在软件和产品的开发和推广中，稳步推出是一种至关重要的最佳实践，涉及分阶段推出产品或功能并收集用户反馈。分阶段推广和先试点再推广方法提供了许多好处，可以帮助企业降低风险、验证假设、收集宝贵数据并最终实现成功推出。
分阶段推广的好处
- 降低风险：分阶段推出使企业能够逐渐扩大产品或功能的发行范围，从而降低重大失败的风险。
- 验证假设：通过在有限范围内推出，企业可以验证其关于市场对产品或功能反应的假设。
- 收集反馈：分阶段推广提供了一个机会来收集用户反馈并利用它来改进产品或功能。
- 渐进改进：通过分阶段推出，企业可以随着用户反馈的收集逐步改进产品或功能。
- 成功推出：分阶段推广旨在通过降低风险和验证假设来提高最终成功的可能性。
先试点再推广方法
先试点再推广方法涉及在有限范围内推出产品或功能，通常为一小部分选定的用户。试点提供了一个受控的环境，企业可以在其中收集反馈并进行改进，然后再向更广泛的受众发布。先试点再推广的步骤如下：- 选择试点组：确定一小群代表目标受众的参与者。
- 推出试点：向试点组推出产品或功能，并提供明确的反馈渠道。
- 收集反馈：密切监测试点，收集有关用户体验、满意度和反馈的数据。
- 分析反馈：对收集到的反馈进行分析，识别改进领域。
- 实施改进：根据反馈实施必要的产品或功能改进。
- 推广至更广泛受众：当产品或功能经过试点验证后，将其推广至更广泛的受众。
分阶段推广最佳实践
实施成功的分阶段推广时，请遵循以下最佳实践：- 分阶段方法：将推广过程分解为更小的、可管理的阶段。
- 循序渐进：逐步扩大发行范围，并根据用户反馈进行调整。
- 用户反馈回路：建立明确的机制来收集和分析用户反馈。
- 持续改进：根据收集到的反馈不断改进产品或功能。
- 透明沟通：与用户公开沟通推广过程和时间表。
结论
稳步推出，包括分阶段推广和先试点再推广方法，对于软件和产品的成功开发和推广至关重要。通过降低风险、验证假设、收集宝贵数据和渐进改进，企业可以提高最终成功的可能性。通过遵循最佳实践并采用先试点再推广方法，企业可以自信地推出产品或功能，满足用户需求并获得成功。如何推广贷款公众号如何推广贷款
做金融贷款怎么推广引流
1.插贴派陌拜（插车，门缝，扫市场、扫街）
2.微商玩法（花钱请微商做的好的打广告）
3.各种实体广告（横幅，楼层牌，共享单车）
4.电销（号码资源比较重要，也可以专门雇人打）
5.催收公司。 每家催收公司都有一大把还款客户名单，每天想重新再申请贷款的人多了去。 如果你搞定他们，比你累死累活跑几个同行有效多了。
6.征信中心，去人民银行发名片“抢”客户。 人民银行是什么地方？拉征信的地方。 10个拉征信的有9个肯定是想借钱的，需要花费大量时间蹲守。
拓展资料：
一、对金融机构贷款是商业银行对各种金融机构的贷款。 主要包括对往来银行、外国银行、投资银行、储蓄贷款协会、信用社及金融公司的贷款。 尽管这些金融机构本身也是贷款者，但它们在资金来源上则要部分依赖于商业银行，需要商业银行给予资金融通，主要属于短期融通。 商业银行一般规定一个贷款额度，可在额度内借款。 因为它们的贷款需要是经常性的，从而可以随时借随时还，它们以贷款的利息收入支付借款的利息，从中获取利润。
二、对金融机构贷款主要包括对往来银行、外国银行、投资银行、储蓄放款协会、信用社及其他金融性公司的贷款。 尽管大多数金融机构均通过出售商业票据来筹集资金并发放贷款，但仍要从其他商业银行借入短期资金。 为了保证短期融资的需要和已签发的商业票据能够到期偿付，这些金融机构常与几家大的商业银行订立贷款限额协议，并可以在贷款限额以内随借随还，贷款的利息收支可以相互抵销。 由于具有信贷限额协议的保证，再加上多为短期性需求，所以这类贷款通常是无抵押的贷款。 在利率上也相对比较低，对于大的金融机构，通常采用基础利率再加上补偿额或协议承诺费的办法加以确定。
信用卡部提升贷款投放的措施
分类施策精准营销提升贷款发放。
具体来说有三大措施：
一是优化信贷产品，打好产品营销组合拳，对全部信贷产品整理分类；
二是推广“无纸化”办贷，提升办贷效率。通过先试点、再推广“两步走”，简化测试调查、审查、审批各环节流程，优化贷款提交模板，全面推广“无纸化”办贷，切实提升办贷效率；
三是加强线上办贷推广力度。 充分发挥线上办贷流程简、速度快、效率高的优势，利用智慧营销系统开展“整村授信”，进行无感授信。
银行信用卡部也就是信用卡中心的工作就是做业务，就是让客户办理所在银行的信用卡。 各个银行信用卡中心都是办理信用卡业务的。 信用卡中心是个庞大的部门单位，一般是属于银行的二级部门，有风险控管、客服、礼品、联名活动等等。 信用卡的所有功能都需要信用卡中心管理。
贷款行业怎样推广
贷款行业做推广的方法也有很多种，一种是主动推广方式，一种是被动推广方式。 主动推广方式，比如电话销售、邮件推广、信件推广、QQ/微信加好友推广，这些推广方式是主动出击的形式，前提是先拿到客户资源，然后想办法把想要贷款的客户从这些资源里面挖掘出来；被动推广方式，围绕搜索引擎做的推广，比如SEO，关键词广告投放等，这类推广方式的特点是，做好推广内容，然后坐等目标客户搜索转化。 希望可以帮到你，望采纳
贷款营销好方法
一是选择客户。 选择贷款客户就是选择市场与开拓市场，主要从：一是客户所在的行业。 选择客户要注意其所在行业的前景，我们应倾向于培养发展中的企业。 二是客户自身情况及贷款用途。 根据客户的资信情况、信用记录，个人品德都将决定贷款最终能否如期收回。
要完成对客户自身及项目的了解，我们的客户经理应做到：一是要面谈面签，即有效鉴别客户身份，了解借款的真实用途，调查借款人的信用状况和还款能力，确保贷款的真实性，从而有效防范贷款风险。 二是信用调查，即客户的信用状况以确定客户的贷款申请是否符合农商行信贷政策。 通常采用信用评价的五个标准：个人道德、偿还能力、资本情况、经营环境、担保情况。 三是财务分析，包括企业的会计报表及其他相关资料，对企业过去和现在有关筹资、投资、经营、分配的盈利、营运、偿债和增长能力状况等进行分析和评价。
二是培养客户。 从经营的角度看，我们更喜欢培养有潜力的长期合作伙伴。 要成为一名优秀的客户经理，你不仅要成为客户的投资理财顾问，更要成为客户的左右手，要成为客户事业成长中的“智囊”，了解其生活、工作、事业中的方方面面。
三是创新产品。 从营销的角度说，贷款需要不断有新的产品，但是贷款产品的品种是相对稳定的，但这并不妨碍我们根据客户的需要灵活安排贷款，甚至对客户进行量身定做贷款；合适的贷款结构安排的重要性并不亚于创造贷款的新品种，这对于贷款客户能够按期偿还贷款是十分重要的。
四是统筹经营。 从经营的内容看，除了为客户创造贷款的新品种，使之更加适合客户的需要之外，在与客户进行贷款谈判过程中还提供了一个创造更多商机的良好时机。 在如今竞争日益激烈的金融服务市场上，交叉销售其他的银行产品和服务显得十分重要。 如客户汇款需要用到企业网银、个人网银、手机银行等；若是贷款客户进行产品推广，可以在我行社区网银商户平台上推介，挖掘贷款客户的上下游客户，这可能会是一个新客户的产生。
如何推广圆梦金放款
如何推广圆梦金放款方法如下
1、出来一定要做全额还款
2、还信用卡本身固定额度的两倍金额，
3、通过POS机刷卡到15笔，达到额度的70%
4、通过5台不同商户的POS机（一机一码的）每个机子消费到5笔即可，金额达到50%，然后剩个可用额度。
5、选择1~2台高端商户的POS机刷两笔把信用卡刷个余额不足，这个时候银行有可能会主动给你打电话，让你做分期或者直接给临时额度。 大家要记住，如果银行没有电话或者是发短信要求分期的时候，你就按照这个方式来刷，刷到1~2个账单直达银行给你打电话让你分期为止。
如果收到短信或者电话之后，咱们就还卡原有额度的70%的额度，还进去以后，你再来看你的圆梦金/新快线额度。 可以直接在“动卡空间”里查看。 一般情况下，按照这四个步骤去操作，到第五步的时候基本上就有额度了。 若有的朋友依然没额度的，可接着照着步骤操作，两个账单之后必出。
贷款行业如何宣传推广？
贷款行业的推广方法：
1、在网上企业查询，寻找商家电话，通过电话可以营销。 也可去数据公司，拿到本地的商家信息。
2、通过扫街的方式去街边的商店，逐个拜访；和商户混熟后，可以和商店合作，在商店门口打广告
3、印制名片、宣，在街头密集人群区发放，去停车场插名片
4、通过互联网，到本地论坛、贴吧、短视频平台，朋友圈、群等方式发布相关信息
如何推广贷款的介绍就聊到这里吧。
美国银行的战略合作
2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。 4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。 截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。 开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。 经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。 无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。 改进银行服务环境，满足人们快速增长的金融服务需求，是中国银行业面临的重要任务。 全面提高对个人客户的销售与服务能力，实现个人银行业务快速发展，是建行战略转型与发展的关键举措。 在战略协助执行之初，建行就把个人银行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。 双方以建行的业务环境为基础，分别为普通网点、理财中心、财富管理中心和个人贷款中心建立了销售流程、服务流程，改进了内部管理。 改造之后，建行的个人普通客户、中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞争力大幅提升。 普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型”转变，满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。 完成零售网点一代转型，网点产品日均销售提高64.8%客户平均等候时间下降40%，等候时间低于10分钟的占比达到71%，有效缓解了客户“排长队”问题。 理财中心实现了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变，满足了ⅥP客户专业化、差别化的服务需求。 2009年底建行有1200家网点实现了二代转型，ⅥP客户服务时间占比提高31%，产品销售业绩增长14%。 配备网点大堂经理1.5万人，理财师3万人，在国内银行中均名列第一。 财富中心通过建立事件驱动型高端客户关系管理体系，实现了对客户快速响应和精准营销。 2009年建行共有109家财富管理中心成功推广了高端客户关系管理体系，客户经理服务高端客户的时间占比提高了39%，财富中心客户经理人均签约客户增长200%，签约客户AUM余额月均增长42%。 个人贷款中心实现了一体化的客户服务，满足了个人客户办理贷款程序和时间要求，有利于在防范风险的同时提高客户满意度。 改进后的个人贷款中心人均生产能力提高71.4%。 2009年，建行营业网点服务质量的“神秘人”暗访调查得分93.5分，较上年提高2.1分，明显高于其他大银行；个人客户满意度为63.9%，比同业当期平均水平高3.6个百分点，比2007年提高6.3个百分点；对公客户总体满意度为88.5%，比2007年提高0.5个百分点。 作为银行服务的新兴渠道，电子银行的价值一方面在于大幅度延伸传统网点的服务能力，以更为便捷的服务方式提高客户满意度；另一方面在于降低银行运营成本，提高银行的经营效益。 更高标准，更大力度发展电子银行业务，全力赶超国内先进同业，交易额未来三年增长200%，是建行发展战略的重要组成部分。 电子银行业务因而也是战略协助优先支持的重点业务领域。 建行将网上银行可用性测试的客户体验研究方法引入电子银行产品研发流程，测试后改进的产品原型客户满意度提升了9%。 网上银行还建立了外部监测系统，显著优化了网银系统稳定性事件的响应效率。 2009年从接到客户问题报告到将该问题录入相关系统，所用时间缩短到5分钟之内，既有利于技术部门快速查找问题原因，也方便业务部门及时答复客户。 2009年电话银行个人客户新增1392万户。 建行对个人网上银行系统作了全面升级，大大减轻了客户柜台填单、登录密码设置等网银开通操作复杂度，2009年个人网上银行客户满意度提升6.3个百分点。 建行大力加强电子交易机具建设，投入运行的ATM机达3.6万台，自助银行8128家，每台自助设备年均交易9.62万笔，居国内银行首位。 大力开展电子渠道交易分流，建行自助和电子渠道实现的交易次数相当于物理网点2倍以上。 2009年网上银行个人客户新增1268万户。 构建国际一流的网站在线销售流程，打造了国内领先的基金网络服务平台，并创造性地实现了网站与网银交易直通，提高了网站销售贡献度。 建行网站基金频道客户日均点击量比上线前增长了354%，访问量占比提升了5个百分点。 2009年12月，建行网站日均客户浏览量达到1395万个，较上年同期增长205%。 呼叫中心通过合理排班和总控中心调度，提高了电话接通率；通过统一管理流程和标准，提高服务质量和一致性体验；通过实施专业分工，提高了问题处理效率。 2009年，成都中心电话接听量为1961.17万通，单日最高接听量7.9万通；座席服务质量评价为90.8分，比2008年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明显，交易量达299.08万笔，较2008年增长57.77% 信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。 2007年4月建行与美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用卡经营管理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。 在业务发展领域，双方在产品研发上深入合作，美国银行牵线其战略合作伙伴利物浦足球俱乐部与建行合作发卡，足球卡卡面设计新颖、产品权益独特，上市一年发卡已超过40万张。 与美国银行分享了客户生命周期和客户忠诚度管理理念，推动建行信用卡由“客户发展”向“客户发展与客户经营并重”转变。 学习美国银行做法，推出网点信用卡营销“525”策略，即营销5种信用卡产品、2种类型客户、5种标准化营销流程，每家网点日均净增客户由0.8户提高到1.2户。 优化信用卡业务预审批系统，信用卡营销成功率由10%提高到14%。 在风险运营领域，借鉴美国银行电话量预测方法，预测准确率由63%提高到84%，优化自动语音应答菜单，自动语音应答利用率由47%提高50%。 合作实施信用卡后台运营流程优化项目，账单全流程作业时间由72小时降低至58小时，制卡废卡率由千分之七点五下降到万分之六。 与美国合作开发了申请评分卡，实现了信用卡自动审批，自动审批率达到38%。 借鉴美国银行信用卡欺诈管理经验，完善欺诈侦测策略，报警准确率提高了一倍。 在数据分析领域，在美国银行协助下，建立起对业务发展起关键作用的数据仓库和信用卡业务统一的数据分析平台，为信息共享、专题分析、模型开发等提供支持。 建立信用卡数据分析团队，通过美国银行专家培训、肩并肩工作等方式，不断提高了人员专业素质，初步建成信用卡中心数据分析实验室。 在财务管理领域，通过实地交流和视讯会议等方式，了解美国银行信用卡财务规划和预测的流程、方法、工具及模型。 开展成本系统和成本分摊方面经验分享，推动设立合理的信用卡业务条线成本中心和成本层级。 对中小企业缺乏有效的产品提供，是银行服务中普遍存在的问题，也是建行经营中亟待解决的问题。 美国银行帮助建行在中小企业产品开发、市场营销等方面建立起竞争优势。 双方研发创新了小额无抵押信用额度贷款产品，以满足客户灵活周转资金的需求。 建行借鉴了一系列管理技术，包括风险定价方法、企业重要财务指标分析、专门的审批政策等。 2009年底，安徽、福建、广东、河北等14家一级分行办理了小企业小额无抵押贷款业务，新增小企业小额无抵押贷款客户95家，贷款余额8114万元。 小额无抵押贷款平均贷款利率水平达到7.06%，较基准利率上浮32.96%，不良率为零。 借助企业电子商务平台开展网上信贷服务，在8个省市累计为2000多个客户发放48亿元网络贷款，处于市场领先地位。 双方设计并推广应用了行业筛选与客户筛选工具，建立起标准化的销售及管理流程，弥补了建行小企业业务领域缺乏统一的行业和客户识别工具的空白，解决了前端销售缺乏标准化流程和管理路径的问题，有效提升了客户筛选的准确度和客户经理的营销效率。 行业筛选工具已在建行小企业信贷结构调整工作中使用。 客户经理客户筛选初次通过率为30%，二次通过率为95%，最终审批通过率为61%。 河北和上海两家试点分行共新增客户102户，新增贷款额7.47亿元。 美国银行在信息技术领域的协助涉及战略规划、系统开发、运行维护、灾备建设、数据管控等领域，通过合作加深了建行对国际先进银行信息技术和最佳实践的了解，形成了一系列制度和流程，对促进提升信息技术水平，提高信息技术对业务发展的支持能力，都发挥了重要作用。 修订信息技术战略规划，加强制度和流程建设，提升基础建设与基础管理能力。 借鉴美国银行信息技术管理方法，重新修订了IT规划，对IT项目资源分配方法、实施顺序选择程序等进行优化，制定实施了新的信息技术项目管理办法，使项目开发管理实现了标准化和流程化。 共同修订完善了“软件能力成熟度集成模型”Ⅱ级体系，合作建设“信息技术基础设施库”，搭建了统一、标准的运行维护流程管理平台。 合作完成建行IT灾备系统建设规划，确定了生产系统与灾备系统布局及选址方案，并进入实施阶段。 分享数据管控经验，提高关键业务环节数据质量，改进数据质量管理方法。 建立提高数据质量的目标、计划和量化指标。 按照先公司业务，后零售业务的顺序，双方首先实施了公司业务数据质量提升项目。 截至2009年底，建行对公客户信息准确率提升了30.78%，股权结构完整率提高了32.27%。 商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。 建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。 建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。 建立国内同业第一个产品创新实验室，实验室成立以来，已经和正在开发的新产品原型数量将近10个，其中不乏跨业务领域、采用新型商业模式构建的战略性创新。 开发应用产品创新流程，提升新产品市场竞争力，新产品创新流程已在批发、零售、投资理财等条线应用，厦门分行采用新产品创新流程研发出的 “聚财1号” 产品，5天签约1476笔，归集资金6.05亿元，市场反响良好。 建立“客户之声”系统，促进业务创新和管理改进。 通过在全行开展“客户之声”调查，建立了客户满意度基础数据库，搭建“客户满意度晴雨表”，为快速响应客户和市场需求，持续性地进行业务改进和创新提供了客观、有效的关键数据。 建行还搭建了收集、分析、处理和反馈员工意见和建议的信息化平台（VOPA系统），2009年通过该平台共收集到全行员工提出的意见或建议5499条，其中94%的意见和建议已得到解决，其余意见和建议也已提交有关部门进行研究解决。 应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。 在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。 至2010年，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。 推进人力资源管理的科学化，是建行人力资源管理改革的重要内容。 美国银行的战略协助，带来了发达市场经济环境下商业银行人力资源管理的流程、工具和经验。 建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供了基础性工具。 建立了关键岗位和部分业务条线的成功要素表，为员工发展提供科学依据。 以新任职管理人员领导力开发为重点，设计360度评价流程，建立了新入职员工计划，缩短了员工入职时间。 建立有效的领导力行为评价体系，完善年度考评体系。 完成加速培养计划，强化后备员工的综合化培养。 借鉴美国银行成功经验，在全行范围内开展“员工之声”调查，包括工作现状、团队协作、薪酬与福利等12项内容，初步搭建起企业与员工制度化沟通的新平台。 2009年调查结果表明，员工普遍对工作状态比较满意，总体满意度达到94%。 在过去几年里，建行和美国银行本着竞争回避、优势互补、合作共赢的原则，在诸多业务领域开展合作，获得了客户和市场的肯定。 2006年8月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建银亚洲，快速扩展了建行在香港的金融服务网络。 同时由于建银亚洲向建行高端客户提供全方位的个人理财以及结算业务，可以吸引从事跨境业务的中小企业客户来建行办理业务。 在合资租赁公司方面，建信租赁与建行13家分行展开业务合作，共同营销跟踪项目28个，其中12个项目通过审批，成交金额50.43亿元。 在贸易融资方面，双方已就贸易融资特别是国际供应链融资形成了较为具体的合作纲要。 2010年拟选择2个美国银行的全球客户试点实施双方的合作模式，在建行各省分行实施统一的营运标准和管理服务。 双方还在现金管理、ATM取现、外币现钞、美元清算、资金募集、合作营销客户方面开展持续合作，获得了较好的收益。 2010年双方的战略协助正在稳步推进，现已在人力资源、公司业务、财富管理等领域设立八个项目，在信用卡领域设立十个项目，美国银行向建行财富管理及私人银行、信息技术、电子银行三个部门派驻专家，建行还将安排四期中高级管理人员前往美国银行进行跟岗培训。
CMMI是什么东西
CMMI的全称为Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。 CMMI是CMM模型的最新版本。
CMMI是由美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）组织全世界的软件过程改进和软件开发管理方面的专家历时四年而开发出来的，并在全世界推广实施的一种软件能力成熟度评估标准，主要用于指导软件开发过程的改进和进行软件开发能力的评估。
早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD），SEI在部分国家和地区开始推广和试用。 随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。
扩展资料：
CMMI级别：
CMMI共有5个级别，代表软件团队能力成熟度的5个等级，数字越大，成熟度越高，高成熟度等级表示有比较强的软件综合开发能力。
1、CMMI一级，执行级。 在执行级水平上，软件组织对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标可以实现。 但是由于任务的完成带有很大的偶然性，软件组织无法保证在实施同类项目时仍然能够完成任务。 项目实施能否成功主要取决于实施人员。
2、CMMI二级，管理级。 在管理级水平上，所有第一级的要求都已经达到，另外，软件组织在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对项目相关的实施人员进行了相应的培训，对整个流程进行监测与控制，并联合上级单位对项目与流程进行审查。 二级水平的软件组织对项目有一系列管理程序，避免了软件组织完成任务的随机性，保证了软件组织实施项目的成功率。
3、CMMl三级，明确级。 在明确级水平上，所有第二级的要求都已经达到，另外，软件组织能够根据自身的特殊情况及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化。 这样，软件组织不仅能够在同类项目上成功，也可以在其他项目上成功。 科学管理成为软件组织的一种文化，成为软件组织的财富。
4、CMMI四级，量化级。 在量化管理级水平上，所有第三级的要求都已经达到，另外，软件组织的项目管理实现了数字化。 通过数字化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。
5、CMMI五级，优化级。 在优化级水平上，所有第四级的要求都已经达到，另外，软件组织能够充分利用信息资料，对软件组织在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。 能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。
网络百科——CMMI
