与石家庄顶级推广公司携手合作：提升品牌知名度和在线表现

---

夯实品牌基础 提升综合实力

郭松庆

2012年以来,受到国内外各种因素的影响,中国珠宝首饰行业出口乏力、内需不足,对各珠宝生产、销售企业产生了巨大的影响,大多数品牌销售呈现普遍下滑的趋势。 老的商家和品牌纷纷使出浑身解数,努力提升销售业绩,维护企业的正常发展和市场地位。 而一些新兴的品牌也纷纷涌入市场,想要分一杯羹。

面对日益激烈的市场竞争,招金银楼及时调整经营战略,实施“品牌改造”工程,兼容并蓄,内外兼修,不断夯实品牌基础,全面提升品牌形象和核心竞争力,推动品牌的新发展。

1.实施“品牌整形”工程,以“标准化”提形象

在世界精英管理者的圈子里一直流传着这样一句话:三流公司做产品,二流公司做品牌,一流公司做标准。 随着珠宝市场的发展,行业标准化已经势在必行。

多年来,招金银楼一直在努力推进企业标准化的进程。 尤其是2012年以来,招金银楼进一步对品牌形象进行综合整形,在之前“五个统一”的基础上,进一步完善实施了一系列“标准化”的管理制度和流程,全面推动品牌形象升级。

1.1 店铺管理标准化

制定了详细的设店、撤店、转让、收购、装修、监控安装等一系列完善的标准化流程,对直营店的开设、管理和维护等各项工作进行监控管理,确保各直营店的顺利运营和品牌的市场拓展。

1.2 店面形象标准化

邀请知名的设计公司,针对独立店铺、中岛、边厅等不同的店面类型,对终端店面的形象进行了统一的规范设计,将品牌理念和文化融入其中,从视觉上确保店面装修、专柜形象等方面保持一致性,确保终端形象的鲜明性和完整性。

1.3 道具物料标准化

根据各个品类产品的特性,对道具和包装物料进行了统一的设计,在整体风格上与店面和柜台形象保持一致,用完美的视觉一体化设计,将品牌的个性化信息传达给消费者,不断强化顾客的意识,从而获得他们的认同。

1.4 服务礼仪标准化

专门制定了《仪容仪表标准化》,分别从口腔、身体、手、饰品、发型、妆容、着装、微笑等各个方面对导购员进行了规范,向消费者传递一种标准化、专业化的品牌形象和服务理念,以获得广大客户的信赖与支持。

1.5 培训督导标准化

成立专门的培训部,专业的讲师不定期地提供基础知识、接待礼仪、销售技巧、团队建设、客户管理、品牌营销等一系列的专业培训,全面提升营业员的实战技能和服务水平,打造一支综合性的专业化人才团队,为今后的市场拓展和运营打下坚实的基础。

1.6 系统管理标准化

所有终端店面都安装了专业的珠宝进销存系统,出入库、销售、客户管理等都可以在系统中进行,既方便公司对各店的销售情况、库存情况等进行实时监控,及时发现问题,解决问题,也方便各店之间进行相互了解和交流,共同提升销售业绩。

1.7 宣传推广标准化

品牌手册、服务手册、产品手册、灯箱广告、户外广告等一系列的对外宣传,都由公司专业人员设计制作,对完整、正确、全面地塑造品牌形象,传播品牌理念,提高品牌知名度和美誉度,提升品牌形象和市场竞争力具有积极的推动作用。

1.8 售后服务标准化

制定完善的退换货制度、顾客兑换制度、维修和保养制度、VIP顾客积分管理制度、商务礼品定制制度等一系列的售后服务政策,切实维护消费者的合法权益,解除他们的后顾之忧,提高顾客对招金银楼品牌的信心。

通过一系列标准化措施的顺利实施,公司对直营店的管理更加完善,招金银楼品牌也以更鲜明、更统一、更专业的形象呈现在广大消费者的面前,品牌形象得到了进一步的提升,得到了众多客户的认可和信赖。

2.实施资源整合,提升品牌“行业影响力”

“合纵联合,优势互补”是招金银楼经营战略中的一个主导思想和原则。 2012年以来,招金银楼继续坚持实施“营销整合”工程,不断整合珠宝行业内最强资源,形成独有的市场竞争优势。

2.1 与行业组织合作

加大与世界黄金协会、国际铂金协会、中国宝玉石协会、国家首饰质量监督检验中心、国家黄金钻石制品质量监督检验中心等行业组织的强强联合,资源共享,不断提升品牌影响力。 同时,积极参展招商,利用北京、上海和深圳三大国内最专业的国际珠宝展的机会,向广大客户及消费者展示我们的实力与品牌,扩大行业影响力,进一步提升招金银楼品牌形象。

2.2 与行业巨头合作

不断巩固与深圳粤豪、上海老凤祥、深圳沃尔钻等业内知名生产批发商的强强合作,整合客户资源、产品优势,联合批发、联合销售。

2.3 与大型商场合作

加强与银座、友谊、维客、中百、万千、振华等大型商场的战略合作,加快市场的开拓,全面抢占终端市场。

2.4 与当红巨星合作

2012年,招金银楼携手当红巨星赵薇小姐,加大品牌的宣传推广,利用电视、广播、报刊、网络、户外等一切宣传平台,利用硬广、软文等相结合的方式,形成空中和落地的立体整合推广,进一步打造品牌新形象,催生和挖掘品牌效应,大大提升了品牌形象与知名度,全面推动招金银楼的品牌新发展。

总的来说,做品牌是企业的一种生存之道,要想确保基业长青,就必须要拥有宽阔的胸怀、坚定的意志、精准远大的目光、完善的管理,坚持创新,持续提升品牌的核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3.迎难而上,不断拓展市场规模

2012年以来,为克服销售严重下滑的困难,我们迅速调整工作思路和销售战略,以市场为导向,抢占市场制高点,加快全国范围内的市场开拓步伐。 5月份在济南设立了营销中心,业务范围辐射山东西部、江苏、山西、河北、河南等省市;8月底,我们又在北京西城区新街口北大街57号万特珠宝城设立了北京营销中心,业务范围辐射北京、天津、河北、内蒙古等省市自治区,实现直营,减少销售成本,扩大市场份额。 济南营销中心和北京营销中心成立后,分别比没有设立营销中心、由省代管理时销售额增加50%和20%。

同时,招金银楼全体员工都牢固树立了“生产车间是后方,企业一线在市场”的观念,坚持以“科学发展、连锁加盟”为指导,以“千店加盟”为目标,继续坚持“两步走和两手抓”,立足山东,全国开花,不断抢占终端,决胜市场,把“招金银楼”的大旗插遍全国,进而走向世界,做百年品牌、世界品牌。

2012年,招金银楼精耕细作山东市场,在山东省内新开设了近20家品牌店,进一步巩固了山东市场的“根据地”地位,目前还有几家店正在筹建当中。 尤其是随着济南和北京两个分公司的成功运作,更是为招金银楼品牌在终端市场迎来了一个新的飞跃和发展。

此外,招金银楼还制定了完善、可行的专卖店加盟政策,与省代密切合作,在全国范围内吸引优秀加盟商,推广招金银楼品牌,迅速扩张产品的销售通路,奠定招金银楼专卖店的品牌基础,为“千店加盟”计划的顺利实施奠定了坚实的基础。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

4.实施“研发创新”工程,以“差异化”增强品牌竞争力

“差异化”是招金银楼始终如一贯彻执行的一项战略和理念,贯穿了公司经营的全部活动。 “万足”饰品、“梦幻硬千足金”、硬金摆件、磁悬浮摆件……一系列创新产品的不断推出,在行业中引起热烈的反响,招金银楼也成为“创新”发展的引领者和先行者。 差异化产品经营为公司赢得生存之本,赢得产品高附加值。

2012年以来,招金银楼继续加大新产品开发,以“做新品、做精品”为主要目标,紧跟市场发展,做出更为准确的市场定位,不断丰富和扩大产品的外延和内涵,制作具有明显差异化的“万足”饰品、“梦幻硬千足金”主题化、系列化精品,每月推出上百款新品,形成公司独有的产品竞争力,不断拓展市场空间,崔生新的利润增长点。

在不断推出新品的同时,招金银楼也没有放松对产品质量的要求。 不断建立健全全员质量管理制度,加强产品生产环节的管理,强化员工的技术培训,提高工作技能。 公司上下也都牢固树立了质量意识、产品意识、精品意识,不合格的产品坚决不流入下道工序,坚决不投放市场。

5.实施精细化管理,不断提升公司运营质量

“管理出效益”,“管理出品质”。 很多中小企业非常注重投入,认为只要选择了好项目、好品牌、好产品就能盈利挣钱,但结果往往事与愿违。 究其原因之一,就在于没有形成与之相适应的有效管理。 项目再好,品牌再好,销路再好,如果经营管理跟不上企业的发展,项目、品牌、市场自身能够带来的盈利也会因管理不善而“流失”。

管理是企业的永恒主题。招金银楼历年来一直在从内部管理出发,积极推行眼睛向内、苦练内功、挖潜增效的精细化管理:

(1)强化制度建设,完善基础管理。 按照PDCA过程管理和持续改进思想,进一步明确职责,明确指标,使PDCA模式真正融合到公司管理、生产销售的每一个层面、每一个环节,最终养成习惯、形成模式、发挥作用,促进翻番再造。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

(2)强化成本管理,实现节支降耗。 进一步加大节支挖潜力度,提倡精细管理,反对大手大脚,生产成本明显下降。

(3)强化现场管理,实施标准化经营,以标准化的要求完善各项规章制度和作业规程。

(4)加快技术改造步伐,科学提高产能和产品质量。 加快研发创新步伐,不断推出时尚新颖的差异化新产品,为招金银楼品牌迅速扩张提供强有力的后盾。

(5)强化安全管理,营造和谐发展新局面。 修订和完善了各项安全规章制度,层层签订安全目标管理责任状,严格落实“三级”安全教育制度和安措资金提出、使用制度,定期组织安全检查,及时消除事故隐患,为实现安全生产奠定良好的基础。

(6)现金为王,加快资金流转。 进一步加大了应收款项清收力度,基本杜绝了跨月应收款;其次是根据资金规模,实时调整,将省代由原来的10个缩减为目前的5个,降低成本,提高资金周转速度。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

(7)调整销售战略,加大珠宝销售力度。 三季度以来,为转变单一黄金、一枝独大、不合理的销售结构,我们对标周大福,调整了各品牌店的货品结构,扩大珠宝类饰品销售力度和激励政策,提高毛利率,三季度实现非金等珠宝类销售2831.60万元,同比增长53.16%。

6.实施“人才战略”,全面打造金牌营销团队

市场的竞争,归根结底是人才的竞争,2012年是招金银楼第三个“修身、齐家、团队建设年”,人才的可持续发展被列入公司的长期战略发展规划。

(1)以“金牌店长培训班”为载体,强化店长培训,打造一支专业性、职业化销售团队;实施后备店长培训制度,从全公司员中选拔50名员工纳入“人才储备库”,定期组织技能培训,储备一批实用型销售人才。

(2)开展“校企联合、定向培训”,与高级职业技术学校联合开设“店长培训班”,在完成常规文化课程学习的同时,增设营销知识培训,毕业后定向到公司从事销售工作,从而形成人才梯队,满足品牌扩张的人才需求。

(3)以工厂、部室、单店为单位,进行全方位对抗比赛,提升全体员工的竞争意识和进取精神,增强团队意识和对公司的向心力。

此外,实施“竞聘上岗”制度,实现“优者上、平者让、庸者下”,使公司的所有人才都能够“各尽所能、各司其职、按劳分配”,为公司管理和运作注入新鲜血液。 同时也大大提高了广大员工的竞争意识和进取精神,在整个公司形成一种良性竞争、好学进取的良好氛围,为公司的健康快速发展奠定了良好的基础。

罗文亮的奋斗历程

罗文亮出生在长沙市郊宁乡县一个小山村里，从小聪慧过人，是宁乡县城中学一名最优秀的学生。 中学时代的罗文亮英俊潇洒，是班里的美男子，笑起来有一点点可爱的天真与羞涩，极有异性缘。 这种美妙的缘分后来一直贯穿于他的事业生涯中，那就是他与乡村美女加才女戴喜娥的恋爱故事。 后来，戴喜娥女士以出色的服装设计才华和管理才能成为罗文亮的事业的高参和贤内助。 由于家境困难，品学兼优的罗文亮没有能够圆自己的大学梦。 但跟着父辈受尽穷困磨难的罗文亮，立志要改变自己的命运。 在中学时代，他最爱唱的一首歌是《少年壮志不言愁》，是这首歌激励他的人生梦想，鼓舞他创业的凌云壮志。 18岁那年，罗文亮来到一家乡镇企业———宁乡县长宁化工厂，由于他工作出色，很快被升任业务副厂长。 在副厂长的岗位上，善于学习、勤于思考的罗文亮对企业管理、市场营销产生了浓厚的兴趣。 这时候，他萌生了一个想法：“下海创业！我要干一番事业，要过精彩的生活。 ”但办企业谈何容易？经过市场调查，罗文亮选择了进入市场门槛低、投资小、见效快的服装业。 1989年3月15日，年仅22岁的罗文亮离开了待遇颇丰的长宁化工厂，开始下海创业。 为了实现自己的梦想，罗文亮给自己的公司取名为添美服装厂，并注册了“芳沁”商标，8台家用缝纫机，10位年轻伙伴，加上一个50多平方米的租用厂房，创业的征程就这样开始了。 当时，添美服装厂的产品很简单，主要是利用各大服装厂收购来边角余料生产书包、红领巾、内衣之类的小产品。 由于企业规模小，产品利润低，小打小闹一年下来，除去各项开支还亏了4000多元。 初次创业的罗文亮深刻体验到创业的艰辛。 为了接到加工订单，他不得不一次又一次地敲开客户的大门推销自己的产品；为了节省费用，他经常背着几十公斤重的原材料从40公里外的长沙步行回公司。 加工完成后，又用编织袋将生产出来的产品背到长沙各地商场寄销。 功夫不负有心人，在公司经营的第三个年头终于扭转了亏损的局面，年终结算时，罗文亮发现公司帐面上有了8000元赢利。 捧着自己夜以继日艰苦创业的这笔钱，罗文亮心中燃起了希望。 1990年，罗文亮开始走出小山沟，到北京、武汉、广州、义乌、绍兴等地学习考察，他发现外面各大批发市场西裤批发非常火爆，而湖南的商场却没有卖西裤的柜台。 回公司后，罗文亮尝试性地生产了第一批西裤在市场上投石问路，结果极为畅销。 西裤在市场上一炮打响更加坚定了罗文亮创业的决心。 于是他开始扩大规模、增添新的设备和人员，并将原来的添美服装厂更名为东方制衣厂，转产西裤。 罗文亮生产裤业，不是简单的拿来主义，而是在此基础上进行创新，并设计生产了一种防盗西裤，在市场上卖得十分火爆。 当年，圣得西西裤市场销售一下上升到全国第10位。 随后，在圣得西所在的宁乡县一下兴办了近20家裤装企业，被湖南省领导称为“宁乡裤子现象”。 随着企业日益扩大和产品的畅销，罗文亮开始觉得原来注册的“芳沁”商标过于女性化。 为了迎合公司的产品定位与未来发展的要求，罗文亮决定给产品换一个新的商标。 有一次，罗文亮无意中在一本画册上看到了介绍美洲一种叫“太阳舞”(SUNDANCE)的民族舞蹈，他突然眼睛一亮，我的品牌何不就叫SUNDANCE(圣得西)。 就这样，一个现代气息浓郁，男性味十足的“圣得西”品牌横空出世。 1997年，圣得西开展了声势浩大的品牌推广，让“关爱他人，善待自己”的品牌主张深入人心。 当年，湖南卫视《快乐大本营》栏目开播，罗文亮不失时机地抓住这一品牌推广契机，使圣得西成为这一栏目的首位赞助商。 随着《快乐大本营》全国收视率的不断升温，“圣得西”也一举成名。 在短短一年内，圣得西产品成功覆盖了湖南市场及周边省份，甚至出现了加盟商携款排队提货的情景。 这一年，圣得西创造了销售业绩比上一年翻五倍的奇迹。 随着事业的不断发展，罗文亮将目光投向了更高更远的目标。 为全面提升圣得西品牌竞争力，罗文亮以一个战略家的眼光和气魄进行大手笔运作。 1999年6月，罗文亮投资300万与亚洲最大的形象策划公司合作，成功导入CIS系统，从而确立了圣得西全新的品牌形象和发展战略，提升了公司的经营理念。 同时，还与新加坡一家顾问公司合作，成功导入特许经营营销体系。 为此，世界特许经营发展组织为表彰罗文亮对推动特许经营模式所做出的贡献，特授予他“中国特许经营50人”的荣誉称号。 2000年初，圣得西又与深圳富乐华企业管理顾问公司合作，全面实施ISO9002质量体系认证。 面对国际品牌即将大举抢滩中国市场，国内的服装市场竞争也日益激烈。 刚刚步入第一次高速发展期的圣得西人，面对的是更加残酷的挑战。 是积极地走出去“与狼共舞”，还是固步自封，坐以待毙？外部环境的风云变幻再一次将圣得西推入了国际化竞争的风口浪尖。 2000年9月6日，罗文亮带着对世界时尚之都的憧憬与向往，带着与时尚顶尖高手交流的自信和勇气，带着对圣得西长远发展的深刻思索，踏上了远赴欧洲的商务考察之旅。 罗文亮认为，“要学就学最高的，要做就要做最好的”。 欧洲作为世界时尚的发源地，我们必须虚心吸纳以修炼自身。 这次欧洲之行，罗文亮先后察访了法国、意大利、奥地利和德国，与巴黎、米兰、威尼斯、维也纳、法兰克福、塞尔斯堡、慕尼黑等业界巨头进行了广泛的交流。 特别是在参加巴黎时装博览会和米兰面料博览会两个全球最顶级的服装盛会后，罗文亮大开眼界。 在地球即将成为一个村庄的时代，巴黎和米兰这两个城市的时尚变异都可能引发世界服装界的一阵飓风。 浪漫的欧洲人在这里尽情演绎着丰富的想象和对生命的珍爱，创造着最前沿的服饰文化。 在巴黎期间，罗文亮专程拜会了法国男装工业协会会长克洛德·米兹莱先生。 会谈中，米兹莱饶有兴致地与罗文亮探讨了圣得西的发展战略，对圣得西在核心竞争力上的思考和探索，在特许经营上的成功尝试给予了特别的认同。 在意大利秋冬面料博览会上，罗文亮与来自世界各地的面料供应商进行了广泛的交流，为拓宽圣得西高档面料供应渠道，提升产品竞争力创造了有利条件。 2000年12月12日，罗文亮在北京参加了一场高规格的男装发布会，会上他结识了法国著名设计师丹尼·法莱先生。 经过亲切的交谈和磋商，罗文亮与这位资深的欧洲服装设计师达成了携手合作的意向。 为了尽早与丹尼·法莱先生合作，从而实现圣得西人长久以来渴望与国际接轨的梦想。 2001年1月19日，罗文亮再次赴法国考察，与丹尼先生就合作事宜进行了诚坦而又深入的沟通，并决定在中国长沙举行签约仪式。 2001年3月31日上午，圣得西迎来了发展史上一个具有里程碑意义的时刻。 10点38分，湖南长沙通程大酒店五楼流光溢彩的国际会议中心内，圣得西董事长罗文亮与法国著名设计师丹尼·法莱的合作签约仪式新闻发布会在此隆重举行。 这是一个激动人心的时刻，它标志着这场联姻长沙———巴黎之间的世纪之梦得以圆满实现。 从此，法国著名设计师丹尼·法莱担纲圣得西首席设计师，并在法国巴黎成立了“圣得西设计工作室”。 罗文亮此举不仅在行业内引起了不小的震撼，而且还引起了各大新闻媒体的密切关注。 《中国服饰报》、《参考消息》、《湖南日报》、《三湘都市报》、《湖南卫视》、《长沙晚报》等20多家新闻媒体对此次新闻发布会作了详尽的报道。 《中国服饰报》的报道说：圣得西聘请丹尼·法莱为公司首席设计师，标志着圣得西已步入“设计品牌时代”。 “设计师进口，设计室‘留洋’，圣得西搭上巴黎时尚快车”。 由于丹尼的加盟，圣得西成功地设计和开发出了符合中国市场需求的系列产品，并融东西文化于一体，极大地提升圣得西品牌的品位。 同时，使圣得西由原来的以西裤为主打的单一产品扩展到西服、西裤、休闲裤、夹克、T恤、高档休闲商务装、毛衫、皮具等系列男装产品。 成功参展了2001年中国国际时装周，并获得“中国最佳男装设计奖”。 2002年又成功参展了CHIC博览会，极大地提升了圣得西品牌在全国的形象和影响力。 就这样，圣得西男装融合了东西方不同的时尚文化背景，既有来自欧洲的最新时尚元素，又有东方文化的深厚底蕴，呈现出东方的体，却拥有欧洲的魂，从而创造出一种独具魅力的品牌风格。 有了最经典的设计，有了最高档的面料，有了最先进的工艺就会迎来品牌升级吗？不！处在高速发展期的罗文亮清醒地提出了“二次创业”战略决策：以品牌升级为导向，以制度创新、接轨国际运作为动力，从产品、文化、品牌和营销四个方面入手，全面提升企业整体竞争力，到2010年把圣得西打造为中国最具竞争力的服饰企业。 为了夯实管理基础，固本蓄势，2005年，圣得西全面实施ISO9001质量体系，ISO环境体系和CHSAS职工健康安全体系“三位一体”的认证工作，并经方圆公司一次性验收通过，为提升圣得西的企业运营能力和“四新工程”(新产品、新形象、新网络、新项目)奠定了坚实的基础。 在硬件方面，建成了占地面积近百亩的圣得西服饰工业园，并从法国、日本和德国引进13条国际最先进的生产线。 2001年公司在法国巴黎建立了“圣得西设计工作室”，2006年又在上海成立了“圣得西研发中心”，形成了以法国巴黎——上海——长沙为一体的技术研发体系。 2006年圣得西技术中心被认定为省级技术中心，从而奠定了圣得西男装在全行业的设计优势。 二次创业紧紧围绕“以人为本”，建设“关爱他人、善待自己”的和谐文化为核心，创建“和谐企业”、“学习型企业”、“创新型企业”、“责任型企业”而全面展开，从而建立了企业可持续发展的长效机制。 2006年是“十一五”开局之年，也是圣得西人全面丰收之年、创新发展之年、品牌升级之年，是取得历史性突破值得大书特书的开拓之年、奋进之年。 2006年6月3日，圣得西荣获“中国驰名商标”，没过半年，12月1日，圣得西又连获“湖南省质量管理奖”和“国家免检产品”。 喜讯传来，圣得西工业园内一片欢腾。 这三块牌对圣得西来说是三块沉甸甸的“金牌”。 是圣得西2000多名职工在罗总带领下经过17年的拼搏，用智慧、汗水和激情历练出来的，也是这几年“固本蓄势、苦练内功”的结果。 开局之年，喜事连连，预示着圣得西又一个高速发展时期的到来。 这在今秋举行的2007年春夏订货会上就得到了有力的证实，与去年同期比较，订货量增长了50%。 面对这些殊荣和成绩，罗文亮高兴之余，又多了几分冷静和理智。 当然，这些殊荣都是他梦寐以求的，但这不是终点，而是新的起点。 我们的战略目标是到2010年，把圣得西打造成中国最具竞争力的服饰企业。 一个企业持久的竞争优势就在于具备比竞争对手学习得更好更快的能力。 早在2002年，罗文亮就提出“创建学习型企业，争当知识型员工，造就百名职业经理人”的战略构想，并付诸实施。 首先罗文亮本人就是一个“终生学习”的典范。 他中学毕业后，一直坚持自学，向书本学、向社会学、向同行学、向实践学。 如今，他已是学富五车，成为行业内的高级管理专家。 2003年到2004年，他在原湖南省委副书记郑培民的推荐下到清华大学攻读经济管理专业，从而圆了他的“大学梦”。 明年，他还将到上海攻读MBA。 在他的影响下，圣得西上至高管人员，下至普通职工都制定了终生学习的计划。 如今，圣得西“创建学习型企业，争当知识型员工”已蔚然成风。 人才是企业最大的资本。 长期以来，罗文亮坚持以人为本抓队伍，重点是抓好五支队伍：一是与时俱进的“复合型”高层管理队伍；二是能谋善策的“智囊型”管理队伍；三是攻坚克难的“创新型”研发设计队伍；四是技术精湛的“技能型”职工队伍；五是能征善战的“开拓型”市场营销队伍。 有了这样一支高素质团队，圣得西就能实现永续经营，打造百年企业，在与对手的竞争中无往而不胜。 罗文亮说，这就是圣得西的强项，是圣得西最核心的竞争力，也是我追求的最大梦想。 现在，我正带领我的团队把圣得西未来定位为国内名牌、国际品牌的位置上稳健地探索前行。 圣得西，源于非洲一种民族舞蹈“太阳之舞”(SUNDANCE)的音译，纯属罗文亮的一次偶得。 但从它的演变到传播，到深入人心，都巧妙地暗合了罗文亮以及他的企业那种理想升华之中昂扬向上的精神之道和感性张扬的品牌文化风格。 无论是他从一个乡镇企业的职工，到一个驾驭市场成功“操盘”的企业家，还是其公司从一个名不见经传的小作坊到一家引领湘派服饰的旗舰企业，16年来沐沥的风雨砥砺，坎坷隐忍，都深深地嵌合着这样一种积极挺拔的精神，这也是一直激励着他们扶摇而上的精神。 我们可以感受到其灼灼其华的热力与魅力，感受到它在市场上留下的雄浑铿锵的足音。

品牌价值的提升策略

据一家国际权威机构的分析报告，创立一个名牌，仅媒体投入就至少需要2亿美元。 如果是一家企业试图进入一个全新市场，或者另一个国家的市场，其在品牌拓展上无疑将投入更为巨大的财力和精力，而且还要遭遇原有市场各种力量的排挤。 这时，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值就成为一些企业首选的策略，最为成功的典范之一就是“联合利华”。 联合利华在我国的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。 力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位则无人可替。 联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。 联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌。 旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。 而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。 联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。 正如联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍的“联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。 ” 品牌价值的提升同样也可以通过与其它品牌联手来迅速地扩展自己的品牌形象，从而创造更多的附加值。 对于知名的国际级大企业，他们往往很善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其它行业的领导者进行“强强”品牌联手，以期在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。 而由于这种联手往往是基于合作双方或多方的品牌共赢，因此也较容易得到来自合作伙伴和市场的积极反馈。 星巴克作为“咖啡快餐业”知名品牌与联合航空公司携手，一方面拓展了新的业务领域，使自己的产品覆盖到更广的市场空间；另一方面也正是由于这种优势合作，使它们在各自领域中的品牌价值得到了确实的提升。 事实证明，许多原来的忠实顾客正是由于联合航空的新举措，变成了联合航空的顾客，而许多星巴克的“拥护者”也是在联合航空上结识并开始“衷情”于这一“咖啡之星”的。 另一个经典案例则来自于英特尔公司，他与微软携手打造的“WINTEL”帝国为他们带来了咋舌市值、丰厚的利润以及最有实力一流品牌的树立。 大企业之间的联手可以帮助他们在新市场迅速确立品牌价值，同样，中、小企业也可以运用这种方法，通过与具有强大品牌知名度的企业结成联盟，依托他人优势提升自身品牌价值，而其中最为关键的是找准合作的契合点，发挥自己的相对优势。 早年的联想、四通就是依靠自身的相对优势与国际知名大企业合作，站在巨人的肩膀上成长，才树立起自己今天的品牌。 中国企业的品牌战略，很多是借鉴日本等亚洲企业的一些具体做法。 最明显的共同点就是，中国企业和日本企业一样，大多采用统一品牌战略，以一个品牌覆盖企业的全部产品，而较少采用品牌延伸战略。 品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。 副品牌战略是介于一牌多品和一牌一品之间的品牌战略。 它是利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。 从海尔的实践看，副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充。 它把0.5公斤的小洗衣机叫“即时洗”、电视机叫“探路者”、美容加湿器叫“小梦露”，消费者对其一目了然。 对同一商品，也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来，如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。 这样也避免产生类似“海尔就是冰箱”、“长虹就是彩电”、“小天鹅就是洗衣机”的思维定势。 选择副品牌战略，能有效引导消费者突破原有消费定势，接受和认可新产品，并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。 提到多品牌策略就很难遗漏“宝洁”这样一个名字。 关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁公司的产品。 举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样，而宝洁也正是利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求和生活品位的用户，而且每个品牌都有自己的发展空间，不会发生市场重叠，使它在各产业中拥有极高的市场占有率。 宝洁之所以可以如此酣畅地推行他的多品牌策略，除了准确的市场定位和对需求差异的把握外，最为重要的是一直寻求并加强能把各种品牌“串”在一起的黄金线，一种凌驾于各种产品之上的品牌核心精神，一种给用户带来的始终如一的消费体会。 正如其广告词“世界一流产品美化您的生活”所传达的一样，“宝洁”已成为追求高品质生活的象征。 拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上，而要使用户完成购买行为就首先要降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任和担心，之后在想到你时比较容易地买到你。 而要达到这种效果就需要强有力的渠道支持，特别是要“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。 可口可乐公司就是一个最好的例子，它遍设销售渠道，在全球范围内广泛地发展地域经销商，不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖，而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都更显其“清凉”本色。 耐克也开辟了一些新的销售渠道，其中有一个功效显著的大型专卖自选商场——“耐克城”，它有力地加强了该公司的品牌形象。 耐克也同样大举进攻全球市场，自1994年以来，它的品牌已延伸到了亚太地区、欧洲、拉丁美洲以及北美洲的100多个国家。 同样，对于处在相对弱势的企业，如果采取有效的渠道渗透一样可以收到良好的效果，“非常可乐”就是通过“可口可乐”在农村地区认知率相对较低的状况，迅速铺设渠道，以较低价格有效的控制了这一细分市场。 挑战行业领导者如同与高手下棋可以提升身价一样，一来容易被认同为高手，二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西，也比较容易成为真正的高手。 TCL作为一家以无线通讯起家的企业，几年前还是电话的代名词，虽然近些年涉足包括彩电、空调等家用电器，但其家用电脑的认可度一直不高，远不及联想、方正、长城等品牌，而如今作为中国仅次于“联想”的电脑品牌，其在PC业迅速成长的过程，就是不断向联想挑战的过程。 其与“联想”在2001年夏季火热上演的奔4、液晶对决迅速成就了“TCL”作为电脑品牌在PC业界的地位。 另一方面，挑战行业领导者也是一件很危险的事，重要的是找好挑战的切入点，这样才有可能达到双赢的局面，否则就可能面临灭顶之灾。

标签： 与石家庄顶级推广公司携手合作 提升品牌知名度和在线表现