引言
在竞争激烈的商业环境中，企业需要通过有效的分销渠道将产品和服务传递给目标受众。渠道推广在这个过程中发挥着至关重要的作用，它可以帮助企业建立强大的分销网络，扩大市场覆盖面，并推动销售增长。创新策略
有效的渠道推广需要创新策略的支撑。以下是一些值得考虑的创新策略：- 数字化转型：利用技术来增强渠道合作伙伴的体验，简化业务流程，并提供实时数据分析。
- 全渠道策略：整合线上和线下渠道，为客户提供无缝的购物体验。
- 内容营销：创建有价值的内容来吸引和教育潜在客户，并在渠道合作伙伴中建立信任。
- 个性化营销：通过收集客户数据并了解他们的偏好，提供个性化的营销信息。
- 合作伙伴关系管理：建立牢固的合作伙伴关系，与渠道合作伙伴紧密合作，共同实现目标。
数据分析
数据分析对于优化渠道推广至关重要。通过收集和分析数据，企业可以：- 识别高绩效和低绩效渠道
- 优化营销活动以提高转化率
- 预测需求并相应调整分销策略
- 衡量投资回报率并确定改进领域
案例研究：一家领先的消费品公司的渠道推广成功案例
一家领先的消费品公司通过采用创新策略和数据分析成功地优化了其渠道推广策略。该公司实施了以下措施：- 数字化转型：开发了一个门户网站，让渠道合作伙伴可以访问产品信息、下订单并获得支持。
- 全渠道策略：建立了电子商务网站并与实体零售商建立了合作伙伴关系。
- 内容营销：创建了一个博客和社交媒体渠道，分享行业趋势和产品更新。
- 个性化营销：收集客户数据并开发针对性的营销活动。
- 合作伙伴关系管理：建立了一个合作伙伴激励计划以奖励高绩效合作伙伴。
- 识别高绩效渠道并增加分配
- 优化其营销活动，以在目标受众中产生更大的影响
- 预测需求并相应调整生产
- 衡量其渠道推广投资的回报率
结论
渠道推广在释放企业分销潜力方面发挥着至关重要的作用。通过采用创新策略并利用数据分析，企业可以优化其渠道推广计划，扩大市场覆盖面，并推动销售增长。通过实施数字化转型、全渠道策略、内容营销、个性化营销和合作伙伴关系管理，企业可以建立强大的分销网络，并实现其业务目标。白酒网络渠道那些？
中国白酒行业的渠道可以说是所有行业中最不平衡、最不统一的。 有的企业在渠道建设中投入了几千名业务人员，有的个别企业虽然年销量几十亿却只有区区二三十人，有的企业早就进入精细化营销时代，有的企业却还在像做贸易一样的销售。 这种差异，有的是源于白酒业各个企业的产品以及企业具有不可取代的优势，有的是由于经销商的实力档次差距太大而不得已呈现参差不齐的渠道类型。 而更多的则是接受与实施现代营销理念需要一个较长的过程，从而相当多的企业仍保持着粗放式的渠道运作模式。 企业的产品只有通过渠道才能分销到终端，这么多纷杂而缺乏管理的渠道类型、结构与渠道成员，(八部营销策划公司)必将随着行业的发展以及企业营销能力的提升而进化。 由于渠道成员是公共资源，谁先取得这种渠道资源，谁就更能取得竞争优势。 那么，在白酒业，什么类型的渠道模式才是未来的主流模式呢？通过八部营销策划公司的8年总结，通过综合国内外渠道模式发展态势、各种不同行业的渠道模式现状以及对白酒业未来的销售发展预测，特列出几种渠道模式与各位分享。 一、深度分销模式令人欣慰的是，经过市场走访调查，已经有一些先锋企业在中低档酒的渠道模式上，采取了快速消费品行业所熟知与熟络应用的深度分销模式，并且取得可喜的成绩，如泸州二曲仅在成都一个城市，就有年销售近亿的惊人成绩。 在我们的保姆式扶持下，沱牌曲酒也已启动在基地市场的深度分销。 深度分销(八部营销策划公司)将成为白酒业中低档酒销售的一种主流模式，将不容置疑！这是由于深度分销有以下优势： 1、中低档酒的竞争将向便利、实惠等终端竞争转变，而深度分销通过与经销商共同服务终端，更满足了消费者的快速、便捷需求，也抵御了竞争，取得了可贵的终端网络资源，实现了营、销与御的完全结合。 2、白酒企业产品同质化严重，品牌打造非一日可成，促销方式仅以买赠、降价为主，所以，渠道成了下一步成功的关键因素，而深度分销经国内几千万营销人实战证明是最成功的渠道模式。 3、经过调查，凡实施过深度分销的企业在作过测算总结后，深刻感受到其实投资于人、投资于渠道精耕，这是最划算的营销方式。 现在在央视，无论一台、二台、七台、十台，都成了白酒做广告的根据地，连2010年春晚的契入式广告，就有两家是白酒，这些，已经使消费者产生了审美疲劳。 4、实施深度分销的企业，还发现了深度分销给他们带来的巨大好处，那就是，整个企业的运作能力提高了。 这包括，市场基础更扎实了，市场信息更真实了，价格稳定了，(八部营销策划公司)相比原来广告轰炸但终端不动销，现在产品回转速度快多了。 也就是说，在白酒业实施深度分销的企业，实际上最终是通过深度分销，实现了企业综合能力的提升而不仅是是渠道的变革与精细化运作。 5、深度分销可以复制，也就是说，深度分销已经在快速消费品行业发展应用成型，这样，在一个区域试点成功后，就可进行复制。 凡是实施深度分销的企业，只要是试点成功了，就发现能大面积的复制，取得最快的发展效果！ 6、深度分销可（八部营销策划公司)最大限度地解决窜货问题。 窜货是贸易式销售、传统流通模式下的蛋，在此模式下，由于政策实施不平衡或者说粗放，窜货问题不可能解决。 而深度分销则使终端零售价都基本统一，过程控制到位，有效控制了窜货。 深度分销模式的实施，最早从快速消费品行业开始，如饮料业的可口可乐、百事可乐，啤酒业的雪花啤酒，食品业的统一康师傅等，这些国际巨头或国内领先企业，率先引入或创造性实施了深度分销。 中国的白酒业由于区域特异性大、产品价位段广、营销历史发展短，都是各企业自己在摸索、尝试，虽很多企业都(八部营销策划公司)取得了不俗成绩，但要想企业腾飞、整个行业升级，深度分销就是一条被无数企业证明正确的道路。 二、分销协作模式分销协作模式是一种有中国特色的渠道模式。 分销协作模式是那种既对传统批发越来越感到失望，但又对深度分销具恐惧感认为深度分销难以操作、基础不具备的企业最可实施的中间方式。 分销协作，也始于快速消费品行业，并且是国内本土企业针对市场实际进行改良的一种适用渠道模式。 这种模式的好处，就在于能够更加利用渠道资源，在一些非重点区域或者是偏远地区，扶持经销商来共同运作市场。 雪花啤酒能够在短短的十多年时间里，就能在国内赶超青岛与燕京啤酒，并且在国际上取得单品全球销量第一的成绩，分销协作模式的实施功不可没。 雪花啤酒通过深度分销模式在重点区域深入实施以及通过分销协作模式在非基地市场进行协作合作，在品牌不具优势的情况下，在全国市场深度渗透，实现了十年超过对手百年的奇迹，并(八部营销策划公司)且还实现了十三年取得全球前五名销售量、十五年全球单品销量第一的令人咋舌的成绩！ 雪花啤酒通过对信息、资金、人力等与经销商进行分销协作，利用双方各自的优势，在投入较少但又专业的情况下，共同服务市场，从而改善了品牌力不足的问题，使渠道运作突破了青岛啤酒的百年渠道基业！ 白酒行业很少有全国性中低档覆盖品牌，包括五粮液的尖庄日渐式微不敢再提当年勇，这并不是说白酒业就没有能进行全国性覆盖的产品，深入各知名中低档白酒企业考察，(八部营销策划公司)发现这只是企业运作的问题。 食品饮料业要想取得全面成功，必须有经验与模式可复制，否则根本不可能享受中国这块大蛋糕。 分销协作模式也就是这样一种证明可复制、可成功的渠道模式类型。 三、专卖店模式 白酒业的专卖店模式的形成与发展是行业的必然，由于白酒假酒泛滥的原因以及档次的显现要求、品牌形象的需要，烟酒专卖店近年发展迅速，不但企业自己开设，一些经销商也试水经营，应会作为一种重要的渠道运作模式存在。 烟酒专卖店体现了“终端品牌运作一体化”的重要营销思想，也是对仅是用广告与消费者沟通的单一方式的挑战。 该种专卖店，可零售、可团购，易于品牌形象呈现，可搞促销，能做推广，可多品牌销售产品，还能(八部营销策划公司)杜绝假货，既能宣传产品也能销售产品，只要选址得当，消费者非常乐意在专卖店里选购产品。 现在茅台、五粮液、国窖1573、剑南春等都在全国进行专卖店开设，一些白酒专卖店如雨后春笋般在河南等地区迅速成长。 即使没有企业的要求，国内有些经销商都开始了专卖店模式的尝试，如浙江的商源“9+9”专卖店，也在不断的开设直营专卖店。 专卖店模式，由于需要一定的投入以及需要一定的商圈要求，所以，现在还会受到一些发展的限制，但随着品牌意识的加强，该模式会做得越来越普遍。 四、传统批发模式 传统批发模式虽然(八部营销策划公司)会被很多其它企业视为将来渠道模式的怪物，但在白酒业，应也会长期存在。 传统批发逐渐被企业所诟病并不是因为此种模式对产品销售不好，而是该种模式运作粗放，缺乏管理，从而不易对产品流向、价格等进行管控。 只要将管理植入进去，同时进行合理规划，该种模式其实是最省钱省力的方式。 特别是在一些企业的业务运作难以涉及的边远偏僻地区，传统批发将还长期存在并发挥重要作用。 白酒业的渠道模式，当然还有团购、网购、俱乐部、品鉴会等一些渠道应用形式，茅台在高尔夫这个渠道实际特品销售，加价不少却还销量不俗，品鉴会借鉴了红酒模式也在国内重点城市开展得如火如荼......其实，白酒企业只要脚踏实地的根植市场、深耕市场，就一定能取得渠道销售的好成绩！只要愿意研究市场，就能开发出适合自己的好模式，实现以前不可能实现的跨越！
龙润普洱茶是一个怎么样的企业啊，怎么没怎么听说过啊？
龙润的误区来源：作者：吴疆新浪博客有一些讨论普洱茶现象的文章颇为流行，这些文章通篇叙述的用两个词就可以概括：表象和猜测。 这是目前普洱茶评估的一个现状，普洱茶产业或者说云茶产业得以发展的真实原因是什么？根本原因是国家对三农政策的扶持和倾斜。 2003年开始不仅仅是云茶得到发展，贵州茶、湖南茶都得到了前所未有的快速发展，浙江、福建两省由于原有的基数本身就大，所以市场表现就不明显。 至于说台湾人也好，炒作也好，只是一颗稻草和一马车稻草的关系。 台湾人，我们可以定义为一种道具。 至于炒作，本身就是一种市场经济行为，准确地说，就是“资本运作”。 首先资本运作本身无可指责。 商人牟利、资本逐利何成为批判的理由？如果说“资本运作”有罪，那就先把股市推翻了再说。 其次，适度的炒作对于行业的发展而言，不但无害，相反有益。 任何事都有个“度”，你超过这个“度”，量变到质变，有益也变得有害了。 我们可以看得见炒作对于普洱茶发展的推动作用，炒作的结果是大家都喊非常难过的08年普洱茶的销了5.8万吨，超过了04年的2.5万吨，超过了05年的5万吨。 炒作的结果是“大益”、“下关”两个品牌天下人皆知，相反其他茶类呢？你数得出绿茶的品牌有几个？花茶的品牌呢？铁观音的呢?这就是炒作留给我们的遗产——品牌和销量。 现在的情况是大家都被这种假象迷惑了，不断走入被惑——解惑——再惑的怪圈当中。 这不是哪一个人或哪一个企业的问题，而是整个产业的问题。 不管台湾人如何忽悠，你不受“悠”，又如何？不管炒作如何无理，你不参与，与你何干？问题是大家都高举反对“增值的邪说”，大家又都延续这种思维。 炒作巨亏是什么原因？是因为贪婪！不是因为炒作。 贪婪是因，巨亏是果。 贪婪是本性，炒作是表象。 总想以小博大，总想坐地生财，个人如此，企业如此，行业如此，当然会失败。 这是普洱茶的症结，也是中国许多企业的症结，没有人想过为什么不能以“大”博“小”呢？稳定发展呢？个人、企业、专家、商人、协会、政府不都在鼓吹“涨涨涨”吗，这当然会吹破气球，你为什么不能不吹破啊？说到炒作，我们必须清楚龙润茶叶的目的是什么？答案就是：融资啊。 融来资做什么？上市。 上市做什么？把后二十年的利润提取到今天来用，然后反哺茶产业啊。 茶叶不过是道具。 在这个行业中有好多家都在玩这个游戏。 在此说明，本人不是指责这种玩法，而是非常赞同，因为这可以说是经营的最高境界，这和这次金融危机美国为什么不救实业，而去救金融业的道理一样。 的确，实业能解决就业的问题，但救活了金融业，就可以解决美国人高负债高消费的问题，消费的信心有了，消费起来了，实业不就活过来了。 资本运作不就是这个道理？做营销的，可以不去搞资本运作，但一定要清楚资本运作的道理。 换句话说，做营销的，一定要清楚自己企业的目的，根据这个目的去做营销。 我们都知道，一个企业也好，一个行业也好，最重要的是取得定价权。 取得定价权的前提是什么？垄断、垄断、再垄断。 垄断就必须是吃掉整个产业链。 要吃掉整个产业链，就需要巨量的资金支持。 当然，普洱茶的情况特殊，但是，无论任何特殊的政治因素，它的前提一样是需要一定量的资金。 一些人连资本运作的一些基础的概念都没有搞清楚，妄谈什么微软收购雅虎，博闻兼并勐海，什么是兼并？什么是收购？两者之间的区别是是否现金支付的问题，博闻可是付了真金白银的（至少媒体公布是这样的），这是兼并？哪家的并购学教你的？这些基础概念对于普通人而言，就是一个屁，放了就是了，可对于一个企业的高管而言，却是必须具备的基本知识。 然而，这种是似而非的理论，却成为一种独特的商业模式大加宣扬，导致一个企业的失败是必然的，但引起茶业界营销思想的混乱，后果却是严重的。 宋丹丹不就批评了嘛：“那是相当的严重！”。 传统和非传统产品之辩首先，我们必须清楚是需求产生市场，而不是产品产生市场。 普洱茶的需求来自于两个方面，一个存放，一个品饮，而这两个市场终归是一个市场——品饮。 只是目前存在的状态不一样，让大家都误认为是两个市场。 我们先来说存茶市场，因为它事实存在，所以我们必须说它。 不管任何原因，07年5月之前是全民皆藏，07年5月之后是全国的茶商。 姑且不论其中的对与错，市场就是这样的，一方有买，一方有卖，市场商路不都是这样而得来？就好比为什么有“鸡婆”？有这么多男人喜欢去杀“鸡”么，它是错，但你不能否认它不是一个市场，而且还很庞大。 一方面，自然是品饮的需求。 当然，存放的目的是为了好喝。 但是现实是我们没有这么多的老茶，我们就必须依靠存放的这个环节。 而新茶大量的存放，就让大家都误认为新茶就是市场，于是乎，大家都生产生茶，大家都拼命推销生茶。 连昌泰这样非常懂普洱茶的企业也喊出：生茶就是我的事业的口号。 台湾人弄一个“生茶增值”的概念糊弄消费者，怎么编得连厂家自己也相信了呢？龙润的奥运茶、龙润和建行推出信托理财产品不都是这种概念的延续？既然市场都已经否定了增值说，龙润也反复否定了增值说，那为什么还要玩下去呢？是玩否定之否定？这样混乱的营销思路，如何不遭到失败。 我们还是接着说品饮需求，品饮的市场又分为多种，茶艺品鉴需求和普通需求，当然，我们还可以细分下去，送礼需求、减肥需求、保健需求、接待需求等等等等，这是各个厂家的需要时细分。 我们现在讨论的是普洱茶的基本需求。 而这种需求我们基本上又可以分为两个大的方面，一种是传统茶叶的品饮需求，一种是现代时尚产品的需求，也可以这么说，普洱茶将分化为传统型产品和非传统型产品。 而产品的不同，又将导致销售渠道的不同，销售渠道的不同，又将导致营销定位的不同。 当然，无论是产品，还是渠道都可能发生交叉。 你不能说我是销售传统产品的，所以我的茶庄不销售袋泡茶，那你的客户既需要自己品茗的产品，又需要单位接待用茶呢？所以，产品不是影响我们渠道选择的。 但是，市场细分是一个必然，这就为我们带来一个问题，我们企业侧重点在哪里？龙润非常清楚地表明是以销售非传统产品为主。 而一个不容质疑的事实是，复古、崇尚自然是引发普洱茶这一波热潮的原因之一。 一个市场可见的普遍现象是，为什么有那么多女孩子喜欢普洱茶呢？答案是：茶艺!是普洱茶的那一套复杂、复古的“冲泡流程”吸引了她们，而不是“茶”。 请注意，速溶茶、袋泡茶是没有冲泡这个流程的，或者说简化了这个流程。 这为我们引出一个话题，营销如何做？是为卖茶而卖茶，还是可以寻找“它途”。 当然，我此处所言，不是那种狗屁不通的创新。 不可否认的一个事实是，现代生活的节奏将越来越快，那么，时尚、快消、符合这个现实节奏的产品必须出现，这是现实必然。 （茶叶都是快消品，你不能说茶等同于汽车、冰箱吧。 但是，实际情况是普洱茶的传统类产品附加了许许多多茶文化的概念，所以造成事实的“慢销”。 ）但是，中国人做生意，讲究一个“天时地利人和”，不适当的时机主推不适当的产品，就会遭到失败。 这就是一个垃圾小厂生产出来的生饼也可以大卖特卖的时候，龙润却一头投入到以速溶普洱的典型例子“创新”失败的怪圈当中的原因之一。 试错还是创新？创新，在龙润的营销词典上频频出现，速溶、袋泡、快消、奥运茶、金融产品衍生物，做连锁、进酒店、进4S店，每一个新产品、每一个分销渠道的建立、每一种营销理论的倡导，都引起市场的一片惊叹。 然而，高调出台的各种营销新理论，掩盖不了速溶茶不成功、连锁大幅度萎缩、商超溃败、4S店撤退，酒店撤退的问题，事实上，龙润已经成为了普洱茶行业里在频频试“错”的急先锋，龙润仿佛是一个无意中推开了一间玩具仓库的小孩子，见到每一个玩具都是新的，然后，见到另一个新的，就迅速地抛弃了旧的。 但是，正是龙润抛弃掉的玩具，被别人吸取了龙润的教训之后，捡了起来，并且都玩得很好。 比如，有些商家就把龙润进入4S店的模式，复制到机场、复制到高档餐饮店，进入到上海、中山等地。 毫无疑问，龙润普洱在普洱茶行业当中永远都走在创新的前面，第一个把渠道细分摆到桌面上的企业，第一个实现产品细分的企业。 但第一个倡导，不等于第一个尝到甜头。 龙润一会说立顿的市场份额让其“眼红”，一会自划为大益一类的普洱茶一级企业，我们不禁试想，是不是这种无限制的拔高自己，导致自己的营销方案不切实际呢？那种新产品是拯救市场的法宝论和创新的商业模式论，简直是让人发狂的论调。 首先，普洱茶的魅力就在于传统，就在于普洱茶的大智若愚，这与我们现代人呼吁回归传统的心理是相同的，这是根本，所谓“新”，没有传统，没有根基，何来新？没有旧，就没有新。 普洱茶的营销创新、独特的商业模式模式被人反复提及。 产品形态的改变、连锁模式是新商业模式？这简直是闻所未闻的奇异营销说。 以前云南人叫上厕所是上茅厕，现在文明点的说法叫上卫生间，功能一样，难道换了个马甲，卫生间就不是厕所了？这是哪家的营销学？且不说云南历史上那么多商号在全国、全世界都有分号的事实。 真正现代意义上的连锁业的起源，就是茶叶店，名字叫：美国大西洋和太平洋茶叶公司。 这是连锁业最基本、最普通的知识啊。 你去问问外资连锁业的任何一个员工都能回答出来的问题，何以在普洱茶界成了“独特的”、“新”的商业模式。 这为我解答了心中的一个疑问，龙润不懂营销。 那是真的不懂。 而这种事实让人觉得可怕。 龙润是我尊敬的一个公司，把一个单品（排毒养颜胶囊）卖成一个集团的公司，全世界难寻几个案例。 龙润茶叶也是普洱茶行业中有名的“大公司”，也的确是相对规范的公司，就是这样的公司都出现这样初级的认识错误，那普洱茶的其他企业呢？但仔细一琢磨，包装好、广告多、产品线丰富、甚至茶艺师漂亮，这些都是表象，都是任何一家公司只要有“钱”都是可以做到的，都是有钱的公司都可以复制的，那么，龙润不可复制的东东是什么？大益有其他企业不可复制的资本运作能力（起码目前是），七彩云南有别人不可复制的“商业地产+直销茶叶”的商业模式，其他的企业有没有什么别人不可复制的核心竞争力呢？把小众化市场和大众化市场对立，把传统茶叶和快消品对立是普洱茶的典型思维。 不是说你定位于大众就普洱茶就可以大卖特卖起来，定位于小众就可以通过小众传播开来。 难道普洱茶定位于高档？它就好卖了？没有普洱茶的这场风波，普洱茶依然在茶友的小圈子里转圈，普洱茶不会天下扬名。 “小众”和“大众”，只是一个营销定位的问题，与其他无关。 普洱茶目前的问题是没有营销基础，没有营销细分，当然不会有广泛的市场。 普洱茶和其他茶叶一样，本来是简单的事，我们把它搞复杂了。 这和普洱茶在香港是日常饮品，到了台湾就发展为一种茶文化的道理一样，在香港就是简单，在台湾就是复杂。 既然我们现在已经把它搞复杂了，就要按复杂的来说。 要纯粹就纯粹到底，要复杂就再复杂化一点，营销学叫细分。 说直白一点，如果你要追求品质的需求，好，我们把它品质搞到最好，我们可以看得见，那些2003、2004年之前成立厂家或多或少都有各自拥趸，不管他们的品质究竟如何，起码他们让人相信他们的品质比后进入这个行业的品质要好。 要追求品质的恒定，也就纯粹的商品茶概念，不附加茶文化的做法，那就必须把最终的消费群体提取出来。 但终端的消费者是谁？大益邓增永的回答是：所有喝普洱茶的，不论年龄、学历、收入……都是他们的消费群体。 这是一个典型的荒唐的营销思维，消费品市场总是要细分的。 但这样荒唐的思维，体现在大益的身上是不一样的效果，从中茶倒掉后，大益是实际的普洱茶第一品牌，甚至可以说大益就代表了普洱茶，但是这样一条荒唐的理论体现在龙润、澜沧江、柏联普洱这样的后进者身上，反应却是两吗事。 因为你既无法获得品鉴爱好者的青睐，又没有搞清楚终端消费群体在哪里。 所有的营销理论总结下来，就是“卖东西”三个字。 读书人读了后段，不读前段，当然生搬硬套，自然营销失误。 商业模式的道理在于此，商业模式没有好于不好，不存在先进与落后之说，只在于适合与否，符不符合当时之情况，适不适合自身企业的情况。 肯德基、麦当劳不就是中国人千百年来卖东西的“前店后厂”的模式，它落不落后呢？喝普洱茶和今天大家喜欢吃野菌子的道理一样，事物的两面性的体现就是这样，本来落后的一种制作工艺，可能在无意识中形成了回归自然的一种现象。 任何一个新事物的发展客观上都会有一些混乱，尤其是云南企业自身的落后，导致今日普洱茶是中国最为复杂的茶叶市场，大量炒家入场正是利用这种混乱，但这种混乱并不能等同于我们需要营销思维的混乱。 分销渠道的问题龙润连锁当初是以茶业界的“星巴克”的定位进入的，而后进入了流通领域，而后进入了商超渠道，连锁、批发、商超终端都摆开了架势，看似要一统江湖的局面，但这恰恰是营销思维错乱的一个明证。 首先是服务和销售的对立。 星巴克是卖服务，龙润是卖产品，这是两码事，怎么复制？如何运作？当然，我们可以提炼出“体验营销”这个生动的词语，那我们必须要知道做连锁的目的，是以产品销售为主，还是以服务为主？同时，我们必须清楚，思想是指导行动的，说一套做一套，只会让下面的员工产生混乱，结果是整个企业的混乱。 其次，连锁业和批发业的对立。 连锁的目的是什么？连锁的目的对于渠道而言，是要压缩渠道，让产品尽量能在扁平化的渠道中快速地到达消费者手中，是产品——连锁店（零售商）——消费者这样一个传递的过程。 相比连锁，批发市场是使这种渠道延长，是产品——批发商——零售商——消费者这样一个产品的传递过程。 这是两个严重对立的渠道，一个是尽量缩短，一个是把渠道拉长。 把进入批发市场，称为“抄底”，是哪一本书教你这样做的？是连锁学？还是科特勒的营销学？再次，广泛分销和单一分销的对立。 复制快消品行业的经验，是龙润举起的又一面大旗，这面大旗好不好？好。 龙润的标杆就是立顿，立顿的渠道就是商超，这是立顿茶除开直接的消费终端外主要的一个销售渠道。 但是，龙润做或者龙生做，都存在一个问题，连锁是单一式分销模式，也就是产品是通过连锁渠道内部消化，你见过哪家连锁专卖的产品是广泛分销的？也许大家都有疑问，大益、茅台酒都是连锁店有、其他终端都有啊，是的，这是实情，但是，无论是大益还是茅台酒他们都是历史悠久的企业，历史悠久代表什么？代表他们的产品销售历史长，广泛的分销早就是一个事实，正是意识到广泛分销的弱点，所以，希望建立连锁来实现打击假货、规范终端零售价的目的。 这叫渠道控制。 这叫渠道控制，从这个层面来分析，这种连锁基本与分销体制无关。 龙润和龙生几乎都同时提出要快速复制快消品行业的经验，那我们有必要讨论一下什么是快消品行业的经验？简而言之，快消品行业的经验就是“深度分销”，就是“厂商联销体”，就是厂家——经销商——零售商都成为一个整体，在这个线路上没有谁优谁劣、谁控制谁的问题，而是相互依托、相互扶持这样一个过程。 好，这时候问题就出来了，大家都希望用现代营销理论去知道销售，但大家都延续传统销售的思维。 做深度分销，大部分的企业是交给经销商完事，龙润和龙生却反其道而行之，干脆厂家包打天下，从产品设计到销售线路设计，从谈判到终端上架，厂家大包大揽。 可以告诉大家的一个事实是，宝洁公司够不够大？够不够牛逼？宝洁公司也需要经销商来完成全中国的分销任务。 这就是我们的问题了，形似而神不似。 速溶茶的失败首先，我们必须明确传统茶叶的营销对象是谁？应该来说，绝大部分是35岁以上的人群。 而这个人群反映的消费特征是几乎都形成了定性的思维，这意味着我们很难改变他的消费习惯。 同理，龙润的速溶茶，在这些消费者眼中属于大逆不道的产品。 那么，好了，你只有将消费者的年龄段下行。 这种年龄段的下行接近于立顿红茶在中国市场的定位，也接近于软饮料的定位。 我们可以分析一下茶饮料的定位，第一是产品属于软饮料，软饮料最大的特征是消费者定位在35岁以下，甚至下行到4-5岁的年龄段。 第二是“甜饮料”，也就是口感和传统茶叶的口感不一样。 速溶茶呢？显然不是。 第三，打造时尚的理念，龙润的目标立顿就是一个明显的例证，立顿清楚地知道不是中国绿茶强大的品饮基础的对手，打时尚牌，把红茶的消费群体的年龄段下行到25岁-35岁之间，速溶茶的定位呢？我看不到一个清晰的营销定位。 龙润老是宣称自己知道消费者是谁、消费者在哪里。 但是，我们无论从产品分析、还是渠道分析，得出的结论都是——龙润根本不知道。 这也是后进者如普洱茶集团、柏联普洱、澜沧江等等众多后进入普洱茶产业者的问题。 我们都知道，国内的普洱茶的消费者的第一个波次的群体实际是一个非常小的一个群体，具体表现就是这个群体几乎都是“茶友”（这也是大众、小众之争的来源之一吧），但自从“马帮进京”以后普洱茶的消费群体开始急剧扩大，茶友是、茶商是（收储为目的）、还包括众多希望了解普洱茶的普通消费者。 首先，我们来界定茶友的定义——“茶艺品鉴爱好者”。 好了，那么，这个群体的消费者是需要什么样的产品，他们需要时至少是他们自认为满意的产品，他们需要的产品是“传统茶叶”。 我们为什么要强调传统茶叶这个概念，因为传统茶叶有冲泡这个流程，非传统则几乎没有或大大压缩，如速溶茶、袋泡茶。 那么，好了，对于普洱茶的后进者而言，他们天然的不信任这些后进者。 速溶茶和袋泡茶都是非传统茶叶，那么，非传统茶叶制品的消费者在哪里？（大益、滇红严格意义上来说，也是后进者，但区别是他们继承了原有强大的品牌）龙润的做法显然是想用渠道区隔的方法，用商超渠道把自己需要的群体提取出来。 的确，相比较而言，茶叶店的消费者年龄偏大，大卖场的消费年龄偏小，这个方法是能区隔出或者说细分出部分客源，但是，我们必须清楚，深度分销是一个体系，不是仅仅把货摆上终端这么简单的事。 产品、包装、谈判、配送、拉排面、pop、促销，每一个环节都非常重要，每一个环节都是必须。 速溶茶、原生茶饮料的失败。 正如我们上文所言，传统茶叶（无论任何茶类）是保留了茶叶的这种形态，茶客要的就是传统茶叶的“片状的存在”，享受“冲泡”这一流程，你把我要享受的东西都去掉了，那我肯定不消费。 速溶茶、原生茶饮料的想法是对的，但是，就针对普洱茶目前的销售环境而言，非传统产品的销售肯定要复杂得多。 龙润的溃败清楚地表明这种产品方案的失策，是在不适合的时间销售了不适合的产品。 而不是产品不对，这个要搞清楚。 茶立方，新商业模式还是融资？建设银行云南分行、云南龙润茶业集团、国投信托有限公司联手，推出了一款龙润普洱茶立方壹号财产受益权信托理财产品。 说直白一点，推出龙润普洱茶立方壹号，不过是在做融资。 它说明了一个问题，企业的现金流出现问题，这不是某一个企业的问题，是整个行业的问题，下关如此、滇红如此、戎氏如此，说白了，也就是说卖了一张纸，具体的产品仍然没有销售出去。 即使是该类产品销售一空，但与实际的产品营销是两回事。 因为购买人关注的是收益率的问题，同时误认为有担保公司和银行的双重保险。 这种金融衍生产品的扩大化，在保住经济增长的同时，有可能也保住了泡沫。 由于监管部门的严厉，银行并不为此类产品提供担保，而是希望树立投资人投资自负的观念，所以，普洱茶与金融创新的结合，一定不能成为一种有力推动茶产业的创新与发展的商业模式，企业切勿进入为融资而融资的误区，为未来的茶产业发展留下隐患。 当然，对于目前的普洱茶大多数企业而言，这番话是杞人忧天，但谁知道以后呢？3000万的金额对于龙润这样的企业而言并不多，如果发行金额过大，政府就会考虑短期资本对金融环境的影响。 从现实出发，以龙润、下关、滇红这样的大公司，一个承兑汇票就能解决的问题，怎么需要如此复杂化？这让人想不明白。 当然，票据类产品也在“瘦身”，但是，大把的人在资本市场玩各种游戏啊。 ----------------《普洱茶营销》部分内容
企业战略管理分析模式。求高人指点。
（1）稳定发展战略 适用范围：在预期良好的环境中成功运营的公司可采用稳定系列的公司战略。 ①暂停与谨慎前进战略：是继续成长或退出战略中的休息间隙，适用于在未来不确定的产业中迅速成长的公司②无变战略：是任何新事情都不做的决定。 选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。 无变战略很少作为一个明确的战略提出，其成功取决于公司面临的环境没有重大变化。 ③利润战略就是面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。 利润战略也称维持战略，就是在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润。 注意：利润战略只能帮助公司度过临时困境，这种战略极具诱惑性，如维持足够长，会导致公司竞争地位严重恶化。 优点：1、风险较小 2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难3、能避免发展过快而导致的弊端4、能给企业一个较好的休整期，使企业积蓄更多的能量，为今后发展作准备。 缺陷：1、如企业对环境判断错误会使企业陷入困境；2、特定细分市场的稳定性战略隐含较大风险；3、稳定性战略易使企业风险意识减弱。 （2）发展战略也称成长战略或增长战略，是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 ①集中战略——集中于一类产品或一个产业；公司的产品确实有增长的潜力，将资源集中于这些产品有助于实现成长战略。 ②纵向一体化战略——进入上游或下游产业。 替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。 ③多元化战略——多元化进入其他产品或产业：前提：如果当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择多元化战略增长型战略的优缺点优点：1、企业可以通过发展扩大自身价值，使公司市场份额和绝对财富的增加。 2、企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，获得更多的新机会，使企业充满活力。 3、能保持企业的竞争力，实现企业的特定竞争优势。 弊端：1、有可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。 2、过快发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，但实质上却出现内部危机和混乱。 3、会使企业管理者更多地注意投资结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽略了产品和服务的质量，重视宏观发展而忽视微观问题。 （3）收缩战略也称防御战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，也是一种消极的发展战略。 收缩战略适用于：公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转变为亏损。 有时企业为了捱过风暴转向其他战略时短期采用，可避开威胁，以退为进。 具有过渡性。 从收缩的动机分:适应性收缩战略、失败性收缩战略、调整性收缩战略。 从收缩的方式和程度分：扭转战略、俘虏公司战略、出售或剥离战略、破产或清算战略。 紧缩型战略的优缺点优点：1、能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。 2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。 3、能帮助企业更好地实行资产的最优组合。 弊端：1、实行紧缩型战略的尺度难以把握，有时会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害。 2、紧缩型战略实施的裁员和减薪往往会引起企业员工的不满，引起员工情绪低落，而且对管理人员来说，意味着工作的不利和失败。 加强宣传教育是减少弊端的有效途径。 稳定战略：不改变公司现有活动 成长战略：扩展公司活动收缩战略：压缩公司活动水平实践中的战略选择（一）营销战略的选择市场开发战略：（1）通过市场饱和与市场渗透用现有的产品在现有市场中获取更大份额。 （2）为现有产品开发新市场产品开发战略：（1）为现有市场开发新产品（2）为新市场开发新产品推动战略：在促销方面花费大量金钱，以在零售商的货架上陈列自己的商品。 促销包括折扣、进店补贴、对分销系统的广告补贴等。 拉动战略：主要是通过广告来拉动分销渠道销售产品。 建立起品牌知名度，促使购物者去找这种产品。 掠夺战略：对于市场先锋型新产品，掠夺定价把价格定得很高，从而有机会从需求曲线的高端开始“掠夺奶油精华”，当产品非常新颖而且几乎没有竞争者时可以采用。 渗透战略：渗透定价把价格定的比较低，企图迅速占领市场，市场份额的扩大可以使市场先锋利用经验曲线，很快主导整个产业。 （二）财务战略1、财务战略是指探讨公司与事业部战略选择对财务的要求，并寻求最佳财务行动方针。 财务战略中的关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例,使公司财务价值最大化。 2、融资收购在融资收购中，用债务来完成收购公司交易，这些债务一般从保险公司之类的第三方得到，这些债务需用被收购公司运营或出售其资产得到的资金来偿还。 （三）研究开发战略研究开发战略确定产品和工艺创新及其改进。 1、技术领先者战略（创新先锋）2、技术跟随者战略（模仿竞争者的产品）。 （四）运作战略决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置及供应商的联系。 公司制造战略受产品或工艺生命周期的影响。 1、手工作坊：用技能高超的工人制造一种产品。 2、批量流水线：零件标准化；每台机器相当于一个手工作坊，并按零件加工顺序排列。 3、柔性制造系统：零件按不同制造类型分组，可以实现多个品种的批量生产。 4、专用流水生产线：高度自动化的装配线，大批量生产一个产品，线上工人很少。 5、持续改进生产战略：运用跨职能团队努力改进生产工艺。 6、大批量定制：要求灵活性与快速响应。 （五）人力资源战略力图找到人员与组织之间的最佳匹配。 1、临时或滚动用人战略2、长期或专业化战略3、团队与多样化战略企业战略管理模型分析：什么是SWOT分析模型、什么是改进战略管理模型企业经营是利益的博弈，经营战略无疑是企业经营管理的核心。 企业战略管理理论产生发展至今已有半个世纪，国内外学者及企业家先后提出了许多战略模型，用于战略决策或战略咨询服务。 本文简要分析当前战略模型的不足，进而提出改进建议。 一、主流战略管理模型辨识战略管理的重点在于战略分析，当前主要的战略分析模型包括SWOT分析模型、波士顿成长-份额矩阵、通用电气吸引力-竞争力矩阵、迈克儿•波特五力模型等，这些模型常以图形表达，在企业战略实践中发挥了积极作用。 然而，以上模型也存在明显不足，主要是过于简化，基本上都是静态模型，且战略高度不够，分析缺乏系统性，其结论常趋向于片面和绝对化，不能真正有效指导企业战略实践。 SWOT分析模型给出了战略分析框架，指出战略分析要关注优势S、劣势W、机会O、威胁T，并组合出SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。 此模型没有提出动态看待SWOT四要素及其变化影响，因而许多人进行SWOT分析时结论很片面。 波士顿成长-份额矩阵（简称BCG矩阵）、通用电气吸引力-竞争力矩阵（简称GE矩阵）均用于分析业务组合，主张根据业务所处象限选择业务战略，前者可看作后者的特例。 因实际经营情况很复杂，行业发展分不同阶段，竞争有不同的态势，行业内企业情况各异，BCG矩阵情形常常并不成立。 GE矩阵简单依据行业吸引力与业务竞争地位就决定业务单元的取舍，实际决策常会错失机会或投资失误。 此类例子很多，近一段时间关于联想集团有关战略决策失误的讨论倍受关注，印证了决策片面化、短期化的巨大代价。 迈克儿•波特教授1980年提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力。 此模型的不足在于过于强调上下游产业间的谈价能力，忽视产业链上下游间产品需求量及产品技术的内在联系，轻视产业上下游间、同行企业间的技术合作或战略协作的重要意义。 若产业上下游企业均只盯着短期利益，都希望更大的打压对方价格，长远看并不利于产业发展。 二、改进的战略管理模型基于对企业经营和战略实践作精炼概括的出发点，充分辨识当前战略管理理论及模型的优缺点，笔者提出如下战略管理模型：Aπ(K,Q)k——企业利润战略模型。 1、Aπ(K,Q)k模型各要素含义如下A——企业相对竞争力 K——行业有效资本量 Q——市场有效需求量k——企业有效资本量 π(K,Q)——行业资本收益率 Aπ(K,Q)k——企业的净利润2、Aπ(K,Q)k模型各要素处于三维空间之中分别是时间T（Time）、范围S（Scope）、产品P（Product），简称TSP。 此模型各要素可看作内含TSP三维下标，为求简练未列示，因而模型各要素均指某特定T、S、P条件下相应的含义，分析比较时各要素TSP必须一致。 引入时间T，要求企业必须动态地看待企业经营，系统看待内外部环境变化，决策必须面向未来。 对Aπ(K,Q)k模型而言，就是要动态分析模型各要素的变化及其对企业经营的影响。 引入范围S，要求企业经营应从范围广度和深度两方面努力，寻找更有利机会。 此范围既可以是地理范围概念，也可是其他属性范围，如民族、种族、阶层等。 引入产品P，要求企业应合理组合和规划产品，不断开发新的优质产品，寻找或创造高资本收益率的机会，并在更长的时期、更广阔的范围最大化地实现盈利。 TSP分别应根据经营管理需要进行划分度量单位，并且随企业的发展作进一步调整。 S与P组成不同的业务单元，随时间的推移，各业务单元中Aπ(K,Q)k模型各要素均会变化，企业经营和决策因而应随之而动。 3、Aπ(K,Q)k模型要素含义的补充说明其一，模型中资本是广义概念，不仅指纳入会计核算的各资产资本，也包括未列入会计核算的资本如知识资本、人力资本等。 其二，模型中资本是有效资本，代表行业或企业的真实并能够实现价值的生产能力，决定行业或企业的有效生产量及销售量。 资本既有价值概念又有实体概念，分析时应注意此点。 三、Aπ(K,Q)k模型来源及本质1、企业经营目的及模型来源企业经营以盈利为目的和动力，资本因追逐利润而流动和配置，基于利润最大化进行经营和决策是市场经济下企业的最基本行为。 企业盈利能力要抓住两个关键指标，一是绝对量指标：净利润，二是相对量指标：资本收益率。 此两项指标可按不同思路表达，简单表示如下。 其一是现行会计方式：企业净利润=销售收入-成本费用税收；企业资本收益率=净利润/平均资本量其二是逆向表达方式：企业资本收益率=Aπ(K,Q)；企业净利润=Aπ(K,Q)k即以行业资本收益率π(K,Q)为基础，各企业盈利能力强弱通过企业相对竞争力系数A显示，因而企业的资本收益率为Aπ(K,Q)；企业实现的净利润再根据企业有效资本量k相应写作Aπ(K,Q)k。 再按TSP以不同次序对Aπ(K,Q)k求和，用于总体比较分析。 企业净利润两种表达方式对经营决策和战略分析有着明显不同的作用：第一种方式倾向于孤立看待企业经营及利润实现，是用于会计核算的，对企业经营和战略决策的指导作用在于：为实现净利润的最大化，企业应最大化地提高销售收入，最大化的降低成本费用。 第二种方式充分重视并精要显示出外部环境对企业盈利能力的影响，将企业净利润的实现置于一个复杂的动态环境中。 注意此表达方式目的并不是为了计算，而是为了表达一种经营管理思想。 2、Aπ(K,Q)k模型的本质Aπ(K,Q)k模型直接表达出企业经营和战略决策的核心目的——即净利润Aπ(K,Q)k的最大化，此种最大化是置于TSP三维空间的，因而是系统、全面、动态看待利润最大化的。 Aπ(K,Q)k净利润三部分是乘积关系，企业有效资本量k相对是很大的值，企业竞争力系数A与行业资本利润率π的小幅变化都将引起Aπ(K,Q)k发生显著变化。 当企业相对竞争力A未变化时，因行业资本收益率π的降低，企业资本收益率Aπ(K,Q)随之降低。 行业资本收益率π(K,Q)是K与Q的函数，K与Q决定了行业资本收益率的大小，并且K或Q的任何变化都会引起π(K,Q)的变化。 参照经济学中的需求理论、投资理论，我们知道，在其他条件不变时，行业资本量K增大时π(K,Q)减小，市场需求量Q增大时π(K,Q)增大。 因而，引起K、Q变动的因素都应成为企业经营战略分析的要素。 Aπ(K,Q)k 净利润只有k是企业自身独立决定的，Aπ(K,Q)各要素则是企业、行业以及社会共同影响下决定的。 可见企业盈利能力受外部环境显著影响，Aπ(K,Q)k净利润表达方式为企业经营及战略决策提供了努力方向，因而称Aπ(K,Q)k为战略管理模型。 四、Aπ(K,Q)k模型分析应用1、企业核心能力的识别Aπ(K,Q)k模型显示出企业如下方面的核心能力：其一是企业准确分析预见TSP三维空间中高行业资本收益率机会及其变化规律的能力。 基本问题：企业如何在TSP三维空间中发现或创造真正机会？其二是企业抓住机会最大化实现盈利的能力。 基本问题：面对高π(K,Q)机会，企业相对应的竞争力A有多大？企业真正的有效资本量k有多大？其三是企业回避风险最大化避免亏损的能力。 基本问题：面对低π(K,Q）威胁，企业如何调节有效资本量k，如何在此处最大化回避亏损，在他处最大化实现盈利。 企业具备以上几方面的能力，就是企业的核心优势，无此能力，企业在竞争中就处于劣势地位。 2、对企业经营战略的认识Aπ(K,Q)k模型显示，低成本、差异化战略等是竞争的必然结果。 当某SP业务单元资本收益率低时，企业必然要为资本寻求其他增值机会，一方面可能是从产品P方向寻找，开发更多的替代品或进入其它产品领域，如多元化战略，争取高的资本收益率机会，另一方面是从市场范围S方面寻找，选择更广阔的市场范围，如国际化战略，或是对现有市场进一步精细化运作。 对低成本战略而言，低成本可使企业相对同行业有更高的竞争力，促进模型中A提高。 除低成本战略外，还有其他促进企业相对竞争力A提高的措施或战略，包括品牌、质量、管理、服务、信息技术等，相对竞争力有一定的外延性，企业在某SP业务单元相对竞争力高，常会使其在其他SP业务单元受益。 通过分析发现，随着市场经济的发展，随着竞争强度的加大，企业战略行为趋同将成为必然。 在这一趋势下，企业经营风险和压力增大，企业应谋求真正的核心竞争优势。 3、Aπ(K,Q)k模型具体应用建议对模型具体应用可采取以下步骤：一、科学规划SP业务单元，建立有效的信息搜集及分析机制；二、有效识别SP业务单元主要竞争对手，分析行业资本收益率，分析企业相对竞争力；三、分析预测SP业务单元市场需求量的变化特征，监测分析竞争对手有效资本量的变化特征；四、分析预测SP业务单元行业资本收益率变化特征，识别关键机会和威胁；五、分析企业面对机会和威胁的优势和劣势，确定企业经营战略目标；六、围绕经营战略目标，确定相应计划措施，实施计划措施，实现企业战略目标。 上述过程是动态循环、持续改进的，在实施中必要时应根据新情况返回前面步骤。 上述过程对企业经营管理提出了很高的要求，一方面是企业信息情报能力，企业能否敏锐把握外部环境变化对企业经营的影响，另一方面是要企业敏捷决策应变能力，企业能否抓住机会或回避风险。 这两方面是中国许多企业的弱项，要改进加强绝非朝夕之功。 笔者认为，Aπ(K,Q)k模型体现了企业经营及战略管理的本质，且易于被企业决策者理解和接受，该模型的具体应用则对企业经营管理提出了很高的要求，此方面能力体现出企业核心竞争能力强弱，一定意义上讲，抓住Aπ(K,Q)k就是抓住了企业经营及战略管理的精髓。
