意义：
1.统计当前用户数量，假设我们有1000个客户;
2.用该数字乘以平均每个用户发出的邀请。如果平均每人发出5次邀请，则该数字为1000*5=5000;
3.统计在特定时间内被邀请用户感兴趣的比例。这个衡量标准需要仔细选取，举例来说，app下载量并不是一个好的因子，因为很多人下载之后便不再使用，所以我们假定这个标准为“下载该游戏，注册游戏并通过一级”，假设15%的用户符合要求，则该数字为5000*15%=750;
4.在此案例中，K值为750/1000=0.75;
如果K值低于1则我们认为是没有活力的，反之是有活力的。 K值越高越好，这意味着我们的获客成本越低。 如果我们的创业项目拥有很高的K值和ARPU，那么这一定是一个好项目。
8.规模经济效应(scale)
规模效应是指产品的成本随着生产规模的提高而降低，固定成本被分摊到更多的产品中了。
9.网络推动分数(NPS)
NPS是衡量客户满意度和忠诚度的标准，我们通过调查”您在多大程度上会推荐我们的产品/服务/公司给您的朋友”来计算NPS。
以下是计算NPS的一种方法：
1.向客户发放调查问卷并让他们从0-10中选择答案;
2.推动者比例：给出分数在9分以上的客户的比例;
3.贬低者比例：给出分数在6分以下的客户的比例;
：推动者比例-贬低者比例;
通过NPS，我们可以观察到以下事项：
分数越高越好，代表客户越有可能复购，同样我们也可以与竞争对手做出对比。
2.观察NPS分数变动的趋势，这是反应产品价值变化的一个指标。
10.群组分析(cohort analysis)
群组分析把群体用户在一段时间内的行为进行拆解分析。举例来说，1月的第一周登录某app的用户，1个月后还有谁在使用?3个月后还有谁在使用?6个月后还有谁在使用?
一个好的群组分析可以揭示用户的使用习惯的变化。 天使投资人通常很看重这个指标，因为它揭示了用户对产品的喜爱程度，很多创业公司并没有盈利模式，很难通过营收去做评估。
以下是群组分析的一些步骤：
1.选择合适的衡量标准;
2.选择合适的时间区间，新兴产业区间可以短些，成熟产业时间可以长些;
3.第一阶段，100%的用户行为(下单、分享照片等)预示着未来收入;
4.第二阶段，统计一周/一个月之后活跃用户的比例;
5.重复以上统计
以下是Mixpanel的一项统计，可以看到不同群组参与度随时间的变化。
我们希望从群组分析中看到：
1.每一个群组在一定时间之后的稳定留存;
2.新的群组比旧的群组有更高的留存，这意味着产品和服务的不断改进;
11.注册用户(registered users)
注册用户数量是一个需要谨慎对待的指标，注册用户的增加并不意味着产品使用率的提高，此外注册用户是一个累积性的指标，并不能反映业务的发展趋势。
在这里我们推荐的指标是活跃用户，它对产品的使用率更加有指向性。 可以反映未来的潜在收入。
12.活跃用户(active users)
什么是活跃用户?这个问题没有标准答案，不同的公司有不同的标准，它是由业务模型决定的。 例如，Facebook的标准是注册用户登录，或分享内容。
我们在使用这一指标时需要准确并有效地进行定义，以下是一些例子：
社交网络：
在社交网络中，常用指标是月活、周活、日活和时活。
在评价社交业务中，我们会关注这些指标之间的比例，如日活相对月活，或周活相对月活，来评估用户的参与度。
内容网站：
常用的标准是唯一用户数和访问数，在具体的商业模型中，我们需要优化这些指标以更好的反应趋势。 例如，在媒体和广告网站中，广告主关心的是访问时长、重复访问、分享、评论数、敏感性分析等。
尽管衡量标准可以在具体的商业模型中调整，我们还是希望可以兼顾唯一用户数和访问量，前者表征了用户规模，而后者反映了用户粘性，好的业务模式应该兼具规模性和成长性。
电子商务：
在电商业务中，我们通常不看重活跃用户，收入和毛利润是更好的指标。 总收入，消费者人均收入、每单收入、复购率、毛利率、退货率等指标都比访问量更加准确。
13.流量渠道(sources of traffic)
没有人希望自己的产品是单一渠道驱动的，换句话说，不应该把鸡蛋放到一个篮子里。 获客渠道总在变化，流量也在变化。
在不同的流量渠道之间进行差异化经营是必要的，以避免平台性风险。 为了构建一个伟大的品牌，我们必须要清楚不同渠道的顾客来源。
直接流量是指直接访问在线资源的流量。 例如，消费者直接访问Target的官网，而非通过Amazon购买Target的产品。 我们通过Google搜索某一个产品然后访问网站严格来讲不算是直接流量，然而当下几乎没有人会记忆url，所以这一部分流向也可以算作直接流量。
有机流量的定义则是众说纷纭。 有人认为有机流量是来自搜索引擎的免费流量，有人认为它是任何收费资源之外的流量。
有机流量的定义没有对错，我们只需要关注客户从哪里来，怎样改进我们的产品，高比例的直接流量始终是我们的最重视的。
我们同样需要关注“暗社交”的存在，这是指网站分析工具无法监测到的站外流量。 例如通过聊天或邮件导入的流量。
最后，我们需要关注的另一件事是搜索引擎优化和搜索引擎市场的区别。 有时它们是通用的。 搜索引擎优化是指优化搜索引擎中非付费结果的可读性，展示唯一的和精确的内容，提高页面的加载速度，搜索引擎优化只影响有机搜索和免费搜索。 而搜索引擎市场则是通过广告竞价排名。
14.用户聚集风险
用户聚集度是指最大客户所带来的收入占总收入的比例。 我们希望一个公司的用户聚集度低一些，因为个别用户支撑起来的业务模式风险很大。 具体风险可能表现为：
1.用户拥有定价及其他关键因素的影响力;
2.用户过度干扰产品设计，有时会提出排他性的需求;
3.用户利用影响力迫使公司折价销售;
在这里我们需要看到一些特例，某些行业中，客户只有少数几个巨头，如汽车制造业、手机厂商等。 如果能为巨头公司供货则意味着成功。
15.截取Y轴
众所周知，纵轴取值区间的变化会对图表产生巨大的影响。
16.累计图表
有时候我们需要考虑累积图的实际意义收入、新增用户、订单等指标永远不应该以累积的方式展示出来，在使用之前，我们必须清楚累积的实际意义。
1. 分析华为公司成功的原因
2. 苹果公司成功原因
3. 企业成功的八大关键因素
4. 比尔盖茨成功的七大原因
5. 亚尔默创业成功的主要三大原因
6. 企业变革的成功因素是什么
渠道销售是什么意思
商管课程及管理畅销书将渠道销售定义为采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程。 渠道相当于水渠和过道，是连接、承载产品和服务的载体。 在这个载体的两端可以是企业———经销商、代理商、批发商、大型零售终端；也可以是大区代理商、批发商、经销商———二级或三级甚至更小的分销商或夫妻老婆店。 简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制造厂商处得到。 销售渠道是企业最重要的资产值之一，同时也是变数最大的资产。 它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。 这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。 对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。 不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。 为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
