在当今数字时代，企业必须实施多渠道线上推广战略才能确定其受众的人口统计、兴趣和行为。
2. 选择合适的渠道
有多种数字渠道可供选择，包括搜索引擎优化 (SEO)、社交媒体、内容营销、电子邮件营销和付费广告。企业应该选择最适合其目标受众和商业目标的渠道。3. 创建引人入胜的内容
在所有渠道上创建引人入胜的内容对于吸引目标受众至关重要。内容应信息丰富、相关且引人入胜，以激发互动并推动转化。4. 优化内容和渠道
定期优化内容和渠道以适应不断变化的趋势和算法至关重要。企业应使用分析工具来跟踪其活动的效果并根据需要进行调整。5. 衡量结果并进行调整
衡量结果和根据需要进行调整对于持续成功至关重要。企业应使用分析工具来跟踪其活动的表现并根据需要进行调整以优化其战略。多渠道线上推广渠道
有一些关键的多渠道线上推广渠道，包括：搜索引擎优化 (SEO)
SEO 涉及优化网站和内容以提高其在搜索引擎结果页面 (SERP) 中的排名。通过优化关键字、内容和反向链接，企业可以增加其网站的有机流量。社交媒体
社交媒体是与目标受众互动、建立关系和分享品牌信息的强大平台。通过创建有价值的内容、运行社交媒体广告并参与社区互动，企业可以提高品牌知名度并增加潜在客户。内容营销
内容营销涉及创建和分发有价值、相关和一致的内容，以吸引和留住明确定义的目标受众。通过创建博客文章、白皮书和网络研讨会，企业可以建立自身作为思想领导者的形象并推动销售。电子邮件营销
电子邮件营销是一种行之有效的与目标受众保持联系并培养潜在客户的方法。通过发送有针对性的电子邮件活动，企业可以提供有价值的内容、推广促销活动并推动销售。付费广告
付费广告可帮助企业快速扩大覆盖范围并吸引目标受众。通过创建和管理付费广告活动，企业可以触及更广泛的受众并推动网站流量、潜在客户和销售。结论
实施多渠道线上推广战略对于推动产品增长至关重要。通过利用各种数字渠道接触和吸引目标受众，企业可以扩大覆盖范围、提高品牌知名度、增加潜在客户并最终推动销售。通过遵循这些步骤并选择正确的渠道，企业可以创建一个成功的多渠道线上推广战略，以推动其业务发展。战略地图在我国适用于什么类型的企业，有没有具体案例
今天，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。
S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基地主要生产农药的原药，另外一个生产基地主要生产农药制剂。 S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。 2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。
为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。
为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。 2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。 通过梳理，得出了如下结论。
1.宏观环境层面的机会
（1）政策方面。 国家制定了一系列管理办法，规范行业竞争规则。 在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。
（2）经济方面。 经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。
（3）社会方面。 社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。
（4）技术方面。 相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。
2.宏观环境层面的威胁
（1）政策方面。 政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，导致企业生产成本增加。 相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企业的产品竞争力降低。
（2）经济方面。 紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高，对于企业的快速发展形成障碍。
（3）社会方面。 对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低企业竞争力。
（4）技术方面。 新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。 企业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。
战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的差异化的核心竞争力。 客户价值主张然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改善，最后落实到人员的管理上。 因此，第二个层面的分析是行业标杆企业分析，找出差异化的价值主张。
3.行业标杆企业学习借鉴
（1）战略规划方面。 明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措，并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。
（2）营销管理方面。 建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业，拓宽营销渠道，抓本地市场，作为根据地的渠道下沉，一个县做深做透再向另一个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升销售人员人均贡献率，降低销售成本。
（3）研发管理方面。 将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力度，政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度，建立研发体系，打造研发队伍，建立生测团队；申报国家级水基化研发实验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站，建立院士工作站，解决高端研发能力问题，在行业内处于一流或领先水平，做到产学研相结合，在高端上形成一系列优势。
（4）生产管理方面。 提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购，批量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。
（5）IT信息化管理方面。 提高IT信息化水平；提高流程规范性和效率。
4.内部能力方面需要提升的方向
（1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善品牌管理工作。
（2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养；加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。
（3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计划管理；逐步建立供应商管理机制。
（4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度管理。
（5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力，强化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。
（6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行能力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。
（7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进一步完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。
5.关键成功要素分析
在以上分析的基础上，还要分析一下农药化工企业的关键成功要素。 对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方面就是营销渠道建设和拓展能力，渠道越多，网络布局越广，越能够接近农户越容易获得成功；第二个方面是研发，研发能力越强，自主研发产品越多越能获得竞争优势。
6.高管的关注点分析
在中高层战略研讨会上，大家最关心的关键词是：“上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、“建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大**资源”等。
综合考虑宏观环境带来的机会和威胁，借鉴行业标杆企业的经验，审视内部能力提升方面以及行业关键成功要素，S企业最终形成了以成功转型成为植保服务商、上市为大目标，以营销渠道拓展和研发能力提升为主线，以组织能力建设和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图2-2所示。
图2-2某公司战略地图
S企业战略地图解读
整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图。
1.最高层面的大目标
大目标包括三个方面的描述，“到2105年，实现销售收入达到10亿元，成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”。
大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。 这也说明了战略的价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言，达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。
2.两条支持大目标实现的主线
（1）营销渠道拓展主线。 在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的销售收入为2亿元强一点，那么，为了达到3年实现10亿元的销售收入目标，在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。 其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。 为此，S企业提出了差异化的战略，包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。
而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程层面要构建多种销售渠道，S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。
首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营体系，直接为终端客户提供产品和服务。 同时，为了快速增加销售量，要打造大客户销售体系。
在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。 同时，打造高效的植保服务团队，培养团队的植保服务能力。
（2）研发能力提升主线。 在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高效运行。
而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面，同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标。
3.学习与成长层面的目标
无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要。 在这个层面，主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组织能力建设目标。
最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。
这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是跨职能、跨领域的。 它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作起到了引领作用。
海澜之家2023年上半年报：持续创新驱动，稳健增长展现
8月30日晚间，海澜之家集团股份有限公司公布了2023年半年度业绩报告。 财报数据显示，海澜之家2023年上半年营收破111.99亿元，同比增长17.69%，归母净利润达16.79亿元，同比增长31.61%。 消费需求持续恢复，社会消费品零售及服装零售呈现良好复苏趋势。 Euromonitor预测，2023年我国男装行业将经历触底反弹，规模预计将达到5,798亿元，同比增长8.9%。 2024年至2025年，我国男装市场有望进一步稳定增长，年均复合增长率达到3.3%。 随着社会经济不断发展，消费者对时尚、个性化以及高品质男装的需求将持续增加，为男装行业提供增长动力和机遇。 海澜之家作为领先品牌，通过年轻化战略和多样化产品线，有望充分利用市场复苏趋势，扩大市场份额，实现业绩持续增长。 海澜之家线上营收同比增长9.85%，达到15.05亿元，连续五年复合年均增长率高达25.51%。 公司自2012年起开始探索多渠道电商领域，发展出多种线上购物形式，提升消费者购物体验，降低获客成本。 此外，海澜之家还积极拓展海外市场，入驻Tiktok平台，开展海外直播带货业务，覆盖东南亚五个国家。 海澜之家旗下门店总数净增110家，达到8212家。 公司重点扩张至地标性商业综合体、核心商圈和购物商场，以提升店效为目标。 2023年上半年，线下销售贡献了海澜之家85%的营收，约为92.97亿元。 海澜之家品牌门店总数达到6006家，其中直营门店增加101家，占比提升至19.24%，直营门店毛利率高60.83%。 自2014年上市以来，海澜之家不断拓展品牌版图，涵盖男装、女装、童装等多个领域。 2023年上半年，海澜之家品牌营收同比增加16.73%至86.45亿元，毛利率实现增长达1.70%。 海澜之家团购定制营业收入10.93亿元，同比24.56%；其他品牌营收10.64亿元，同比增长18.12%，毛利率为55.74%。 海澜之家在推动品牌高质量发展方面采取多品牌全面发展的战略，解决单一品牌发展的限制，满足不同消费人群的需求，推动集团在多个细分领域的持续成长。 通过自主孵化和收购多个子品牌，海澜之家实现了产品线的多元化覆盖，涵盖男装、女装、童装、生活家居、职业服等多个领域。 海澜之家主品牌制定了向“超级国民品牌”迈进的战略目标，推出多款IP联名系列，吸引年轻消费群体。 2023年上半年，海澜之家销售费用为20.91亿元，进一步推动了品牌的宣传推广。 同时，公司在产品研发方面不断加大投入，积极探索科技面料的应用，加强与鲁泰集团的合作，推动创新成果的应用。
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线上跨境电商平台：海外市场的加速通道
亚马逊、Shopee、Lazada以及TikTok Shop等跨境电商巨头搭建了全球化的销售网络，为制造业提供了便捷的出海捷径。 这些平台的成熟基础设施，如完善的物流和支付体系，不仅降低了出海企业的复杂性，还提升了供应链效率和产品服务水平。 更重要的是，它们的数据分析能力为企业提供了宝贵的市场洞察，助力精准定位和策略调整，从而增强竞争力。
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独立站作为品牌自建阵地，赋予了企业更大的自主性。 企业可以通过精心设计的网站，展示品牌故事、文化与价值，与目标受众建立深度联系。 这种直接的互动不仅强化品牌形象，也沉淀用户，为产品的销售扩展提供了基石。
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每个阶段，企业需根据自身资源和能力灵活运用这些渠道。 初期可能优先线上，随着品牌发展，逐步深化线下布局，形成线上线下并行的立体攻势，从而在国际市场中占据一席之地。
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