时间表：合同应包括项目的开始日期和结束日期，以及任何重要的里程碑。

项目时间表是项目管理中至关重要的一部分，因为它概述了项目从开始到结束的各个阶段和任务。明确的时间表有助于确保项目按时完成，并防止出现代价高昂的延误。

对于项目时间表，通常的做法是使用甘特图或里程碑图。甘特图是一种条形图，显示了项目的各个任务及其持续时间。里程碑图是一种时间线图，显示了项目的关键里程碑及其预计完成日期。

时间表应包括的要素

项目时间表应包括以下要素：

• 项目的开始日期和结束日期：这将确定项目的整体时间范围。
• 重要的里程碑：里程碑是项目中关键的检查点，代表了重大进展完成。
• 任务依赖关系
  1. 定义项目的范围：在创建时间表之前，了解项目的整体目标和范围非常重要。
  2. 识别任务和依赖关系：将项目分解为一系列相互关联的任务，并确定这些任务之间的依赖关系。
  3. 估计任务持续时间：对完成每个任务所需的时间进行准确的估计至关重要。
  4. 创建甘特图或里程碑图：使用甘特图或里程碑图来可视化时间表。
  5. 分配资源：确定项目所需的资源以及何时需要这些资源。
  6. 审查和更新时间表：时间表应定期审查和更新，以反映项目的实际进度和变化情况。

  结论

  项目时间表是项目规划和管理中必不可少的一环。通过制定明确的时间表，项目经理可以提高计划、沟通、问责制和效率，最终降低成本并确保项目按时完成。

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项目时间管理|项目时间管理案例分析

1. 对工期进行估算的指导标准包括：（ ）d 、以上部分或全部选项都对 2. 下列哪一个网络计划理论可以显示在前一项工作62%已经完成时下一项工作的最后10% 才可以完成？（ ）c 、PDM 3. 下列哪一项会影响网络计划的工期？（ ）d 、以上都正确 4. 活动工期及资源需求的数据来源可通过下列哪一项收集？（ ）d 、以上都是 5. 假设你有一个网络计划，此计划中的一个在关键路径上的任务可在两周内以赶工方式完成， 如此任务实际上确定在两周内赶工完成，则：（ ）c 、赶工之后会出现一个新的关键路径 6. 进度编制系统如PERT 、ADM 及PDM ，通常作为一种项目管理工具被以下哪类人使用？（ ） d 、A 及B 正确 7. 具有零时间工期的活动通常被称为：（ ）d 、虚活动 8. 对一些特定的要求过份灵活会对时间的延迟产生什么样的影响？（ ）c 、增加 9. 在对一项任务赶工时你应关注：（ ）c 、促进关键路径上任务的实施 10. 在一个网络进度中的关键路径是：（ ）a 、完成的最长时间 11. 在一个前导图（PDM ）中两个方框间的箭头被叫做：（ ）b 、约束条件 12. 自上而下建立PERT/CPM图形时其起始点是：（ ）d 、工作分解结构 13. 在一个项目实施过程中客户批准并支付了一个范围变更，此变更对进度作了较大的修改， 则原基准计划：c 、被修订以反映范围变化但原基准计划被保留以便对已实施部分进行回顾检查 14. 网络进度计划经常在什么阶段被更新？（ ）b 、开发实施 15. 处于两个事件之间的项目部分被称为：（ ）a 、一个活动 16. 在回顾了一个历史记录之后，一个估算员判定一个任务乐观估计需5天完成，悲观估计16 天，但通常会花8天。 请使用PERT 技术计算期望值是几天？（ ）b 、8.8 17. 下列哪一项会是负浮动的标象？（ ）a 、最迟开始时间比最早开始时间要早 18. 下列哪项工作可被用于降低成本或缩短计划？（ ）d 、以上都是 19. 资源平衡通常通过什么手段来影响项目？（ ）b 、使项目变长 20. 在下列哪类网络图中不使用虚活动？（ ）c 、PDM 21. 如果一个任务的最乐观估算为12天，最悲观估算为18天，那么最可能估算为多少？（ ） d 、以上都不是 22. 蒙特卡洛分析可以：（ ）a 、暗示项目总存在的风险 23. 项目可能：（ ）d 、一条或多条关键路径 24. 采用逆推进法的目的在于决定（ ）c 、最迟开始日期 25. 进度控制的一个重要部分是：（ ）a 、决定是否需要对进度计划偏差采取纠错行动 26. PRET 和CPM 的主要区别在于PERT ：（ ）a 、在计算进度计划时使用分布的平均值（预期 值 27. 一个项目有3条关键路径，这对项目意味着什么？（ ）b 、增加了项目风险 28. 客户通知你项目必须提前两天完工，你将如何处理？（ ）c 、召开项目团队会议，商量在 关键路径上进行赶工或快速跟进法的方案 29. 你需要缩短项目完工日期。 没有额外的资源，但项目风险低。 如果要优先考虑依赖关系， 最佳的备选取方案是什么？（ ）d 、把更多的任务同时进行 30. 你负责管理一个城市用水系统的项目。 为了避免水管生锈，合同上要求使用钛合金的管道 设备，此外还要用氪化的铆钉来组装这些管道。 因为氪化物质的密度特别大，根据某些技术上的要求，这些管道放置好以后要过10天才能装铆钉。 在这个例子中，这10天的时间被称为（a 、滞后时间 31. 你负责一个项目，内容实在坏牛奶到达消费者之将其到掉的工序，现在客户要求比计划提 前六个月完成项目。 你认为你通过将项目行为重叠的办法可以达到这个目标。 你计划使用的方案是：（ ）b 、快速跟进 32. 加快项目进度的一个方法就是在项目设计阶段为每一个行为分配五个人而不是两个人，尽 管你在考虑这种方式，但是这种做法会使项目团队在规模上将增加一倍。 这种方法将会（ ）a 、降低生产力 33. 你在制定项目进度表，你手中有一些制作进度表的软件，但是那些东西都太复杂、繁琐， 所以你不愿意用这些软件。 你还有一些关于制作项目计划时如何考虑限制条件的书籍，但是那些书籍上的内容让人看了就头疼，为了以一种简便快捷的方式制作项目进度表，你决定只给出每个项目活动的最早和最晚的开始和结束时间。 那么在此过程中你使用了哪一项时间规划技术？（ ）c 、关键路径法 34. “直到软件产生了，我才能对它进行测验。 ”这句话描述了下面哪一种依赖？（ ）d 、强制 性或者强硬性 35. 你正要改造你的厨房，并且决定为这个项目准备一个网状系统图。 你必须购买电气用具， 而且直到橱柜完成才可以安装电气用具。 在这个案例中，这些关系是（ ）d 、从结束到结束 36. 为了实行有效的进度控制，你的项目团队必须警惕将来可能产生问题的任何情况。 为了更 出色的完成上面所述的任务，你的团队必须（ ）a 、审查绩效报告 37. 为了评估在一个项目中是否需要进行赶工，项目经理应该首先计算（ ）a 、在赶工后每一 个关键行为在成本和时间上可以减小的幅度 38. 一个任务的最早开始时间是第十天，最晚开始时间是第十九天。 这个任务的工期是四天， 中间没有休假日。 从上面所提供的信息，对于这个行为可以得出什么结论？（ ）a 、这个行为的全部浮动时间是九天 39. 你正致力于一个软件开发项目。 在这个项目中，必须进行大量的测验，其中一些测验必须 进行多次。 这个项目中有一些活动的顺序是顡的任务结果为条件的。 例如，在检查过程中发现了一个错误，项目的设计可能要修改，这样就需要额外的测验。 能够更好的独步一时这个情况的网络技术是（ ）c 、图形评审技术网络图（GERT ） 40. 你已经对你的项目进度进行了几次修正。 在一些问题中，进度的拖延已经很严重了。 为了 确保准确的业绩考核信息，你应该（ ）b 、重新设定进度基准线 41. 你正计划指挥你的新的项目管理户外培训课程的团队组建部分，参与者将参加一个生存试 验来剔除最“弱”团队成员。 获胜者将得到公司的达尔文奖。 因为这个课程只能在绿地上执行，在安排课程的实践上你只能限制在一年中的几个特定时间。 课程开始的最佳时机是七月中旬。 在你设计项目进度时一个更为普遍的时间限制是（ ）a 、不早于开始 42. 下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? （ ）d 、资源平衡 43. 在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工作的开始时间要被延迟3天这种延迟被称为（ ）d 、滞后 44. 在箭线图示法(ADM) 中位于二个事件之间的项目要素表示着: （ ）a 、一项活动 45. 为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 赶工 ，预期会有附加的成本。 为了要进行项 目赶工, 加班时间或额外的资源应该被安排到: （ ）c 、那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动 46. 在建造一条船时可以开始进行喷漆工作, 但是必须在完成了所有的管线工作后, 才能完成喷 漆工作。 这是一个什么例子: （ ）b 、完成完成关系 47. 对活动工时估算的输入包括所有下列项, 除了: （ ）a 、专家判断 48. 在箭线图示法(ADM) 中, 不消耗时间或资源的是：（ ）a 、节点 49. 活动 A 的持续期为3天，而且要在星期一（4号）开始。 接下来的活动B 和活动A 是首尾 相连的关系。 这种首尾相连的关系中间又发生了3天的滞后时间，而且活动B 的持续时间是4天。 星期日是公休日。 根据这些数据你能得出下列哪个结论？（ ）b 、从A 开始到B 结束的日历天数为11天 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 赶工一个任务时，你应该关注：（ ）c 、加速执行关键路径上的任务 超前和滞后是：（ ）c 、进度计划调整过程的输入 以下哪个公式能最准确的计算活动历时 ？（ ）AD （活动历时）=工作数量/生产率 有哪三种主要的图示法：（ ）c 、节点、箭线、条件 在活动历时估算期间或之后，以下哪项不是一项活动？（ ）d 、WBS更新 压缩项目进度，会产生下列潜在问题，但（ ）除外？a 、范围增加 以下哪个术语可以描述能够加速后续任务的逻辑关系调整？（ ）a 、超前 以下哪一项不属于做好项目进度计划编制工作的根本需求？（ ）d 、制定更好的排除故障 的步骤 58. 在项目计划编制阶段邀请客户共同审阅进度计划可以向客户表明：（ ）a 、你希望得到他们 的输入 59. 计划评审技术（PERT ）：（ ）a 、通常进行3次估算，协助预测活动历时的预期值 60. 当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的行动，但（ ）除外？c 、消除浮动时 间 61. 需要申请和增加项目资源时，由谁做出决定？（ ）b 、项目经理 62. 计算出已完工网络的活动历时后，前推法和逆推法可以提供：（ ）d 、A 和C 63. 进行活动历时压缩时，你可以在关键路径活动上增加资源。 这时必须进一步考虑什么？（ ） b 、出现新的关键活动 64. 以下哪个术语表示通过调整任务历时达到资源的有效分配？（ ）d 、资源平衡 65. 资源平衡最好用于（ ）活动。 c 、非关键路径 66. 以下哪种进度计划编制方法包括风险评估？（ ）b 、PERT 67. 资源平衡通常：（ ）b 、推迟项目完成日期 68. 活动历时估算不包括以下哪一项？（ ）b 、时间分析 69. 项目完工日期在什么时候发生变化？（ ）a 、压缩关键路径 70. 什么时候必须进行进度计划变更？选择一个最为可能的情况。 （ ）d 、人员流失 71. 月报中的进度计划偏差为0。 但事实上，里程碑事件被延迟了，下列哪个报告不正确？（c 、 关键路径状态 72. 在分析活动排序公差时采用什么历时估算技术？（ ）c 、关键路径 73. 关键路径的时差为负20（-20）天，如果关键路径有两个活动，这可能意味着什么？（ ） d 、要满足项目完工要求，可能需要采取历时压缩 74. 采用箭线图法时，以下哪项需要资源？（ ）a 、后续活动 75. 历时估算是：（ ）a 、活动的预算历时 76. 以下哪项可以使进度编制变得灵活？（ ）b 、总时差 77. 一个活动的历时估算如下：最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天； 那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高？（ ）b 、68% 78. 甘特图和网络图的主要区别在于？（ ）c 、节点 79. 一旦制定出网络逻辑图, 项目经理将会对网络进行顺推计算然后逆推计算提供关于的信息并 且导致确认:( ) a、每项活动的时差, 关键路线 80. 根据实际情况仔细地重设项目进度基线是很重要的，因为：( ) b、项目进度的历史数据会 丢失 81. 顾客把原定的项目范围扩大了65%，这也使成本估算上升了5倍。 现在你必须更改已经获 得批准的项目开始和结束的时间安排。 你第一步要做的应该是：( ) 82. 下面哪一个公式为计算工期提供了最准确的结果？( ) a、工期=工作数量/生产率 83. 为了实行有效的进度控制，你的项目团队必须警惕将来可能产生问题的任何情况。 为了更 出色的完成上面所述的任务，你的团队必须:( ) a、审查绩效报告 84. 为了评估在一个项目中是否需要进行赶工，项目经理应该首先计算: a、在赶工后每一个关 键行为在成本和时间上可以减小的幅度 85. 过去，你在提交项目进展状况报告的时候喜欢甘特图 ，以为这种表比较容易看懂，即使是 高级管理机构也不例外。 项目办公室今天发布了一个新的程序要求项目经理准备里程碑表示每两个星期更新一次。 里程碑表与条形表不一样，它显示了:( ) a、主要事件的开始和完成时间 86. 87. 88. 89. 使用进度变更控制系统的好处包括：( ) d、明确提出批准进度变更所必须的批准级别 可以帮助我们明确哪些工作在规定的时间必须完成的工具是：( ) c、工作分解结构 压缩项目进度，会产生下列潜在问题，但（ ）除外？a 、范围增加 你在制定项目进度表，你手中有一些制作进度表的软件，但是那些东西都太复杂、繁琐， 所以你不愿意用这些软件。 你还有一些关于制作项目计划时如何考虑限制条件的书籍，但是那些书籍上的内容让人看了就头疼，为了以一种简便快捷的方式制作项目进度表，你决定只给出每个项目活动的最早和最晚的开始和结束时间。 那么在此过程中你使用了哪一项时间规划技术？( ) c、关键路径法 90. 在一项计划中咨询工作预计了三个星期但这项工作实际完成只用了两个星期，请计算偏差。 （ ）b 、33% 91. 当一个项目被实施并且自由浮动时间也在各个单一的工作上被消耗，则剩余工作所需的浮 动时间：（c 、未被改变 92. 自由浮动时间是一项活动可被延迟但却不会影响的一种时间量，以下哪一种时间量是自由 浮动时间？（ ）a 、后续活动的及早开始时间 93. 在关键路径上的活动中增加资源不会总能缩短项目的长度其原因是：（d 、以上都 94. 估算工期的引导线索包括：（d 、以上所有或部分正确 95. 下列各项都是进度计划的里程碑，除了：（c 、活动的工期 96. 项目控制的一个关键目的是：（ ）c 、使项目保持在轨道 97. ADM 是一种箭线图法，在此方法中一个虚拟的活动是：（b 、记录依赖关系 98. 一个WBS 工作清单如下： 1.0.0建房 1.1. 0挖掘 1.1. 1探测 1.1. 2挖坑 1.2. 0准 备地基 1.2.1建框架在此WBS 清单中工作包是 ：（ ）d 、以上都不是 99. 一个网络图使用了六个不同部门的资源，其中一个部门只是通知你他们可以将工作人员人 数从5提高到8，那么这种情况会导致：（ ）d 、以上都有可能取决于资源在哪个地方会被安排使用 100. 对项目进行控制的首要目的是：（ ）c 、使项目按轨道运行ADM 是一种箭线图法，在此方 法中一个虚拟的活动

#PMBOK第六版# 易混淆概念-辨析

项目集管理 重点关注项目间的依赖关系，通过对彼此间存在内在联系的一系列项目的集中管理，实现项目集收益。 项目组合管理 的目的是通过对其所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作但彼此间不一定存在必然联系）的审查，实现项目组合的价值最大化。 项目集中的项目，彼此间一定有相互的内在联系；而项目组合中的项目集及项目之间，不一定有这种关系。 项目生命周期 是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制的需要、项目本身特征及其所在的应用领域。 通常来说，阶段与阶段的关系有两种基本类型：一是顺序关系排列，二是交叠关系排列，这种阶段交叠被称为“快速跟进”。 项目生命周期可长可短，大型项目可划分为多个项目阶段，而简单的小项目可能只有一个阶段，具体划分要根据不同项目的具体需要来确定。 所以，不同的项目具有不同的项目生命周期。 项目生命周期也有一个框架性的总体结构，不论项目的大小繁简，都可以分为启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目。 项目管理生命周期 适用于任何项目，不论是大型的土建项目，还是组织一场晚会，都具有相同的项目管理生命周期。 项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了 合同生命周期 。 在复杂项目中、可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。 在这种情况下，单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。 从这个意义上说，只有涉及对外采购的项目才具有合同生命周期，并且合同生命周期在时间范围上，包括在对应的项目生命周期内。 也就是，合同生命周期的长度小于或等于项目生命周期，一个项目生命周期内可以包含一个或多个合同生命周期。 产品生命周期 包含通常顺序排列且不相互交叉（注意与项目生命周期的区别）的一系列产品阶段，由组织的制造和控制要求决定，如市场调研、产品研发、量产、运营、维护、退市等。 产品生命周期往往包括一个或多个项目生命周期。 项目进度管理计划 是项目管理计划的一部分，或者说是其中一个子计划，是项目时间管理知识领域规划进度管理过程的输出。 PMBOK指南（第6版）指出，进度管理计划为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。 其中包括确定进度计划的编制方法和工具，活动持续时间估算的可接受区间、计量单位、绩效测量规则及报告格式等内容。 由此可见，项目进度管理计划中并不包含项目具体进展、里程碑等与项目工作进度密切相关的内容。 项目进度计划 是指利用各种进度计划编制工具，如网络分析法、关键路径法、关键链法、资源平衡及相关项目管理软件等，在考虑资源约束的情况下制定的一份标明各项活动的计划开始和结束时间，确定项目里程碑的文件。 被批准的进度计划就是进度基准，用来与实际的进度情况对比，得出项目进度绩效。 可见项目进度计划是与具体的项目工作密切相关的，这一点与项目管理计划不同。 与进度管理计划和进度计划相类似，范围管理计划和范围基准、成本管理计划和成本基准、质量管理计划和质量测量指标等也有类似区别。 总之， “XX管理计划”通常都不会涉及具体的管理内容，而是强调相关制度、流程、政策、工具的选择与应用。 在各种“管理计划”中， 唯一例外的是沟通管理计划，其中详细规定了与项目工作相关的沟通对象、沟通需求、沟通频率、沟通方式等细节内容。 根据各 项目管理过程 之间的整合、相互作用及不同用途，将这些过程归纳为5 类，即 启动、规划、执行、监控和收尾 。 项目管理过程组是项目管理自身特性决定的，这5大过程组之间有清晰和确定的相互依赖关系，在每个项目上通常都按相同的顺序进行，与应用的领域或行业无关。 为有效完成某些重要的可交付成果，在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。 项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也是可以重叠的。 将项目人为划分 阶段 ，完全是出于对项目有效管理、规划和监控的目的考虑，所以项目的阶段划分是由具体项目的自身需求、特点决定的，不同的项目有不同的项目阶段。 任何一个项目阶段都要有相应的阶段成果，成果的完成并被接受是阶段结束的标志。 项目阶段不同于项目管理过程组，每个项目阶段一定程度上可以看做一个“子项目”，因此不论这个项目阶段的名称是什么，具体执行时都要用到项目管理全部5大过程组、49个过程的知识与技能。 阶段与阶段之间通常存在3 种基本关系: ①顺序关系—依次完成，无法压缩进度; ② 交叠关系—可以“快速跟进”以压缩进度，但引入了风险; ③迭代关系—走一步看一步，应用于不明确、不确定或快速变化的环境中，但不利于长期规划。 在多阶段项目中，上述3种关系可能都有出现。 纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新都属于变更请求的范畴 。 其中纠正措施是指为了使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。 即在监控活动中，当发现当前绩效已经偏离原计划时，所采取的必要措施。 该措施必须是正式的、书面的。 预防措施是指通过实施某项活动。 以降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。 即在监控活动中，对预计将要发生的消极风险所采取的事前应对手段。 该措施必须是正式的、书面的。 缺陷补救是指识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分而提出的建议。 即针对已经出现的缺陷所采取的弥补办法，一般缺陷补救仅用于与质量相关的问题。 更新是对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容:即更新主要针对既有的流程、制度、政策、计划等文件的修订，而不是指具体的办法和措施。 虽同为变更请求范畴的概念，这是区别于纠正措施、预防措施和缺陷补救最大的不同。 项目启动会和项目开踢会这一组概念在考试中经常出现，主要是由于翻泽的问题，让人感觉难以区分。 项目启动会议的英文是 initiating meeting ，是在启动阶段结束时召开的会议。 该会议的主要任务是发布项目章程，宣布任命的项目经理，并说明项目经理所拥有的权力。 另外，还包括团队成员互相认识，介绍项目目标，主要工作内容。 让客户方领导表达信心和推动的决心，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍等。 项目启动会议的特点是以单向发布为主，不需要互动的讨论、分析等团队活动，通常时间都比较短。 项目开踢会议的英文是 kick‐off meeting ，是在规划阶段结束时召开的会议。 该会议的主要目的包括正式批准综合性项目计划，并在干系人之间达成共识，落实具体项目工作， 为进人项目执行阶段做准备;开踢会议召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义。 此时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来，已经有了项目范围说明书、范围基准、各分项管理计划、进度计划、采购计划、风险登记册等文件。 因此，在开踢会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在干系人之间达成共识。 焦点小组会议和引导式研讨会都是项目范围管理知识领域收集需求过程的工具，其中焦点小组会议是把相关干系人、专家集中在一起，由专业的主持人引导大家就产品、服务或成果的期望和态度进行沟通。 引导式研讨会和焦点小组会议相类似的地方是有主持人把控，但最显著的特征是参加引导式研讨会的人一定是跨职能部门的干系人。 这种会议方式由于同时引入了不同职能部门人员参与，因而更容易发现问题，是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术，它比单一的会议能更快地发现和解决矛盾，并且效率更高。 引导式研讨会的典型实例是软件行业的联合应用开发(JAD)和制造行业的质量功能展开(QFD)。 在敏捷开发中，用户故事(user story)也是引导式研讨会的具体应用。 项目工作说明书(SOW) 是制定项目章程过程的输入，是对项目所需交付的产品、服务或成果的叙述说明。 项目工作说明书由项目团队以外的发起人、组织、客户等提供，内容相对简单，是对可交付成果的简要介绍，主要包括项目的业务需求、产品范围的大致描述和项目所在组织的战略计划。 采购工作说明书 是规划采购过程的输出，根据PMBOK指南(第6版)中给出的定义，采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW)，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。 采购工作说明书虽然也叫 SOW，但与内容简略、不严谨的项目工作说明书不同，采购工作说明书必须清晰、完整，详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。 项目范围说明书 是定义范围过程的输出，它详细描述项目的可交付成果，以及为提交可交付成果而必须开展且仅需开展的工作，项目范围说明书的编制是由项目团队完成的，是项目干系人之间就范围所达成的共识，主要包括产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目除外责任、项目的制约因素和假设条件。 如果有合同，合同的条款通常也属于制约因素。 项目范围说明书为评价变更请求，或额外工作是否超出项目边界提供基准。 从内容上看，项目范围说明书和项目章程有一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同，项目章程记录的与范围相关的内容以高层级信息、为主，而项目范围说明书则是对项目具体范围的详细描述。 项目工作说明书简略，而采购工作说明书和项目范围说明书详细。 前者由项目团队以外的组织、发起人、客户提供，后者由负责采购工作的部门或项目团队共同编制。 对它们的区分，要抓住上述特点。 工作包 是项目范围管理知识领域中，创建WBS 过程的输出——工作分解结构的底层单元。 在这个分解过程中，被分解的对象是项目的可交付成果，虽然叫“工作分解结构”，但是这里的工作是指经过努力而取得的产品、服务或成果，而不是“努力”本身，所以分解得到的工作包，也是精细化、具体化的可交付成果，是名词。 可交付成果的分解通常遵循如下原则: 分解层级一般控制在 5层以内，完成每个工作包的工作时间控制在80小时以内(按每天工作 8 小时计算，即不超过 10 个工作日)。 活动 是指为了完成工作包而必须开展的工作，是对工作包进一步分解的产物，是项目时间管理知识领域中，定义活动过程的输出。 WBS中的每一个工作包都要分解成活动、通过这些活动来完成可交付成果，所以分解得到的活动描述都是动词。 活动是开展估算、编制进度计划及执行和监控项目工作的基础。 确认范围 关注的是客户对已经完成的可交付成果的接受程度，是在项目监控过程中对可交付成果的外部验收。 确认范围就是要检查范围，而项目范围是由WBS全部底层的工作包界定的。 既然WBS 是对可交付成果的分解，最底层的工作包都是足够精细的可交付成果，那么确认范围自然也是对这些可交付成果的确认和检查。 控制质量 主要关注的是可交付成果是否正确，是否满足质量要求。 从对可交付成果的认可角度来说，控制质量是团队内部的自查、自测，属于内部验收。 只有通过了内部验收，接下来才能提请外部客户来验收，即确认范围，这属于外部验收。 因此控制质量往往要先于确认范围二另外，从它们不同的输出结果也能体现二者的差异:控制质量的输出是核实的可交付成果(内部，团队自己核实、检查);确认范围的输出是验收的可交付成果(外部，由客户确认)。 强制依赖关系 又叫硬逻辑关系、物理依赖关系，它们往往与一些实际的客观限制有关。 例如，先计划、再生产，先建地基、再盖楼，是活动本身的特性决定的，是刚性的。 另外，合同中规定的、需要执行的条款，也属于强制依赖关系，不能随意改动。 外部依赖关系 是项目活动和非项目活动之间的依赖关系，涉及外部组织的、项目以外的、项目团队无法控制的约束，如项目活动得以开展的配合条件，政府的法律、法规等。 例如，产品测试需要受到实验室准备工作的完成才能得以开始，工程的开工必须要通过政府环境测评，节假日的加班必须提前得到类似工会组织的批准等。 内部依赖关系 是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中，如只有机器组装完毕，团队才能对其进行测试。 这和外部依赖关系是不一样的，属于内部依赖关系的活动其范围在项目以内、或者说它们都是在项目活动清单中记录的内容。 强制依赖关系是项目活动自身客观规律决定的;外部依赖关系多是项目外部组织、部门人为设定的，项目团队无法改变。 虽然与项目相关的合同也是法律文件的一种，必须要遵守，但是合同属于项目内部文件，所以也属于强制依赖关系，而不是外部依赖关系，要注意区别。 类比估算和参数估算都是估算活动的工具与技术，在估算活动时间、估算成本等过程中都有应用。 类比估算 是以过去类似项目的参数值为基础，来估算当前项目或未来项目的同类参数。 在真实项目中采用类比估算的方法，实际上经常是把和当前类似的以往项目数据照搬过来，直接应用。 这种方式通常在项目早期信息不足的情况下使用。 类比估算的优点是耗费时间短、成本低，但估算的结果准确性较差，属于粗略估算，这种估算方法综合利用了历史信息、和专家判断。 如果用于参考的项目与当前项目有本质的相似，而且参与估算的人员有足够的专业知识和经验，则这种估算结果也是可靠的:请注意，类比估算和自下而上估算不是同一种工具！ 从PMBOK指南(第6版)项目成本管理知识领域估算成本过程中可以清楚地看到，类比估算和自下而上估算同属估算成本过程的工具与技术。 自下而上估算是对单个工作包或活动的成本、历时进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性数据向上汇总或“滚动”到更高层次。 这种估算方法实际上可以使用包括类别、参数、三点等所有恰当的估算技术，其准确性通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。 参数估算也是参照过去的项目经验，但是与类比估算最大的区别是参数估算一定有成熟的数学模型或公式，通过套用公式，计算得出结果。 参数估算通 常适用于简单重复性的工作(如修路、搬砖、铺设电缆等)，而不适用于脑力劳动、创造性劳动(如咨询服务、新产品开发、设计等)。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 资源日历 是站在资源的角度，说明相关人员、设备、物资等什么时间可投入项目，什么时间不可用或休息。 资源日历中要列出资源的属性，包括经验和/或技能水平，以及资源的来源等信息。 资源日历是估算活动资源过程的输入，组建项目团队过程的输出，实施采购过程的输出。 与资源日历概念类似，还有项目日历和自然日历。 项目日历规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次，是指开展项目工作的基准日历，不含节假日;自然日历是自然时间标段，包括工作日和节假日。 这两种日历仅仅表示时间概念，与项目资源无关。 例如，虽然资源在周末可以工作(资源日历定义)，但是项目并不可以在周末来执行(项目日历定义)，那么该项任务就不会在周末被执行;或者，虽然定义了任务可以在周末执行(项目日历定义)，但是资源不可以在周末工作(资源日历定义)，那么这项任务也是不会在周末被执行的。 资源直方图 是站在项目的角度，说明项目工作对具体资源的需求，包括在整个项目期间每单位时间，如每周(或每月)需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。 资源直方图是规划人力资源管理的输出(人力资源管理计划的组成部分)的工具。 责任分配矩阵 显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系，说明哪项工作由谁负责， 可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。 责任分配矩阵的典型应用是RACI(执行、负责、咨询和知情)图，用以具体说明每个人在具体工作中的职责差别。 责任分配矩阵是规划人力资源管理过程的工具。 提前量和滞后量都是排列活动顺序及制定进度计划过程的工具与技术。 提前量 是指相对于紧前活动，其紧后活动可以提前开始的时间。 例如在设计图纸完全交付前 2 周，开始对已经完 成部分进行审核，这是带 2 周提前量的完成到开始的逻辑关系。 这里紧后活动的提前开始，不同于进度压缩技术中的快速跟进，提前量是活动本身允许的，不存在引人风险的问题，而快速跟进是把本应顺序执行的活动进行部分或全部并行，以压缩时间，这有可能造成返工和风险增加。 滞后量 是相对于紧前活动，其紧后活动需要推迟开始的时间。 例如在标书提交 1 周后，开始启动评标活动，这是带 1 周滞后量的完成到开始的逻辑关系。 在进度网络图中，加入提前量可以在条件允许的情况下提早开始紧后活动;而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间。 需要注意的是，提前量和滞后量的使用不能代替进度活动的逻辑关系。 另外，虽然活动的提前量和滞后量将体现在最终的项目进度计划里，但是在估算活动持续时间的时候，不应包含任何活动的滞后量(例如，某活动持续时间 3 天外加 2 天的滞后量，则该活动历时就是 3 天，不能计算为 5 天)。 总浮动时间 ，也叫总时差，是指整个项目的最后一项活动的最早完成时间与项目要求的完工时间的差值。 它受到活动的选择性依赖关系的影响。 总浮动时间为正，说明进度计划不但可以满足项目按时完成的要求，而且还可以提前完成。 总浮动时间为负，说明项目进度不能满足项目按时完工的要求。 需要通过赶工等进度压缩技术才能弥补时间的差距。 例如，某项目要求 100 天完成，进度计划规划 105 天才能完成，总浮动时间就是‐5 天。 如果进度计划规划 97 天完成，总浮动时间就是+3 天。 如果进度计划规划也是 100 天完成，总浮动时间就是 0。 关键路径就是总浮动时间为 0 或负数的路径，即关键路径法是一个时间约束性的进度计划规划方法，中间没有喘息的机会。 关键路径法不考虑资源的约束。 自由浮动时间 ，也叫自由时差，是指某项活动在不影响其紧后活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，是指向同一活动的各项活动总浮动时间之间的相对差值。 既然自由浮动时间是指向同一活动的各项活动的总浮动时间的相对差值，那么只有两项或更多项活动指向同一活动时才存在自由浮动时间。 自由浮动时间总是正值。 赶工 是指投人更多的资源.加快工作进度，进而缩短工期，如加班、增加人员、投入额外的费用。 并不是所有工作都可以通过赶工压缩进度，赶工一般只对简单重复的工作有效，如卸货、修路、挖沟等。 在一般情况下，赶工有可能导致风险和/或成本增加，但是如果当成本与项目持续时间有直接关联时，如项目工作需一要从组织外部聘请按工作日计薪的技术专家，通过赶工来缩短工作周期，也有可能节省总成本。 认为采用赶工的手段就一定导致项目成本增加的说法是片面的、不正确的。 快速跟进 把原来应该串行的工作在一定程度上并行执行，比如样机的设计图纸还没有全部通过审核。 就开始零部件的生产。 活动之间的选择性依赖关系是实现快速跟进的基础，它可能导致返工和风险的增加。 赶工和快速跟进都属于进度压缩技术。 两种方法相同的地方是都不改变项目范围，都是针对关键路径上的活动，都可以缩短项目的进度时间，都可能引入风险。 一旦压缩了历时，就要重新检查关键路径，压缩后可能出现新的关键路径。 资源平衡和资源平滑都属于资源优化技术。 资源平衡技术 的核心在于将稀缺资源首先用到关键路径的关键活动，使关键路径上的活动的资源需求得到优先保证:通过资源平衡手段，可以避免资源被过度分配的情况。 资源平衡会导致关键路径的改变，所以项目工期也会发生变化，通常是延期。 资源平滑 是对进度模型中的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定资源限制。 不同于资源平衡，资源平滑不改变关键路径，也不影响完工时间，活动只在其自由浮动时间和总、浮动时间允许的范围内延迟，所以资源平滑技术可能无法完全解决资源紧缺、抢夺及过度分配问题。 制约因素和假设条件存在于项目范围说明书中，制约因素是指已经客观存在且对项目范围、成本、进度、人员选择等方面起限制与约束作用的因素，如客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性里程碑(如果把北京奥运会的开幕式看作一个项目，开幕日期定在 2008 年 8 月 8 日，就是一个时间上的制约因素。 如果项目是根据合同实施的，那么合同条款的具体规定通常也是项目执行中的制约因素。 假设条件是指当前不能确定的，假定为正确、真实或确定的因素。 假设条件存在不确定性，影响项目规划的所有方面，也是风险的重要来源。 制约因素和假设条件都会限制项目的灵活性。 二者最大的区别在于:制约因素是确定的、客观存在的;而假设条件是当前不能确定的。 作为项目范围基准的一部分，制约因素和假设条件是定义活动、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、识别风险和规划采购等多个过程的输入。 偏差分析 是控制范围、控制成本、控制风险等过程的工具与技术，是一种事后审查，把实际项目绩效与计划或预期的绩效相比较，根据偏离程度决定是否采取纠正、预防和改进等措施。 趋势分析 是控制成本和控制风险的工具与技术，是一种事前预测，它通过对项目绩效随时间的变化情况进行分析，根据已有的绩效信息，推断、预测项目绩效的未来发展趋势。 偏差分析是用当前的绩效数据判断当前的项目状态，趋势分析是用一段时间内的绩效进展情况推断今后的项目状态，含有预测的成分。 假设情景分析是制定进度计划过程和控制进度过程的工具/技术。 假设情景分析 是基于己有的进度计划，考虑各种各样的情景，根据假设情景分析的结果来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。 假设情景分析与偏差分析和趋势分析不同，它所分析的内容并不是客观存在的，或已经 发生 的绩效，而是对项目活动中有可能出现的假设情况、预置的问题进行推测，即对“如果情景 X 出现，情况会怎样?”这样的问题进行分析。 项目预算决定了被批准用于项目的资金，这个被批准的预算是考核项目成本绩效的基准。 完工预算(BAC) 是在项目启动前做出的，并没有实际工作绩效可以参考，是通过对 WBS 工作包中活动成本进行估算，然后自下而上地汇总，最终得出整个项目的总成本，加上应急储备后，还需经过管理层批准，就是项目完工预算。 完工估算(EAC) 是在项目已经启动，根据当前实际工作绩效估算的项目完工费用。 由于工作进展期间的不确定因素影响，实际成本绩效可能偏离最初的完工预算（BAC），如果偏差过大，原绩效基准就需要用当前的完工估算(EAC)取代，成为新的成本基准，也称为新的 BAC。 完工尚需估算(ETC) 指的是从进行估算的当前时间点到最终项目完工这段时间内的工作全部完成需要多少资金的一个估算值。 工作绩效报告 是对收集的信息、进行组织与归纳，并通过与绩效测量基准的比较，来分析和展示绩效:绩效报告是正式的，主要向外部干系人提交项目过程文档。 常用格式包括横道图、S 曲线、直方图和表格等，要有对比、分析和结论，通常还要对未来项目的状况和进展做出预计，并定期提交，如工程项目日/周/月报等。 工作绩效报告是实施整体变更控制、管理沟通、管理项目团队、控制风险、控制采购等过程的输入，监控项目工作。 工作绩效信息 是从各控制过程收集并整合分析得到的绩效数据，是监控项目工作过程的输入，是确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购和控制干系人参与等过程的输出。 工作绩效数据 是在执行项目工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始数据。 相对于经过组织、归纳的绩效报告，工作绩效数据更像原材料，是没有经过加工的原始信息，可以包括项目活动过程中的各种状态、进展、阶段的情况。 工作绩效数据可以内部共享并相互传递，但不适合直接提供给外部干系人:工作绩效数据是指导与管理项目工作过程的输出，也是确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购和控制干人参与等过程的输入。 （1）质量审计: 它是实施质量保证的工具，是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。 质量审计的主要目的是在质量保证过程中识别良好/最佳实践和全部的差距/不足，为采取纠正措施提供借鉴:质量审计可事先安排，也可随机进行;司由内部或外部审计师进行。 （2）风险审计: 它是控制风险过程的工具，主要目的是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。 风险审计应该由尽可能多的项目干系人参与，可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。 更多知识点陆续更新，有需要的同学可以私我领取资料。

有谁知道itinerary ，timetable,agenda和schedule的区别,请详细说明，谢谢？

又到了为小伙伴们解惑的时候了 (*❦ω❦)，itinerary指的是一份明确的行程安排，通常包括旅行计划中要去的地方、时间和具体安排；timetable指的是一张列出时间表的表格，通常包括一系列安排在特定时间的活动；agenda指的是会议、谈话或会晤的议程，通常会列出要进行的主题以及安排在特定时间的每个议程；schedule指的是对某一事物的全面安排，包括的内容很多，比如时间安排、进度计划、任务分配等。这里就给大家总结了一个它们基础知识的表格，可以先简单了解一下先：

了解完itinerary ，timetable,agenda和schedule的基础知识后，现在就来看看它们的具体区别~(@^_^@)~

1、定义和应用范围的不同itinerary指的是一份明确的行程安排，通常包括旅行计划中要去的地方、时间和具体安排；timetable指的是一张列出时间表的表格，通常包括一系列安排在特定时间的活动；agenda指的是会议、谈话或会晤的议程，通常会列出要进行的主题以及安排在特定时间的每个议程；schedule指的是对某一事物的全面安排，包括的内容很多，比如时间安排、进度计划、任务分配等。

例句：

- We followed the itinerary closely during our trip to Japan.（我们的日本之行严格按照行程安排进行。）

- The school has a fixed timetable of classes every day.（学校每天都有固定的课程时间表。）

- The agenda for the meeting includes three main topics to be discussed.（本次会议的议程包括要讨论的三个主要议题。）

- We have to work out a schedule for the project before we start.（我们必须在开始之前制定这个项目的进度安排。）

2、持续时间和详细程度的不同

itinerary和timetable通常涉及到一个特定的时间段或活动，而agenda通常只包括一个会议或谈话的具体安排；schedule是一个更宏观、更综合的规划，可能包括时间跨度更大的多个项目，同时也更加详细和全面。

例句：

- Our itinerary for the weekend only covers Saturday and Sunday.（我们周末的行程安排只包括周六和周日。）

- The train timetable shows all the scheduled arrivals and departures.（火车时刻表显示了所有预计到站和出发的时间。）

- Well finalize the agenda for the meeting tomorrow morning.（我们会在明天上午确定会议的具体议程。）

3、语境的不同

itinerary和timetable通常与旅行、交通或学校等相关；agenda通常与商务、政治、学术或社团等相关；schedule涵盖范围更广，几乎可以用于各种场合，包括工作、生活、旅行等。

例句：

- The tour guide gave us a detailed itinerary of our trip to the Grand Canyon.（导游为我们的大峡谷之行提供了详细的行程安排。）

- The railway company releases a new timetable every month.（铁路公司每月发布新的列车时刻表。）

- We need to create an agenda for the upcoming board meeting.（我们需要为即将到来的董事会会议制定议程。）

- I have a very tight schedule this week with meetings and deadlines.（这周我有很多会议和紧急任务，时间表非常紧。）

标签： 合同应包括项目的开始日期和结束日期 时间表 以及任何重要的里程碑