整合所有渠道：确保所有渠道都提供一致的品牌和客户体验。使用技术工具和流程来集成这些渠道。

信途科技新闻资讯 2024-09-18 8 0

确保所有渠道都提供一致的品牌和客户体验至关重要。这是因为客户期望在与企业互动的所有触点上获得无缝衔接的体验。为了实现这一点，企业需要整合所有渠道，包括其网站、社交媒体、移动应用程序、线下商店和客户服务中心。

整合渠道有以下好处：

提高客户满意度
提高销售额
降低成本
提高效率

有许多技术工具和流程可以帮助企业整合其渠道。其中包括：

客户关系管理 (CRM) 系统
营销自动化软件
社交媒体管理工具
电子商务平台

除了使用技术工具外，企业还应制定流程以指导其渠道整合工作。这些流程应包括：

定义每个渠道的角色和责任
建立一个一致的品牌信息框架
制定一个客户旅程地图
衡量渠道整合的有效性

通过整合所有渠道，企业可以为其客户创造无缝衔接的体验。这将提高客户满意度、提高销售额，并降低成本。因此，企业应将其渠道整合视为一项优先事项。

最佳实践

以下是整合所有渠道的一些最佳实践：

从一个客户旅程图开始，它将概述客户与您的企业互动的所有触点。
使用技术工具和流程来集成您的渠道。确保这些工具和流程彼此兼容，并且能够支持您在每个渠道提供的体验。
建立一个明确的沟通计划，以确保所有渠道都使用一致的品牌信息和语言。
定期衡量您的渠道整合工作的有效性。使用客户满意度调查、销售数据和网站分析来跟踪您的进展。

案例研究

以下是一些已成功整合其所有渠道的企业的案例研究：

百思买
麦当劳
星巴克

结论

整合所有渠道是为客户创造无缝衔接的体验、提高客户满意度、增加销售额和降低成本的关键。通过遵循本文中概述的最佳实践，企业可以成功地整合其渠道并实现这些好处。

传统企业要实现数字化转型，需要从那些方面入手？

传统企业数字化转型是一个复杂而全面的过程，需要谨慎计划和实施。尽管数字化转型投资金额通常会比较巨大，但调查显示，数字化转型仍存在明显的投资回报价值。未来真正的机会，是那些用新技术改变自己的传统行业。

数字化转型是一个关键的战略举措，而数字化转型，最重要的还是人的转型，数字化人才对企业数字化转型至关重要。优秀的企业，他们的数字化从来不是不是走走停停，而是真正的在稳步推进，甚至是坚决的推进。

那这些公司有什么特性呢？这里给大家总结了三个典型的特质：

1.战略共识度非常强，尤其是高层战略共识度。比如，过去美的，几乎每个人都在讲它的“两个全面”，甚至每个“美的”人都能把美的“全面智能化、全面数字化”讲得非常透彻。

2.技术驱动支撑。这个不用多说，在数字化基模上可以看到每个层级都需要不同数智技术与整个业务链条和组织结构的深度重塑。

3.组织刷新坚决。对于企业的组织设计，组织模式在不断的发生变化，大步迈向集团科技升级脚步。

在当今数字化时代，数字化转型已经成为企业生存和繁荣的必要条件。然而，许多企业在这一领域面临挑战，其中之一是缺乏拥有适当数字化技能的人才。这正是我们数字化人才培养业务的价值所在。实际上，很多企业在数字化的人才的培养上面其实还远远不够，因为它是需要复合型的人才。

数字化如果只是技术、只是我们流程的数据呈现、或者数据管理，可能就只是企业的数字化部门在投入、在努力推动我们的业务部门往前走。我认为在数字化转型中，“数字化”只是工具和流程，而其中的转型是企业中人的思维和工作方式转变以驱动新型组织形态。

回顾国内，数字化转型最成功的龙头企业，“美的”的数字化转型最让人津津乐道，方洪波在前段时间的“数字美的”中提到，美的人力资源已经不是传统的人力资源角色，它发挥战略性的作用，是集团转型过程中的重要设计和推动者。美的数字化历经三个阶段，在整个战略转型的过程之中可以充分意识到，作为人力资源者，需要思考如何定位我们自己的工作、如何去推进以及怎样帮助”最高层“去设计一套方法、怎么去转变在企业数字化转型变革之中“人”的思维以及工作方式。

数字化转型的时代，对每个行业的企业而言，都应该用数字化的思维世界观，管理观重塑一次；也是每个行业重新洗牌，勇于改变者脱颖而出的机会。

具体问题具体分析，每个企业的状况都是不同的，我们帮助不同类型企业构画属于自己的数字化转型的路线图。战略转型，尤其是数智化战略转型它一定是需要一群人的努力。数字化转型的过程，实际是整个团队和组织刷新的过程。最近三年，我们联合华润数科的润联一起，共同帮助企业在数字化转型之中，无论是在企业的业务端、管理端还是人才端，真正以生态的角度去思考问题。

作为一家专业的企业管理咨询公司，我们的团队获得多家研究机构的支持，拥有丰富的经验，目前，我们为罗莱生活、迈瑞医疗、广药集团、联想集团、TCL等众多知名企业提供行业服务，助力企业数字化转型升级。我们提供专业指导和培训，拥有经验丰富的顾问团队，为客户提供量身定制的解决方案，确保他们实现数字化转型的最大潜力，帮助企业成功实施数字化转型升级。

欢迎关注我们的公众号，我们有海量的干货推文供您免费学习。如果您的企业对数字化转型有任何疑虑或需要支持，欢迎咨询我们，我们将竭诚为您提供帮助。

核心银行系统之二企业架构与核心建设

企业架构与核心建设在读这章之前需要补充一些银行管理的知识，推荐可以参考《商业银行管理》。从第一章核心系统的发展历史可以看出，银行的核心系统都是经历几代的“换心之旅”才成为现在的模样。在中国加入WTO后，银行的管理模式和战略都发生了变化，面对业务转型对核心系统提出了更多元化的要求。不但要从面向账户为主的传统记账型核心变成面向客户为中心的账户管理模式，还要应对银行作为企业进行经营管理的内部需要，承担最重要的核算功能。核心银行系统是银行对外提供金融服务的平台,也是银行内部账务处理的中心。在银行的整体业务系统架构中,核心银行系统处在中央枢纽的关键位置。核心银行系统的重要性决定了其生命周期通常在5-10年以上,也就是说, 核心银行系统的选择会影响银行未来5-10年的业务发展。因此,在银行准备更换核心银行系统之前,必须从银行长远战略的角度,对更换核心系统所需达到的目标、核心系统更换与银行整体业务战略和IT规划之间的关系等方面进行认真和细致的研究。企业架构 (EA) 是一个用于管理和融合企业IT资产、员工以及业务活动的综合的框架，具有可操作性。 EA是用来确定信息和信息技术如何支持业务活动并为企业带来业务效益的管理工具，它不仅是IT与业务融合的理论基础，而且更是一种有效且实用的方法。 1.企业业务架构 (EBA) 企业业务架构是企亚关键业务战略以及他们对业务功能和流程的影响的表达。通常包含业务功能、流程和信息价值链的当前和将来的状态模型，通过信息架构、技术架构以及应用投资组合来进行实施，可定义为支撑竟争优势的业务设计。 2.企业信息架构 (EIA): 企业信息架构是一个由EBA驱动的模型集来描述企业信息价值链，主要包括建立关键信息流模型，描述业务事件的关键输出信息，扩展组织边界到外部信息来源和流向，使企业能快速进行业务决策和信息共享。 3.企业范围内的技术架构(EWTA): 企业范围内的技术架构是一个逻辑一致的技术原理集合; 指导组织信息系统和技术基础结构的工程化。 EWTA是对整个IT战略的表达。 4.软件架构：在IT 行业架构的一个更早更普遍的概念应用是“软件或应用程序的架构”。软件架构起源于软件工程，是关于软件系统的有机组织的决策集合、结构化元索的选择以及元素之间的接口，通过这些接口以及元元素的协作构成软件系统。业务架构描述了各业务之间相互作用的关系结构，业务架构以业务战略为指针，以各主营业务为主线，以各辅助业务为支撑，以人流、物流、资金流、信息流等联络各业务线，构成贯彻业务战略的基本业务运作模式。银行业务价值链上的核心产品包括储蓄、信贷、支付、结算、国际业务、中间业务等，资金运作、营销和服务也是国内银行机构的基本业务职能。在管理层面，包含人力资源、财务、风险、科技管理等。股东、银监会、人民银行则对金融机构进行决策、监管和指导。业务价值链按照企业架构的分析方法，将银行的业务价值链抽象为: 市场规划、产品研发、营销、销售、产品运行、服务、财务核算、风险管控、决策支持、内部管理等。银行的企业架构按照纵向划分成了五大领域而IT架构则按照EA 方法论，横向划分成了四大架构。业务架构和IT架构的关系，呈现一个纵横交错的矩阵式结构。二者之间的关系表现为: 第一，业务架构和IT架构是互动的、紧密耦合的、相互促进的，业务和技术部门在新一代核心银行系统建设中必须密切配合。第二，业务架构沿五大领域纵向展开，分别确保各领域的业务规划和需求整合，IT四大架构横向贯穿于业务架构的五大领域，发挥核心银行系统建设的整合与统筹作用。企业架构是研发领域规划中的重要工作，是能够精确联接企业战略和具体项目技术方案的核心纽带。它阐述了企业级的业务架构并以此为依据，建设企业级的应用架构，确保企业级的应用架构能够充分而又必要地支撑业务架构。所以应用架构必须依托于业务架构来建设，反之应用架构的规划实施也将有利于促进业务架构的优化和完善。按照企业架构的理论框架，把银行业务架构按照业务布局、结构流程、运营和管理组织维度分为不同的应用领域来分别开展工作这五大业务应用领域具体如下： (1) 产品与服务领域: 完善基础产品服务平台，落实服务业务战略规划，积极拓展新兴业务、金融市场业务以及各类具有高附加值的业务领域，形成更加丰富灵活的产品服务体系。 (2)营销支持领域: 通过建设企业级客户信息系统，提升客户识别与评价能力，增强对客户经理的营销支持，完善客户与客户经理的考核评价体系。在此基础上，实施网点转型，不断加大电子银行服务渠道创新步伐：实现客户在不同渠道上的一致性体现，形成以客户为中心的营销体系。 (3) 风险管控领域: 对信贷管理、内部评级等进行全面优化升级，提升银行信用风险、操作风险、市场风险的识别和管理能力，有效提高风治理和防范水平，形成建全的风险管控体系。 (4) 业务运营领域: 构建后台业务集中处理支持平台，对财务会计、运营支持等系统进行重新建设和优化，使具有资源集中性特点的业务由银行后台集中运作，提升银行的运营效率和成本控制能力，形成有效的营运体系。 (5 ) 信息披露及决策分析领域 : 完善基础数据管理和分析，实现业务经营信息、会计核算信息、内部管理信息、组织机构和人员信息有机融合，构成银行的统一数据视图，并以各种分析模型为指导，为银行对外信息被露建立统一出口，形成一个可信的风险报告和信息披露体系。银行应用架构建设模型：银行新一代核心银行系统的应用架构建设以全面逻辑集中为设计目标，引入前中后台的流程银行理念，采用了面向服务的分层设计思想，将应用架构分为“操作环境/渠道层” 、“集成层”、“客户层” 、“产品/交易层”、“核算层”、“管理报告与决策支持层”六个层次。操作环境/渠道层的作用是为核心银行的业务办理者 (客户、前台的营销与客户服务人员、后台的业务集中办理人员)提供操作界面和交互控制，处理这些用户发起的操作事件，采集他们输入的信息，调用相关的后端服务来处理他们的请求，并向他们展现处理结果。集成层的作用是做好核心银行系统在接入和处理的良好衔接，是业务接受和业务处理的中间桥梁，要处理好进行业务处理过程中所需的各种后端服务，即各类资源 (客户、产品、合约以及各种企业内部资源等等) 的管理与访问服务，以及基于这些资源提供的交易服务和其他服务。这就需要依托企业数据总线，实现流程调度完成功能的完美集成。客户层的作用是整合核心银行系统所需的客户资源，提供统一的客户信息视图和操作型的客户关系管理，在建立起统一的客户视图基础上，完成客户的识别、开发与维护，能够有效地支持以客户类型 (个人、公司) 为主线组建营销支持与服务体系的业务战略。产品层的作用是为整个核心银行系统提供强大的产品支撑功能，确保银行能够快速地构建新产品，能够灵活地应对汇率、利率和定价的变动，以及基于己有产品进行组合，并在此基础上在此基础上拓展各类延伸及新兴业务。风险管控层的作用是对核心银行业务处理的全过程进行监督，在此基础上实现健全的风险管理和控制体系，风险管控贯穿我行前中后台所有业务流程，消除风险控制空白，提高风险管理水平。核算、管理报告与决策支持层的作用是对核心银行业务办理的结果进行数据加工和统计分析，基于新会计准则，建立完善的财务会计、管理会计应用体系，实现多维核算和多维数据积累，并依托数据仓库技术，完成多维数据加工、挖掘和分析，为银行经营战略决策提供科学依据。以提升信息资产价值为目标，在银行业务战略和IT战略指引下，对数据的产生、处理、传递、应用等过程进行规划、梳理和完善，全面提升数据质量，保障信息安全，为银行经营管理提供全面有效的信息支持，实现信息资源的效益最大化。银行数据架构建设模型：(2) 信息资源管控体系规划主要是解决信息资源管理管什么、如何管、由谁管的问题。针对信息资源的管理的三个主要方面 (数据生命周期管理、数据质量管理、数据安全管理)以数据生命周期的各个过程(产生、加工、传输、应用、归档等)为主线，确定各环节的管理内容、工作流程、部门分工、职能责任等。形成比较完善的管理机制，保证数据的完善、安全与高效。 2 、治理层面主要包括数据质量管理、数据标准建设、管控体系建设和信息系统建设等四个方面，工作范畴属于对信息资源管理规划的具体实施及完善深化。 (1) 数据质量管理数据质量管理就在统一的信息规划和数据标准下，对系统中的数据质量完善程度进行监控和管理，既包括对历史数据的清理与修正，也包括对当前数据的合规管理。数据质量的衡量标准是数据的完整性、规范性和准确性。例如: 系统的数据设计是否符合规划、系统中的数据标准是否符合规范、数据维护是否存在违规操作、各类信息数据是否规范准确等。数据质量管理是一项全行性的长期工作，涉及几乎所有业务部门的参与，因此，需要有合理的部门分工、职责划分，并且有严格的检查、评价及考核机制予以保障。 (2) 数据标准建设数据标准简而言之就是对各类数据概念的标准化定义，主要描述业务数据概念中包含哪些信息，以及这些信息的特性，分为业务数据标准 (如: 基础数据业务标准、复合数据业务标准、数据实例业务标准) 和技术数据标准。数据标准建设，就是在数据标准体系框架下，对业务处理流程中所涉及的各个数据概念进行标准化的定义，并确定与之对应的结构。数据标准建设的成效，一方面取决于数据标准制定的合理性，另一方面取决于统一实施的程度。由于制定数据标准的专业性很强，而推广应用存在较强的主观性，通常经验是成立专门的标准委员会，对数据标准的制定进行评审，并建立配套的把关机制，保证在新系统开发和老系统改造时，对统一数据标准的实施应用。 (3) 管控体系建设主要是落实信息资源管控体系的规划，进行相应的组织机构建设，按照规划中的明确职责分工和工作流程，制定相关规章制度和管理办法，建立督导检查和考核机制，保证信息资源管控体系的高效和规范，确保数据生命周期管理、数据安全管理、数据质量管理的有效性。 (4) 信息系统建设信息系统是信息数据录入、存储、加工、传输的载体。信息资源规划、数据标准建设的成果，需要落实到信息系统建设中，才能发挥出实际效益。数据治理中的信息系统建设，一方面管理信息系统的开发建设，主要包括全行性的用于数据管理的信息化基础设施类项目，如: 基础数据平台建设、数据仓库建设、数据总线建设等，以及全行性的综合分析与报表类的项目，如:综合报表系统、综合信息分析系统等;另一方面建设是其它信息系统遵循数据治理的规划，统一执行数据标准的工作。信息系统的建设与完善是个长期的过程，需要在数据架构规划下，结合银行实际情况视条件逐步实施，例如，数据仓库的建设前提，是数据源头系统中基础数据的相对完善。基础架构建设主要研究解决如何建设信息技术基础性资源的问题银行的基础架构建设模型: IT 治理架构建设主要解决如何建立一个科学有效的IT组织架构，理顺关系、防控风险、提高效率。 IT治理，是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过增加价值，同时平衡信息技术及其流程的风险与收益，来确保实现企业的目标。 IT治理是公司治理必不可少的一部分，它负责有效、高效地实现相关企业流程的重大改进。 IT 治理为IT 过程、IT 资源、信息与企业战略、企业目标的连结提供了一种体制。 IT治理将IT任务的规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控的最佳实践整合起来，并加以制度化，从而保证企业的信息与相关信息技术对企业业务目标的支持。这样，IT治理使得企业能够充分发挥其信息优势，实现利润最大化，抓住机遇进行投资，赢得竞争优势。在不同层级上建立IT与业务协调的决策机制，确保信息科技工作符合全行业务发展的要求，规范决策流程，提高决策效率。 (1) 战略层: 建立高层组织负责对信息化战略规划、重大政策与重大项目建设进行决策与协调，实现规范、高效的高层管控，确保信息化战略规划与全行业务发展战略规划的一致性。 (2) 管理层:科技专职管理部门负责建立应用架构、基础架构、数据架构、资源配置的统筹与决策机制，保证应用架构、基础架构、数据架构与业务架构一致，保证信息化资源配置符合业务发展需要。 (3) 实施层:强化项目管理、业务需求、软件开发、软件测试、生产运行等具体工作的组织、实施与管理，保证信息科技具体工作成果与业务目标的一致性，保证项目技术方案与信息化整体架构的一致性。首先，是银行的战略目标：目标的运营模式：未来银行的业务基础目标的组织架构：业务将如何被组织目标的业务与技术需求：产品、服务的技术需求一、运营模式：例如：平衡的业务组合，对公和零售业务（包括：互联网），以分散经济周期对收入带来的影响协同营销与交叉销售，每个客户账户有多个产品类别在其中开放的业务平台，除了银行本身的传统存、贷业务，还支持第三方产品，中间业务、人民币业务、外汇业务差异化与客户集中，针对细分市场对客户进行差异化服务（例如，大数据营销、智能投顾等）整合渠道营销与管理，网银、电子银行、手机银行、电话银行、网点等，各个渠道对客户整合划一现状与差距分析：例如：与业务战略的一致性：一些银行正在业务转型，对公为主转型平衡业务组合客户信息分散无法集中分析：各产品、业务线、产品组合盈利分析能力不足各组织单元间的协调：总行、分、支行等，系统外挂、应用不一致，支撑组织结构能力不足流程效率：柜面处理流程繁琐、效率低，无法满足客户需求风险管理：反欺诈、反洗钱、大数据风控等不够成熟二、组织结构满足业务战略目标的需要，战略选择的不同，直接影响组织结构、业务管理流程的不同，从而对核心系统的要求不同例如：产品管理三、总体的改造计划对核心模块的改造实施影响评估，优先度矩阵核心业务系统产品结构附：当时民生银行的系统架构（改造前）接下来就是确定需求和组织实施，挑选供应商系统应用架构根据上海农商银行的现状,结合金融信息化的发展趋势,银行不再仅仅需要一个统一的会计核算的系统,而是通过核心业务系统的建设,实现前、中、后台各个业务系统的贯通和整合,通过信息技术使从渠道和支付,到产品和服务,再到经营分析、监管上报各个层面的银行业务协调一致、互相支持,形成统一的整体。这就是核心业务系统整体解决方案的主要目标。为实现这一目标,融合其国内外的成熟产品,结合多年IT规划的实践经验,为上海农商银行设计了核心业务系统的整体解决方案,提供包括综合柜员系统、核心业务系统、企业服务总线、数据整合平台等在内的一系列产品和平台,初步构建了一个真正整合一体,达到国际先进水平的IT体系,未将来进一步的扩展打下坚实的基础。为了实现这一目标,架构设计原则是以客户为中心,根据业务需求规划架构和产品; 结构层次灵活、开放、可扩展; 实现服务、数据的共享、集成。数据移植第一,确认核心业务系统项目方案涉及的数据移植范围:原综合业务系统向新核心业务系统的移植,综合前置各渠道系统、中间业务的数据移植,以及其他外围系统的数据移植。第二,收集和对比新旧系统的数据关系,完成数据映射,给出新旧系统的数据差异和数据补缺方法,完成数据移植详细设计和数据映射词典; 第三,在完成数据移植详细设计后,开发数据导出程序、数据补缺程序、数据转换程序和数据导入程序,开发数据校验和帐务校验程序; 第四,对数据移植程序和移植的结果进行正确性验证。在完成数据移植程序开发后,选定典型日期进行移植并验证数据移植结果,进行移植并验证数据移植结果。第五,为UAT用户测试提供数据。

O2O产品运营和平台运营有哪些渠道和方法？

当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时，O2O模式又不约而至，并将对企业运营产生全新而广泛的影响。 O2O的核心是线上线下互动融合，注重使用者体验。缺失线 *** 验的O2O是不完整的，甚至导致整个模式失效。网际网路企业实体化和传统企业网际网路化的时代来临！O2O刚刚起步，但发展势头成燎原之势，既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式，又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在，而是相互转化。阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局，并与腾讯、网络等抢占O2O战略支点；O2O平台车享网助力上汽打通和启用其全产业链；美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈，并以“移动互联+大资料精准营销+社群化”提升其消费体验，由此“起死回生”……抓住O2O革新时机，就是把握战略转型新机遇！O2O四大模式O2O模式的基本商业逻辑是，使用者在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。在国内，O2O(Online to Offline)概念被炒热，有人把2014年称为O2O元年。 O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出，2011年被引入中国。 O2O电子商务模式的基本商业逻辑是，使用者在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是，O2O采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为，O2O模式是B2C模式的升级版，更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化，把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。 O2OPark自组织创始人张波认为，O2O不在于线上或线下，而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下，专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销，最后通过互动形成粉丝社群，才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为，O2O模式要符合三个特征：具备完全打通的线上和线下平台，用网际网路的思维方式去运营这两个平台，一切以使用者为中心。资讯流与资金流通过线上实现，商业流与服务流则线上下实现。不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说：“在中国和世界，O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式，并没有线上线下完全结合起来。 ”一般认为，携程旅行网等在中国最早采用O2O模式，其利用线上资讯流吸纳游客，通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年，O2O开始被广泛关注，分类资讯网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O，其他各类企业也纷纷试水O2O。尽管O2O模式在向各领域全面渗透，但目前依然处于早期发展阶段。有资料显示，无论中国还是美国，目前线上消费只占整体消费的3%～8%。因此，创新工场董事长李开复认为，一旦线上线下真正融合起来，将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的资料，2011年中国O2O市场规模为562.3亿元，预计到2015年将达到4188.5亿元。 O2O模式存在两种基本的实施方式和路径：Online to Offline(线上营销和交易到线 *** 验)和Offline to Online(线下营销到线上完成交易)，分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上，衍生出另外两种实施方式和路径：Online to Offline to Online(线上营销到线 *** 验，再到线上交易)和Offline to Online to Offline(线下营销到线上交易，再到线 *** 验)，分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。张波认为，只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O，仅停留在传统网际网路的单渠道引流竞争模式，即“入口”论和“船票”论；如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永远不知道移动网际网路使O2O商业进入了多渠道引流合作模式，由此“粉丝触发”论替代“入口”论。其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的，而是相互作用后形成线上线下融合的闭环，进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O，在此将其细分成四种运作模式。模式一：先线上后线下模式所谓先线上后线下模式，就是企业先搭建起一个线上平台，以这个平台为依托和入口，将线下商业流汇入线上进行营销和交易，同时，使用者借此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础，应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中，很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如，腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础，构建的O2O平台生态系统即是如此。在O2O布局上，腾讯已经构建起腾讯系大平台，并搭建起O2O生态链条：以微信平台为大入口，后端有腾讯地图、微信支付等做支撑，中间整合本地生活服务，比如餐饮由大众点评进行承接，打车以嘀嘀打车为主，电影票以高朋网[微博]为主等，这样就构建起线上线下互动的闭环。微信可以满足社交、游戏等需求，引导商业流，创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战，但微信掌握的海量社交资料是不容忽视的，因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题，腾讯开放支付和地图API两个介面，为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障，并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。具体来说，其涵盖以下关键环节：首先，微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口，地图平台也是腾讯大力打造的入口。 2011年腾讯开始做街景服务，其街景支援手机应用，而LBS应用亦可呼叫其街景和地图介面，开放的API还允许开发者接入和呼叫。其次，推出“QQ彩贝”计划，打通电商和生活服务平台的通用积分体系，进行精准营销；与财付通深度整合，撬开手机支付市场。另外，腾讯投资高朋等团购业务，与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作，搭建起线下平台，其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O，并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。模式二：先线下后线上模式所谓先线下后线上模式，就是企业先搭建起线下平台，以这个平台为依托进行线下营销，让使用者享受相应的服务体验，同时将线下商业流汇入线上平台，在线上进行交易，由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中，企业需自建两个平台，即线下实体平台和线上网际网路平台。其基本结构是：先开实体店铺，后自建网上商城，再实现线下实体店与线上网路商城同步执行。在现实中，采用这种O2O模式的实体化企业居多，苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。线上下，目前苏宁云商拥有1600多家店面平台，还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上，其搭建的苏宁易购等网路平台，已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 2011年，苏宁易购强化虚拟网路与实体店面的同步发展。财报显示，2013年苏宁云商的整体营收达1052.92亿元，同比增长7.05%，同时实现线上线下销售额同步增长，其中苏宁易购实现销售收入218.90亿元，同比增长43.86%，稳居国内B2C前三甲；线下业务亦实现6.36%的增长，稳居国内零售业第一名。苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式，通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线 *** 验性和线上便利性多端无缝融合起来，建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”：以网际网路零售为主体，以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。为此，苏宁云商采取了诸多积极措施：破除组织壁垒。 2013年2月，调整组织架构，成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部，后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”，还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司，赋予它们更大的经营管理自主权，由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。突破价格壁垒。 2013年6月，在全国范围内实施线上线下同价，这标志其O2O模式的全面执行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑，但不失为一种积极尝试。搭建开放平台。在供应链方面，改变以谈判博弈为主导的模式，向以使用者需求为驱动的商品合作模式转型。 2013年9月，释出3.0版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择，是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸，形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。突破体验壁垒。从全域性体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。 2013年12月，在店面布局上以购物体验为导向，全面建设网际网路化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式，比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架，满足全域性体验需求；建立全资源的核心能力体系，满足使用者在售前、售中和售后的全流程体验需求；运用移动网际网路、物联网、大资料等技术，满足个性化需求，比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜寻功能，使用者可快速定位自己所在位置及搜寻周边门店，满足全需体验。 2014年，围绕O2O模式运营，苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源，给使用者提供社交休闲、视讯娱乐、线上线下购物、金融理财、智慧家居等系列增值服务。同时，还将抢占客厅入口，通过PPTV-BOX的硬体产品与苏宁易购实现无缝融合。模式三：先线上后线下再线上模式所谓先线上后线下再线上模式，就是先搭建起线上平台进行营销，再将线上商业流汇入线下让使用者享受服务体验，然后再让使用者到线上进行交易或消费体验。在现实中，很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式，比如京东商城。 2013年12月，京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是：先自建线上京东商城，以其为平台进行营销，线下自营物流系统和与实体店企业合作，让使用者享受其线下服务体验，再让使用者到线上京东商城进行交易。在线上，以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜，它是京东O2O的起点和依托平台。 2012年上半年，京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。 2013年9月，京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度，通过巨资买断形式，联合众多中高阶生活服务品牌为使用者提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外，其他品类大多做开放平台，比如与社交、地图、搜寻、本地生活服务等主流平台合作，引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台，夯实其O2O布局基础。线上下，一方面多年来一直投入巨资自建物流网路，已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员，这成为京东O2O的后发优势；另一方面，与线下实体店企业合作，构建“1小时本地生活圈”，使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域，整合三、四、五级市场的终端门店，让使用者在线上京东商城蒐集订单，线下由合作门店完成配送服务。为夯实线下服务基础，填补缺少自营线下门店的短板，京东加大了合作力度。 2013年11月，与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作，唐久便利店在京东商城开设售卖专区，使用者下单后后台系统自动匹配与使用者所填地址最近的便利店进行送货。 2014年3月，京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作，涉及门店多家，涵盖全国众多城市。京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接，与它们分享线上流量，并按地域将精准使用者汇入它们在京东商城的线上店铺，有效提升其销量，比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中，京东亦获取了线下流量，实现渠道下沉，并变相扩充了自身商品品类。同时，京东通过技术不断改善使用者体验。除了线下门店，京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软体服务商合作，使零售业ERP系统和京东平台无缝对接，让交易、结算、物流和售后客服等环节视觉化，并支援其电子会员卡和手机支付功能，实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网，使用者亦可借助LBS定位，在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物，享受便捷的网购生活体验。模式四：先线下后线上再线下模式所谓先线下后线上再线下模式，就是先搭建起线下平台进行营销，再将线下商业流汇入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易，然后再让使用者到线下享受消费体验。这种O2O模式中，所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台，比如微信、微淘、大众点评网等等，且可同时借用多个第三方平台，这样就可以借力第三方平台进行引流，从而实现自己的商业目标。在现实中，餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多，棒约翰就是如此。作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰，通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长，其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是：使用者通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店，通过线上支付，再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说，线上下，棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅，这是其起家和生存之本。在线上，一方面，棒约翰做了APP，开设有自己的网上订餐平台，另一方面，借助第三方平台引流，目前使用了微信平台和大众点评网平台等。在完成了线下线上布局后，就将线上线下融合，打造O2O闭环。棒约翰的做法是，将订单平台、使用者体验和供应链进行统一。统一订单平台。商业流来自不同渠道，可能来自门店渠道、自有网上订餐平台，也可能来自不同的第三方平台的渠道，若各自为政，则容易造成资讯混乱、效率低下。为此，棒约翰将来自线下门店、自有网路订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单资讯流整合到自己的企业资讯系统，使其订单平台保持统一，进而适时分配给相应的门店。统一使用者体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单资讯，如果对外服务不统一，则可能造成使用者体验千差万别。因此，在订单平台统一的基础上，棒约翰将服务中心统一，以规范对外服务，使使用者体验一致化。同时，为提升使用者体验，棒约翰推出了电子会员卡，即手机二维码，其集合预存钱、预付卡、充值等功能，使用者扫描二维码，就可采用微信支付，之后就可与排队点餐的使用者一样直接享用美餐。统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格资料的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说，如果不能适时掌握使用者订单附近门店的产品价格、库存等资讯，则可能无法在承诺的送餐时间内送达，因此订单与配送单必须整合化。棒约翰对资料链进行了整合，使整个供应链资料得到统一，这样配送单自动生成使用者的送餐地址、产品资讯甚至配送路线等，并在配送员手机上显示，每个环节按流程执行，就能将外卖及时送达使用者手中。随着移动终端的不断发展和普及，O2O的发展方向将越来越清晰。

优百通O2O服务平台的运营方式有哪些？

优百通目前有提供2种运营方式：1）自主运营：商家选择优百通O2O平台，并获得所需的服务，并免费获得由优百通提供的全程售后服务和技术支援。商家以优百通为运营媒介，开辟微商城，组建运营团队，自主运营。 2）全盘托管：商家无经验可选择全盘托管优百通，商家可根据企业的需求定制对应代运营服务，也可选择优百通提供的代运营服务的多种套餐。代运营主要包含微信日常维护、线上商城托管、产品推广、客户维护等模组，具体服务内容按商家最后签订代运营服务模组为准。

网际网路产品运营和渠道运营的区别

工作细分不同而已，当然是大公司才把岗位分这么细使用者运营活动运营内容运营渠道运营

o2o电子商务模式的运营平台有哪些

那些外卖平台就是典型的o2o

如何识别O2O平台？O2O成功运营的七要素

我们可以从三个角度来理解O2O。第一个角度是指O2O把线上的消费者带到现实的商店或者服务中去，也就是在线上查询、支付、购买线下的商品或者服务，再到线下去享受服务，这是对O2O的第一层理解。第二个角度是在电子商务发生的过程中，电子商务由资讯流、资金流和物流组成，O2O的特点是把资讯流和资金流放在线上进行，而把物流放线上下。直观的看，那些无法通过快递送达的有形产品或者无形服务就恰恰是O2O的强项。第三个角度是指O2O体现了移动网际网路时代对客户端到端体验支援的重要性。这里所谓的端到端，是指从消费者搜寻并且发现自己有需求的商品或服务，到交易和购买，再到交付使用该商品或服务，直到最后的再消费或者分享，这样一个完整的过程构成了端到端的体验。总体而言，O2O平台是对于移动网际网路时代的消费者端到端体验的支援的强化。在这个过程中，O2O平台存在大量的、各式各样的细分商业模式。伴随着移动网际网路的快速发展，O2O的商业模式越来越多，有必要为O2O平台建立起一个完整的分析框架，从中识别出O2O平台得以成功运营的关键要素。第一，O2O的双边使用者 O2O平台的一边是海量规模的使用者，另一边则是线下的资源，包括提供服务的实体资源以及提供商品的各类企业。 O2O平台周边还包括其需要的辅助性的支援力量，包括搜寻引擎、LBS、支付、社交媒体等多方支援力量，多方商业力量构成了这样一个完整的生态体系。平台的基本作用是实现规模性使用者与线下实体资源的对接，并且借助辅助支援的力量，使消费者在消费体验链过程变得完整和富有趣味。第二，O2O的跨边效应从平台的架构与机理角度看，O2O平台的跨边网路效应是非常明显的，也就是平台一侧的使用者增加会带来另一侧使用者的增加，在O2O的一侧，如果消费使用者增加会 *** 商户的增加，这一点最典型的比如团购，如果能凝聚越多的消费者，就会有更多的商家加入。而如果商家资源的不断增加，也会给消费者提供越来越多的选择，也会有利于消费使用者的增加。第三，O2O的同边效应 O2O平台的同边网路效应在两边各不相同。所谓同边效应，即平台一侧使用者的增加带来同侧使用者增加。对于商户这一侧，同边网路效应是非常显著的，如果有一个商户加入到O2O平台获益的话，会直接 *** 其它同行商户加入。但是对于使用者这一侧则未必如此明显，这首先是由于O2O的模式众多，相当多的模式是指向某一个细分的客户群，因此同边的网路效应并不是如此之显著。另外一点也可以看到，O2O模式本身在每一次消费体验中，严格意义上来讲，实际上是面向一个个体消费者的，消费者与消费者之间并不必然的构成彼此的影响。因此从这个意义上讲，O2O模式在使用者意义上的同边网路效应远远没有像社交平台那样明显。这也反向说明了，为什么O2O模式越来越多的需要叠加社群要素，不断增强其粘性或者是增强它的同边网路效应。第四，O2O的多属现象所谓多属，也就是平台对于使用者的粘性，使用者是始终忠诚于同一个平台，还是可以并行选择多个平台。 O2O平台带给两边使用者的多属效应是不一样的。对于使用者侧来说呢，多属现象是比较普遍的，无论是分类资讯、点评还是团购，使用者往往会期望，通过自己参与多个O2O平台受益，使用者始终会不断寻找更好、更划算的O2O平台，因此多属现象在使用者的一侧是比较显著的。而在商户一侧，多属现象相应弱化一些。作为商户而言，会始终遵循马太效应，选择能对自己带来最大收益的O2O平台开展合作，比如一个酒店是选择携程还是选择“今夜酒店特价”这两个平台的时候，由于携程近乎垄断的力量，酒店多数会选择与携程合作。换句话说，在这个过程中，由于平台之间的竞争关系，有的时候会限制商户这一侧的多属行为。第五，O2O的平台一体化接下来我们考察O2O平台一体化的程度，也就是说O2O平台在运营过程中，为了增强自身的竞争力，需要捆绑哪些元件，不需要捆绑哪些元件。总体来看，在客户体验链的四个环节中，有一些元件是O2O平台需要整合纳入的，包括像UGC使用者创造内容、社交要素，LBS元素等等，这些都是越来越明显的O2O必要元件，需要被整合到O2O平台中去。但对于其它一些要素，比如像支付、物流等，不同的O2O平台会有不同的选择，这取决于企业对于特定要素纳入的难度以及成本的综合考量。第六，O2O的盈利模式在O2O平台盈利模式方面，简单地说，O2O可以分成媒体类的O2O平台和渠道类的O2O平台，前者包括像分类资讯网站、比价搜寻、点评网站等，这一类重点是通过汇聚流量销售广告盈利。后者如“今夜酒店特价”、携程等，此类的网站则往往是通过资源与售卖之间的差价盈利。在O2O平台的开放性方面，从长期来看，随着O2O平台对于海量使用者资料的积累，其中成功的O2O平台会越来越成为使用者消费行为的资料中心，当资料资源累积到一定量之后，我们认为它会逐渐通过开放，来鼓励更多的第三方开发者开发更丰富的O2O应用，以繁荣整个商业生态。事实上，这一点在电商领域已经发生了。第七，O2O的平台竞争在O2O平台的竞争方面，可以看到O2O平台模式会有一个特点，那就是O2O各类商业平台比较容易趋同，这就会带来这样一个竞争结果，那就是一方面大家会竞相争夺稀缺的线下资源，保持自己对线下优质资源的垄断性控制，另外一方面则是对资讯资源的掌控，因为这往往会构成对使用者的的独特吸引力。因此，围绕这两类资源的垄断与反垄断之争、盗版与非盗版之争，会在平台之间的竞争过程中上演。

APP产品运营有哪些阶段

1. 探索期大量的APP在成型之前，更多是像在闭门造车，一款全新的APP到底是创造者们在自嗨还是真正可以击中使用者痛点，还有待验证，当产品处在探索期时，需要有一定的使用者，帮助产品验证产品模式。 2. 成长期产品已经验证完自己的模式，正式推出到市场上，供使用者选择，模仿者也就是竞品会在这个时候出现，如果产品没办法快速获取使用者，则会被竞品赶超。所以在这个时期，产品会根据使用者的需求快速迭代。 3. 成熟期产品进入成熟期时，已经累积了大量的使用者，但此时，市场是仍存在着较多的竞品，若是掉以轻心，很容易被抢占市场。所以，在这个阶段，运营是重点，围绕着使用者进行精细化运营，关注使用者的活跃度，而且将自己的品牌牢牢烙在使用者心中。 4. 衰退期产品市场已接近饱和，当产品的大量使用者被替代产品带走时，产品也迎来了它的衰退期。但不意味着产品生命周期会就此结束，运营得当，也能令产品再次爆发。

O2O开发团队,运营团队有哪些？

你所指的O2O开发团队是什么？O2O与B2C，C2C的交集部分就是团购，如果是团购的开发团队那现在太容易找了，你只要在本地区寻找网站建设公司，或者熟悉的程式朋友，就可以作出一个团购程式。而如果你指的是本地同城服务，包括基于LBS的手机客户端开发，这应该是未来一个很大的发展趋势。。你可以与：客至上开发团队联络，他们专注在这一块，2010年就定位于O2O。。。