在竞争激烈的市场中，品牌声誉和影响力对于企业的成功至关重要。通过整合营销传播 (IMC) 计划，企业可以制定和实施有效的品牌推广战略，以提升其品牌声誉、扩大影响力和推动业务增长。
IMC 计划的好处
- 提高品牌知名度和影响力
- 建立一致的品牌形象
- 增强品牌与受众之间的联系
- 管理品牌声誉，最大限度地减少负面影响
- 产生可衡量的营销结果，提高投资回报率 (ROI)
可口可乐：Share a Coke
可口可乐的“Share a Coke”活动利用了社交媒体和定制产品，提升了其作为快乐和共享的品牌的形象。消费者可以购买印有自己名字或短语的可口可乐瓶，在社交媒体上掀起了一股分享的热潮。该活动增加了可口可乐的销售额，并通过建立与消费者的情感联系提高了其品牌声誉。结论
通过制定和实施有效的整合营销传播计划，企业可以提升其品牌声誉、扩大品牌影响力，并推动业务增长。通过明确的目标、深入的受众知识、引人入胜的内容、精心选择的渠道、协调的信息以及持续的监测和评估，企业可以建立强大的品牌，在竞争激烈的市场中脱颖而出。3C战略三角模型的竞争者战略
大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下：品牌形象差异化。 索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。 当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。 然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。 因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。 利润和成本结构差异化。 首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。 当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。 这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。 轻量级拳击战术。 如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。 中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。 然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。 这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。 很显然， 市场三巨头（Big Three Market Players）不可能为其经销商提供这样的额外回报， 如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。 Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗馀或浪费，才能实现流线型的企业管理。 例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。 相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。 由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。 在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。 公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。 从3C战略看李宁品牌重塑体育用品行业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就越发突出。 李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步于21世纪90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长埋慢某些年份甚至出现负增长。 为此从2000年开始李宁公司开始了一系列调整战略重塑品牌的行动。 于是李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。 李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处今后应注意哪些问题？基于日本战略大师大前研一提出的3c战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析。 提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。 一、3C战略三角模型日本战陆丈师大前研一提出的3c战略三角模型(图1)认为，成功的战略至少有三个关键园素：即公司自身(corporation)，公司顾客(Customer)，竞争对手(competition)。 与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。 因此在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。 对于关键因素一——企业，力求量大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。 对于关键因素——顾客，它是所有战略的基础。 公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。 如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。 此外还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。 如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客两者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。 总之企业的竞争优势可以通过在采购设计，制造销售和服务等环节的差异化实现。 而一个好的战略必须使公司自身，公司的顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势。 只有这样企业才有机会去赢得这场利益战争。 二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况李宁公司成立五年后迅速建成为中国本土体育用品的第一品牌市场占有率连续七年居第一位但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈。 从1997年亚洲金融危机到2000年公司一直未能突破成长上限销售收入从1996年的67亿元降到1997年的52亿元市场份额不断下降深究其原因如下。 企业自身李宁公司自身存在的问题有:1.品牌定位不清晰。 长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化品牌和市场缺乏战略性思考。 李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；2.品牌缺乏文化属性。 在经营品牌时李宁公司忽略了品牌文化的打造没有形成独特的品牌文化；3.品牌个性不鲜明。 在消费者心B中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。 而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性；4.产品品质有待提高。 李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。 但李宁公司也有自身优势主要表现在:1.品牌认知度高，经过十来年的发展李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度在消费者心中具有认知优势。 2.公司的公共关系同比凭惜李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建立了非常广的公共关系资源。 3.分销同络完善李宁公司拥有全匡最大的丹销同结。 公司顾客目标顾客错位。 公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间学生为主、大中城市、喜爱运动、崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市、中等收入、并非体育用品的重度消费者。 新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。 “李宁”的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者。 顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高对体育用品的功能性专业化个性化噩求更加强烈。 竞争对手中高端市场国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。 但由于他们在中国仍然沿用欧美威熟市场的运作方式从而影响了其在中国的发展进程。 而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。 中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。 虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位具有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技台量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。 总之，中高端市场的竞争对手日益强大。 中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展遇到前所未有的危机，调查品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。 三、根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考品牌重塑又称为品牌再造指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和重新定位通过品牌创新、最终获得品牌持久竞争力的一幕列过程。 品牌重塑是企适应重大环境变化，并在变化中寻求，保持和提升企业竞争力的必然选择。 名品牌资产管理大师KevinKeller日认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性。 进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度美誉度和独特性。 由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。 在运动用品主力费者中15-25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。 但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低价格是他们目前选捧孝宁品牌的主要原因。 15-25岁的消费音喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式。 希望购买与众不同的产品，彰显自我。 另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我。 并且成为众人属目的焦点。 而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高。 特别悬年轻消费者．对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。 必须注重品牌文化、塑造品牌个性。 全面提升品牌形象。 主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。 而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。 作为中国本土体育用品第一品牌在经济全球化的今天李宁品牌国际化情理之中这样既可建立李宁品牌的国际形量又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。 发挥渠道优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。 相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。 四、李宁公司实际实施的品牌重塑战略李宁公司从2000年开始启动品牌重塑。 其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。 再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。 2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势。 产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析。 使公司很快明确了发展方向是年底李宁公司正式确立7公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。 其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。 愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化。 公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。 到2018年进入体育用品世界5强。 公司国际市场业务份额占总体业务20%以上。 成为体育品牌管理公司持使用多个品牌覆盖不同的客户和区域两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。 2003年公司正式实施品重塑战略。 从此，李宁公司避免了专业化发展阶段。 为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。 针对李宁品牌品牌重新定位，2002年李宁公司确立全新的品牌定位:即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。 走上了体育用品专业化的发展道路。 其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。 提高产品价格和品质。 增加研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功能性价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。 改变品牌推广模式，李宁公司特品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。 根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。 公司将营销的重点披在专业化的体育营销上。 通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事(与阿迪达斯争夺2008北京奥运会ToP赞助商，最后败北)和国外体育队(赞助那些参加2008北京奥运会的非洲国家代表队)的赞助。 同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。 实行多品牌策略。 目前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAO”等多个品牌还成为著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。 品牌国际化，早在1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。 现在更把品牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国际化再市场国际化的战略最终提升李宁品牌的国际化形象。 针对公司顾客对市场进行了细分，重新确定目标顾客。 李宁通过对自身产品特点和消者的分析。 把目标顾客群体调整为15～25岁之间的年轻人。 这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。 牢牢抓住最核心的顾客．李宁将大学生确定为最核心的消费群。 集中公司资源，努力成为中国大学生运动的量太赞助商。 争取高端客户。 2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。 与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。 针对竞争对手确定差异化业务领域。 自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品:跑步、篮球、网球、足球和健身。 在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。 跑步被李宁公司确定为量重要的差异化业务发展领域。 实施价格区隔。 李宁产品的价格比国际知名品牌低30%一40%。 但比安踏、双星等车土品牌高出50%。 在高端市场上加紧技术通美和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额打造“人有我廉”。 在中低端市场上国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上豹优势提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。 发挥分销集道优势。 李宁公司的分销网络在一级城市维持现状针对耐克和阿迪选斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的大特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠进实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。 五、李宁品牌重新战略的得与失通过实施品牌重塑战略李宁公司成为了一家在本土品牌中居于绝对领导地位。 在国际市场上具有影响力的专业体育用品公司。 销售额和利润也保持高速增长消费者对于品牌的喜好明显提高，品牌形象和品牌价值得到大幅提升。 品牌重塑过程中所明确的专业化战略发展方向，清晰的品牌定位、专业化的体育营销，是李宁公司重新步入快速发展通道的成功所在。 (一)但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患:1.品牌的专业性领域尚未形成。 可能由于品牌重塑战略实施时间不长，短期内李宁品牌还没能形成如耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色。 因此，李宁目前就只能成为国际大品牌的拾遗补缺者。 2.品牌文化塑造力度不够。 李宁品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是李宁公司对品牌文化塑造的投入有待加大。 因为当产品质量不再存在技术“瓶颈”时，品牌文化将是决定竞争胜负的关键。 3.品牌国际化战略过快过重。 李宁公司一心想成为国际品牌先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。 但是，这里必须注意两点:一是综观中国公司国际化进程由于经验不足失意者居多；二是由于责源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。 一个不可忽视的事实就是在中国车土高端市场李宁公司已然被国际品牌所超越。 (二)为此李宁公司的未来发展应注意:1.加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。 李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。 2.打造品牌文化提高品牌文化属性。 当品牌上升到文化属性层次后，品牌价值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。 3.巩固车土市场开拓田际市场。 李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投八只有本土市场稳固，国际化才有后盾。
整合营销传播理论对广告有什么指导意义
你好,这个问题我在好几天前就看到了,但是当时无法完整回答你,这几天特地的整理了一下,希望能给你带来帮助!什么是整合品牌营销？整合营销传播是基于整合的原则，这种观念认为，从单一的战略平台上整合地使用各种媒体工具，比以往独立地使用媒体进行传播会带来更大的投入回报。 一种整合了多种传播活动的整体传播战略，包括：公关、广告、投资者关系、互动或内部传播——用以管理公司的宝贵资产——品牌。 整合品牌传播源自于品牌价值管理，它的核心理念是通过品牌管理实现价值最大化。 整合品牌传播的起点是企业，而不是营销传播。 整合品牌传播开始于明确商业模式中品牌所承担角色，决定怎样借助品牌的作用促进和维持企业的成长。 当然，这首先意味着必须将品牌视为一种财务资产，并识别出驱动品牌价值提升的关键因素，用以通过整合传播上的努力，来影响、控制和评估这种资产。 整合品牌传播需要最高水平的管理，因为它将战略、财务和营销传播整合到一起管理，以实现价值最大化。 它在联合执行、财务和营销管理方面起着催化剂的作用，最终帮助移除企业内部那些可能阻碍整合传播实施的障碍。 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------整合品牌传播的过程？整合品牌传播的首要价值，在于它提供一种全过程的管理，用以协调品牌资源，维持和促进企业发展。 要制定一个整合品牌传播计划，首先需要采用一个战略的方法，这种方法强调建立和客户或者消费者之间更为稳固的联系。 以下是成功实施整合品牌传播的十个步骤：第一步：明确品牌在企业中充当的角色品牌通常定义为通过创造顾客忠诚，以确保未来收入的一种关系。 由此，整合品牌传播的起始点包括分析品牌所充当和能充当的角色，以确保获得更高的忠诚度。 要评估品牌的价值，对企业战略的审视，以及顾客、雇员和关键股东等因素，都需要考虑进去。 这个步骤对的一些传统意义上关于商业发展关键驱动要素的假定提出了挑战。 这些传统理念包括：“价格是我们唯一的附加价值”、“我们仅仅是一个产品提供商”、“我们不能疏远了分销伙伴”等等，这些理念需要根据其可能性，而不是它曾经怎样发挥过良好效果，进行重新的审视。 第二步：理解品牌价值的构成要素一直以来，执行管理层在寻求一个可以对营销传播的投资回报进行量化的工具，而得到的结论是仅仅被告知无法单独的获得这类数据。 在整合品牌传播的范式下，这种情况将会得到改观。 整合品牌传播计划给管理人员提供一套和企业其他投入的资产相关的，用以判断品牌资产投资绩效的工具。 一些公司通过品牌价值评估的方式来判断投入的绩效，这种方式得出一个以基准（benchmark）品牌价值为目标的测量方法。 但是，在整合品牌传播过程中的价值“评估”并不需要计算出原始的数字。 因为品牌价值评估可以识别出品牌价值的作用要素，它可以帮助显示或测量传播活动对品牌价值的影响效果，或者进行预测。 通过对从一个测量周期到另一个测量周期品牌价值相对变化的测量，我们可以客观地对建立和促进品牌方面所进行投入的回报进行量化，从而评估整合传播计划的整体效果。 第三步：明确谁是品牌信息期望到达的人群品牌的角色明确之后，接下来至关重要的一步是要找出关键的目标受众。 要区分这种努力的优先次序，很有必要辨别出哪些是驱使企业成功的受众，哪些仅仅是对企业的成功起一定的影响作用。 有时候，如果你成功地影响了核心受众，由此获得的企业绩效足以强大到激发那些起一定作用的受众的关注和反应。 首要的挑战，在于要设计一个联系核心受众的品牌战略，和一个联系功能受众的传播计划。 第四步：形成“大创意”大创意是指独特的价值诉求。 传播千遍一律的信息是对有资源的一种浪费，而传播意味深长的独特性则是成长的催化剂。 大创意源于对受众需要、市场动态以及本企业商业计划的一种清楚理解。 大创意与企业用以迎合关键受众需要的策略是相匹配的。 伟大的创意需要符合四个基本的标准：符合受众需要、诉求区别于竞争对手、诚实可信，并且具备能够随着企业业务的发展而发展的内在张力。 第五步：明确怎样才能通过改变认知来获得大创意一旦顾客形成了和品牌的忠诚关系，受众将逐渐被纳入到这个过程中。 在这个过程中，新形成的感知可能妨碍对品牌独特承诺的反应能力。 这种“感知障碍”需要有所突破，以传达“大创意”。 在这些障碍中，有一部分显得尤其难以克服。 如果这种障碍是和认知关联的，可以通过增加信息的曝光度来解决这个问题。 但是，如果遇到的是信任方面的问题，就需要改变目标受众看待品牌价值的态度。 第六步：通过信息传播改变消费者认知改变消费者对品牌的认知并不是件容易的事情，它需要一种传播上的努力，这种努力需要具有穿透消费者每日因接触过载信息所形成的“防卫墙”的能力。 要想获得他们注意，传播者必须通过精心准备的信息以消除混乱，并促使他们改变心理预设。 一个携带大创意的驱动性信息，可以在媒介预算适度的情况下获得良好的传播效果。 在媒介投放之前，务必确认信息的准确性，这将有助于优化投入回报。 第七步：理解单个媒介在改变认知态度和维持发展势头中的作用一旦获得大创意，就需要使用合适的传播媒介。 通常，在每一个卷入的阶段都需要使用个性化的媒介来适应受众的需要。 广告和公关是建立品牌认知的有力工具，它们在对品牌相关性的形成也有潜移默化的作用。 接触频率高的媒体，间接的、直接的或者是互动的，对于品牌相关性和逐渐形成独特价值的感知，也很有帮助。 一旦购买决策形成，直接的互动是形成满意度和忠诚度最有效的手段。 但是这么做也有一定的挑战性，需要平衡各种媒体的作用力量，以建立一种整合的、可以最有效地传播信息的媒体解决方案。 第八步：确定最佳媒介组合执行的最根本的挑战，在于确定最佳媒介组合以促使目标受众形成强烈的品牌忠诚度。 诀窍是在有限的媒介预算的前提下，优化信息传播的力量。 这将有助于产生一种驱动性的投入回报，并确保未来的收益。 创造性的媒介计划，用以合理使用媒介预算，将是影响成功的一个非常重要的技巧，特别是在头一年。 然后，作为一个示范性的结果，在接下来的第二年及再往后，这将成为进行品牌投入的一个预算参考。 第九步：效果测量投入需要在清楚了解事实的前提下进行。 在和其他投资的比较中，要使人相信整合品牌传播上的投入，是一种投资而非花销，就需要展示一个相应的令人满意的投入回报。 通过定量的方法了解信息和媒体的传播效果，将有助于在接下来的几年中优化传播效果。 第十步：从第五步开始，重复整个过程整合品牌传播是一个有机的过程，通过积极的深入展开，可以使之得到滋长并变得更加强大。 测量了首次效果后，返回到整合品牌传播活动的初始，并考虑进一步提升的机会。 重新回到对信息的考量上，探求使他们更具有驱动性的机会；重新回到媒介计划上，考量是否到达目标受众；重新回到媒介预算上，考量这些预算是否被合理配置；最后，重新回到评估工具上，确定它们是否能有助于对推动和管理计划的深入了解。 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------整合品牌传播的成功范例无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。 ”这是美国IBM公司在北京繁华地区的巨幅广告。 让人不知不觉地联想到阿姆斯特朗在踏上月球时脱口而出的一句名言：“为个人走了一小步，为人类跨了一大步!� 显然，IBM为自己的计算机曾被大量用于美国阿波罗登月计划之中而倍感自豪!人们评价，IBM公司长达80年的历史，其实就是一部美国高科技发展的历史，在一定程度上，也可说是国际计算机发展的历史。 美国《时代周刊》曾经撰文谈到IBM：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。 它像一支数量庞大、装备精良而又组织严明的集团军，浩浩荡荡挺立于世。 没有任何企业会对世界产业和人类生活方式带来并将带来如此巨大的影响。 ”创业80多年，IBM在全球159个国家和地区，曾为上万家企业做过信息服务。 据北京IMI(创研)的一次调查表明，IBM是广州、上海、重庆三大城市消费者心目中最理想的电脑品牌。 组织结构改革：排除企业传播障碍50年代至80年代初期，世界计算机发展的历史经历了大型电脑和小型电脑阶段。 IBM在此期间一直处于坚如磐石的霸主地位。 80年代初期至90年代中期，个人电脑与网络时代来临，尽管IBM公司率先推出了个人电脑，但是，由于外部的激烈竞争与内部的管理机制问题，IBM逐渐褪去了昔日的光环。 面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理模式，已不再能很好地适应市场的新变化。 从纯收入上看，1990年盈利超过60亿美元，而1991年却一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达80亿美元。 同时，其主要产品的市场占有率和公司的股票价格也出现下跌趋势。 这一切都在显示着巨大的衰落。 一场深刻的企业改造和管理革命势在必行。 1992年底，IBM首先对其组织结构机制进行重大改革。 通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。 作个形象的比喻，就是从“一艘战舰”转变为“一支舰队”，以便更灵活地适应市场变化。 这也是目前许多西方企业组织管理的改革潮流。 “品牌管家”：帮助IBM实施全球品牌战略1994年5月24日，IBM迎来了公司历史上的一个重要转折时刻——它决定将其全球广告业务全部交予奥美。 这是广告史上规模最大的一次业务转移。 IBM特别要求新的代理商，能够使IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。 而奥美在全球60多个国家和地区设有270余个分部，拥有7000名以上的员工，使用当地语言多达70种以上，完全能够提供适应当地文化环境的各种广告策略。 在与IBM的合作过程中，奥美独特的“品牌管家”作业方式发挥了巨大的作用。 下面以其中的两个主要步骤加以说明。 1、品牌检验品牌检验是寻找与品牌相关的语言及元素，并开始收集资料，以培养洞察力和直觉，并藉之了解产品及其与消费者的关系。 这就是调查消费者到底是如何认知IBM这个品牌的。 虽然IBM的知名度一向很高，并且在过去给人以稳固、安全、可靠的感觉，然而人们认为IBM机构庞大，反应缓慢，在研究开发方面不如他人，缺乏新品牌迷人的产品特征，以至于顾客对品牌的特性与将来发展的方向感到困惑。 虽然这些印象并非事实，但IBM确实在失去其消费者。 奥美运用“品牌管家”中的“品牌检验”工具，针对IBM客户、广告代理商、消费者调查得出的品牌检验结果表明，“你无法和IBM一同欢笑”，“IBM只会与你的主管讨论，除此以外，别人都不重要”。 但同时也发现：IBM是值得依赖、具有良好品格与崇高道德的公司；以提供满足顾客的各项服务与支援为目标；是孕育现今信息技术的摇篮；与其它企业相比较，IBM在基层和新兴资讯科技的发展上投注更多的资源，并拥有更多的专利权。 2、品牌写真依据品牌检验所发现的真相及品牌沟通的核心精髓，奥美为IBM勾勒出一段栩栩如生的叙述，即品牌写真，它是关于消费者与IBM之间存在的独特关系的一种生动的陈述(带有感情成分)，是关于IBM存在理由的绝对真理。 在IBM的品牌写真中，IBM被描述为“信息时代的基石，改造我们生活的拉力……IBM站在全球发展的高度，兼顾人性化需求的温和、积极，甚至偶尔也会自嘲一番；轻轻一触，它就能把任何人变成拥有科技魔力的用户；它提供了四海一家的解决之道”。 品牌写真其实是品牌的灵魂与意义、身份的识别证，因此，它实质上定义了公司组织的每项活动，包括宣传、所有与顾客的互动关系，以及公司所进行的每件事与所说的每句话。 “科技魔力”的精神实质，反映在IBM所有的营销和传播活动中。 从品质到品味、包装、零售环境、展售地点、产品线、人体工学、设计与色彩、促销、价格、公司信誉与公关、销售小组与服务经验、口耳相传、电话营销、文稿与接待员风格、电话对应、偏见与社会态度、集体与个体记忆，直到电脑个人网站等等，所有这些通通都遵循一个整体的接触策略。 整合营销传播＋品牌资产＝整合品牌传播“整合营销传播”以统一的传播目标，运用和协调各种不同的传播手段，使不同的传播工具在每一阶段发挥出最佳的、统一的、集中的作用。 其目的是协助品牌建立与消费者之间维系不散的长期关系。 品牌核心要素与灵魂必须在所有传播中得到一致性的运用。 因此确切地说，“整合营销传播”的实质是“整合品牌传播”。 奥美 “品牌管家”中的“品牌写真”就是提供对品牌精髓(奥美称之为品牌基因)的描述。 它成为所有与IBM相关的促销传播策略的最高指导原则，确保了IBM在全球不同市场具有一致的品牌个性和一致的讯息重点。 因此又可以说，“整合品牌传播”是一种全球品牌战略工具。 它对于像IBM这样的国际性品牌是非常重要的。 “整合品牌传播”采用“由外而内”的思考模式。 它从消费者或潜在客户着手，努力去找出他们的需求，然后再针对其需求找出他们所需要的产品或服务。 现在的IBM与过去的IBM相比，重要的改变就在于以“由外而内”淘汰了“由内而外”的规划模式。 在60、70年代，IBM虽然飞跃发展，但那时他们只是一味将先进技术向客户扔去，力图将客户拖入许许多多昂贵的新产品之中去。 而现在，IBM的客户们需要的是稳健的步骤和明确无误的途径。 对客户的需求利益的重视和满足成了IBM的战略方向。
整合营销传播理论有哪些？
深入探索整合营销传播的奥秘：理论内涵与实践应用
整合营销传播，远非孤立的元素简单叠加，而是通过优势互补，激发整体效能的澎湃力量。 它不仅仅局限于商品和服务的范畴，而是涵盖了消费者体验的方方面面，构建起一个全方位的营销战略框架。
美国广告公司协会为我们揭示了它的核心理念：整合营销传播，是一种将广告、直接营销、销售促进和公关等多元传播手段深度融合，形成统一、连贯的信息流，以提升传播影响力的战略。 它强调的是信息的清晰度与一致性，确保每一处触达都能强化品牌的整体形象。
特伦奇·希姆普教授的视角则进一步深化了这一理论，他指出，整合营销传播是个系统性的过程，旨在通过针对目标受众的说服性传播，影响他们的行为选择。 它关注的是顾客接触品牌的每一个环节，通过整合各种传播方式，塑造无缝的用户体验。
舒尔茨·唐列巴姆和劳特鲍恩则将整合营销传播视为一种思维方式的转变，它重新排列了信息的流动，使其更像是消费者视角下的信息洪流，强调了信息的一致性和连贯性。
托马斯·罗索和罗纳德·莱恩的定义则强调了信息的整合与一致性，认为每个触点都应与品牌形象相呼应，强化品牌资产，形成统一的品牌信息传播。
汤姆·邓肯则引入了“关系利益人”概念，指出整合营销传播是通过与员工、顾客、投资者等关系利益人的有效沟通，建立和强化互利关系，这是构建品牌忠诚度的关键路径。
而唐·E·舒尔茨，作为整合营销传播理论的先驱，他的定义更为深远，他将其视为一个商业战略过程，强调制定、执行和评价协调的品牌传播计划，其核心在于形成一个封闭的回路，持续分析消费者感知与品牌传播，确保广告投资的效益。
舒尔茨教授还深入剖析了内容整合与资源整合，内容整合旨在精准定位消费者，提供独特的价值主张，明确品牌定位，而资源整合则关注如何在合适的时机，利用广告、直销等手段，有效地触达消费者，两者共同指向建立稳固的“品牌-顾客”联系。
综上，整合营销传播理论是一个立体且动态的框架，它要求企业在策略层面进行深度整合，以实现更高效的信息传递和消费者关系管理。 无论是内容的精准定位，还是传播手段的灵活运用，其目标都是为了提升品牌影响力，强化品牌价值，最终赢得消费者的心。
标签： 通过整合营销传播计划提升品牌声誉和影响力的战略性品牌推广战略
