引言
在医疗保健领域不断变化的格局中，医疗机构面临着日益激烈的竞争。为了在竞争中脱颖而出并吸引新患者，医院必须探索创新策略来拓展市场份额。医院推广已成为一种有效的工具，可帮助医疗机构与目标受众建立联系，提高品牌知名度并吸引新患者。
医院推广的优势
医院推广提供以下优势：
- 触达目标受众：医院推广活动可根据患者人口统计数据进行定制，确保信息传达至目标受众。
- 建立品牌知名度：通过与医疗专业人士和患者的定期互动，医院推广可提升品牌的知名度和信誉。
- 吸引新患者患者。
- 确定目标受众：识别目标患者群体，根据人口统计数据、地理位置和健康需求。
- 制定信息：创建明确、简洁的信息，突出医院的优势并满足目标受众的需求。
- 选择渠道：根据目标受众和预算，选择最适合推广活动的渠道。
- 跟踪和评估：定期跟踪和评估推广活动的成效，并根据需要做出调整。
- 与当地心脏病协会合作举办健康博览会。
- 在社区报纸上刊登广告，突出演讲者的专业知识和医院先进的心血管设施。
- 在社交媒体上开展活动，分享有关心脏健康和医院服务的提示。
案例研究：医院推广的成功案例
医疗城医院开展了一场成功的推广活动，以增加其心脏病学服务的需求。该活动包括以下内容：
该活动极大地提高了心脏病学服务的知名度和需求，导致预约数量增加了 20%。
结论
医院推广是医疗保健领域获得竞争优势的有效策略。通过触达目标受众、建立品牌知名度和吸引新患者，医院可以扩大其市场份额并实现其战略目标。通过实施有效的医院推广计划，医疗机构可以提高品牌知名度，建立社区关系并为患者提供优质医疗服务。
线下对线上：沃尔玛如何对抗亚马逊
意外的竞价者
好货当然是不愁卖的。 TikTok即将被出售的消息一经传出，微软和甲骨文这两大 科技 巨头就先后递交了投标书。 有意思的是，在TikTok的竞购者当中，我们还看到了一个比较令人意外的名字——超市巨头沃尔玛。
最初，沃尔玛试图和谷歌的母公司Alphabet，以及软银结盟对TikTok进行收购，以谋求成为TikTok的多数股东。 但在美国政府对交易期限进行了限制，并提出希望由一家 科技 公司主导交易之后，Alpha-bet和软银就随之退出，这一联盟因此瓦解。 不过，沃尔玛并没有因此而放弃对TikTok的兴趣，转而和微软合作，继续谋求收购TikTok。
也有一些消息认为，在这种方案下，沃尔玛只能成为小股东，因而不排除其撇开微软，独立参与竞价的可能，但到目前为止，沃尔玛并没有明确表示这一意愿。
在多数人眼中，沃尔玛的业务一直集中于线下商超，对于这样的一家企业来讲，收购TikTok这样一个短视频企业又有什么意义呢？难道它是想要用TikTok来为自己的超市直播带货不成？
沃尔玛是否还是人们印象中的那个线下商超巨头？它试图收购TikTok的目的又究竟何在？对于我们来说，又可以从沃尔玛的相关举动中获得哪些信息和启示？且让我们细细道来。
沃尔玛和亚马逊的上半场
在很长一段时间里，沃尔玛总是以亚马逊的对立面出现在商学院的案例中。 为了衬托亚马逊在电商领域的积极进取，沃尔玛通常会被塑造成一个因循守旧、固守线下基本盘、拒绝将业务数字化的角色。
在一定意义上，这种关于沃尔玛的叙事是正确的。 从 历史 上看，沃尔玛接触电商的时间很早，大约在1996年的时候，它就开始了自己的电商业务。 不过，在最初的一段时间里，沃尔玛并没有认识到这种崭新的商业形态所蕴含的价值，只是把它看作了对其线下业务的一个无足轻重的补充。 至于亚马逊，在当时的沃尔玛眼里，它只不过是一家还算成功的网上书店而已，对自己的威胁根本可以忽略不计。
2000年时，恰逢互联网泡沫破灭，当时的沃尔玛CEO李·斯考特曾把亚马逊创始人贝佐斯请到沃尔玛总部，“共同商讨一些可能的合作”。 当然，大家都知道，所谓的“合作”只是一种委婉的说法，其真实意思其实是让亚马逊充当沃尔玛的仆从，或者直接被沃尔玛收购。 我们并不知道当时这场会谈的细节，但显然进行得并不会太愉快。
因为如果沃尔玛能够给出让当时身处困境的亚马逊足够心动的价格，那么以后二十年的零售史就会彻底被改写。 然而，这一切并没有发生，因为在当时的沃尔玛看来，亚马逊并不具有很高的价值，没有必要在它身上花费太多的钱。
后来的 历史 发展证明了沃尔玛这次放虎归山的失策。 此后不久，亚马逊就迅速地从互联网泡沫破灭的影响中缓了过来，并调整了自己的经营策略，从一家经营书店为主的企业转型成了“万物商店”，随后又从管道式的模式演化出了平台模式，通过吸引独立第三方商家的入驻迅速壮大了自己的经营规模。
在一系列的操作之下，亚马逊摇身一变，成为了电商领域的霸主。 目睹亚马逊的成功，沃尔玛也逐渐清醒了过来，开始重视电商业务。 本来，以沃尔玛所掌握的资源，是很容易对亚马逊形成反击的。 然而，事实上，沃尔玛的电商策略却十分笨拙。
在实践中，它基本采取了线上线下彼此独立的策略，线下的资源很难被利用起来 。 举例来说，在电商配送中，自提是一种十分重要的形式，以沃尔玛的线下资源，开通这个业务是十分容易的。 但在现实中，一直到2007年时，沃尔玛才推出了这一配送形式，凭空给亚马逊让出了很长一段时间的优势。
就这样，在亚马逊的凌厉进攻，以及沃尔玛的步步失策之下，两家企业的力量对比很快逆转。 到2015年时，亚马逊的市值终于超越了沃尔玛。 这段 历史 ，就是我们经常在商学院案例中看到的亚马逊发家史和沃尔玛衰落史。
沃尔玛进军电商
不过，沃尔玛与亚马逊的故事并没有就此终结。 就在亚马逊的市值超越沃尔玛的2015年，沃尔玛内部发生了巨大的人事变动。 雷戈里·彭纳（）接棒罗伯森·沃尔顿（RobsonWalton），成为了沃尔玛的新任董事会主席。 与此同时，一位从基层采购员做起，在沃尔玛服务长达三十年的老员工董明伦（DougMcMillon）则被任命为了沃尔玛的新任CEO。 沃尔玛的新一届领导班子就此诞生。
所谓新人新气象。 沃尔玛的新领导班子一成立，就给公司设定了全新的发展目标： 在全世界最大的零售企业内部建造一家互联网企业。 由此，数字化和线上化从一个局部的策略一跃变成了沃尔玛的整体公司战略。
围绕着新的公司战略，沃尔玛这个沉睡已久的巨人很快苏醒了过来。为了弥补自己在电商领域的短板，沃尔玛采取了自建和收购两条腿走路的策略：
一方面，它斥巨资建立自己的电商基础设施。 2015年，沃尔玛投入11亿美元对其线上零售网站以及购物APP技术进行了全面的提升。 2016年6月，沃尔玛支付（WalmartPay）落地旗下所有店铺，并为网购用户提供两日无低消免费送达。 2017年7月，沃尔玛开启了名为“8号店”（StoreNo.8）的 科技 孵化器，专门为其电商及新零售发展提供技术储备和支持。
为了完成自己的平台布局，最近沃尔玛又和著名的零售服务企业Shopify达成了合作，此后在Shopify建立网站的企业将可以直接导入沃尔玛的网站。 经过这一系列的基建投入，沃尔玛的电商能力获得了巨大的提升。
另一方面，它则利用手中掌握的巨额资金，在全球范围内大肆“买买买”，收购、参股成功的电商企业。 2015年7月，沃尔玛收购了一号店100%的股份。 2016年6月，沃尔玛获得了京东10%的股份，并与京东建立了战略合作关系。 2016年9月，沃尔玛收购了美国头部杂货电商平台，顺带收编了其创始人马克·罗尔（MacLore），让一直放话说要“杀死亚马逊”的他成为了沃尔玛电商业务的CEO。
2017年，沃尔玛将收购的目标定在了服饰领域，一口气收购了Bonobos、Shoebuy等五大美国头部服饰电商。 2018年，沃尔玛又以160亿美元的巨资收购了印度最大的电商企业Flipkart……通过这一系列的兼并收购，沃尔玛的电商能力得到了巨大的扩张。 不仅让它的电商覆盖范围迅速扩展到了全球，还迅速在服饰等重要的垂直领域建立起了自己的竞争优势。 当然，更重要的是，通过收购，它还获得了像罗尔这样优秀的电商运营人才，这些人才都为沃尔玛反击亚马逊作出了卓越的贡献。
通过自建和并购，沃尔玛的电商业务实现了迅速的发展，很快就成为了GMV仅次于亚马逊的美国第二大电商企业。 不过，沃尔玛这个仓促得来的“第二大”水分也很大： 一方面，虽然名为第二，但从市场份额看，它和亚马逊之间的差距依然非常大。 目前，亚马逊在美国电商市场上所占的份额大约是37%，而沃尔玛只有5%左右。 另一方面， 迅速的并购虽然让沃尔玛的电商体量实现了暴涨，但却给沃尔玛的盈利带来了巨大的压力。 我们知道，电商发展的背后是需要巨大的物流和服务来进行支撑的。
对于没有电商根基的沃尔玛来讲，所有的这些都需要建设，需要花费一笔巨大的投入。 与此同时，相比于亚马逊基于算法的定价方案，沃尔玛一向奉行的低价策略又限制了其收入。 在这种背景下，摊子铺得越大，亏损压力也就越大。
在过去几年中，沃尔玛的电商业务几乎每年都要付出数十亿美元的亏损。 面对这样的局面，沃尔玛不得不对自己过于激进的策略进行了调整，关闭了部分亏损比较严重的业务，并对剩余的电商业务进行了整合和优化。
一些评论认为，沃尔玛在电商领域的失败意味着战略的失败。 他们认为，作为一家线下的商超巨头，沃尔玛在早年错失了电商发展先机本身固然是一种遗憾，而在亚马逊已经做大后却积极投注电商，与亚马逊正面交锋则可以算得上是一种愚蠢，而采用盲目扩张的手段来实现扩张则更是饥不择食、慌不择路。
对于这种观点，我个人并不太认同。 这是因为，在亚马逊成为电商老大的同时，电商已经逐渐成为了人们购物的一种重要形式。 依托在电商领域的优势，亚马逊不仅可以蚕食本来由沃尔玛等线下商超占据的市场，还可以通过发展线上线下的“新零售”，直接挑起对这些线下商超的战争。
从这个意义上讲，沃尔玛发展电商业务的首要目标本来就不是为了单纯的盈利，而是为了缩小和亚马逊之间的差距，同时积累各种必要的技术和经验，为在线下迎击亚马逊做好准备。 从这个意义上讲，虽然面临不小的亏损，但这几年来沃尔玛的电商发展总体来讲还是值得肯定的。
沃尔玛和亚马逊的“新零售”之争
就在沃尔玛积极发展电商业务，努力追赶和亚马逊之间的差距时，亚马逊则开始推广其“新零售”战略，试图将其优势延伸到线下。 2015年11月，AmazonBooks开业，亚马逊进军线下的步伐开始启动。 2017年5月，亚马逊推出了用户自主提货的零售门店AmazonFreshPickup，用户可以通过线上下单，线下自提的方式，在门店完成生鲜购买。 2018年1月，亚马逊又推出了全新的无人零售店AmazonGo。 借助计算机视觉、深度学习以及传感器融合等技术，消费者在AmazonGo可以直接拿货走人，实现“刷脸支付”。
如果说，书店、生鲜、无人店都只是小规模的战略试探的话，那么亚马逊对全食超市（WholeFoods）的收购和改造就是大规模的进攻了。 作为专注于高端有机食品的超市，全食在美国享有很高的品牌认知度，并在全美范围内拥有四百余家门店。 2017年6月份，亚马逊宣布以137亿美元的价格对其进行了并购，并花费了一年的时间对全食的门店进行了改建。 改建之后，遍布美国各地的全食就可以很好地扮演起亚马逊的线下体验店和前置供货仓角色。 由此，亚马逊全面进军线下的态势就形成了。
面对来势汹汹的亚马逊，沃尔玛又是如何应对的呢？
一方面，沃尔玛试图依靠本身在线下的既有优势来发展新的服务，以此抑制亚马逊的优势。 相比于亚马逊，沃尔玛优势的最重要一点就是其密布的线下网点。 正如沃尔玛电商业务CEO所言，如果把这些线下网点视为仓库，它们就是一笔巨大的财富。
以物流为例：我们知道， 亚马逊的物流是十分卓越的 ，依托其在全球的109个运营中心，它可以十分高效地把消费者订购的商品送到他们的家门口。 面对亚马逊的这一优势，沃尔玛推出了一个更为激进的物流服务方案——InHomeDelivery。
InHomeDelivery的特点在于， 沃尔玛配送员会把消费者订购的货物直接从附近的网点配送到客户家里，放入冰箱摆好 。 为了缓解对陌生人进家的担忧，配送员的背心上配有专有的实时流媒体摄像头，可以将送货现场视频发送给客户供查看。
目前，沃尔玛已在堪萨斯城、匹兹堡和维罗海滩市等城市推出了这项服务，消费者只需要每月支付19.95美元的价格，就可以享受到这个“负距离”送达的服务。 尽管这种激进的配送方案本身仍然存在争议，但这一方案的本身已经足以说明了沃尔玛的配送实力，为其在与亚马逊的线下竞争中赢得了一分。
另一方面，沃尔玛也积极学习亚马逊，将先进的技术和管理方法应用于经营。
和传统的零售企业相比，亚马逊有着十分明显的不同，其中最关键的一点就是数据驱动。 在经营电商业务时，消费者的所有行为都会被平台所监测、记录，并转化为数据，这就为亚马逊利用大数据分析消费者提供了可能。
在进军线下时，亚马逊也将这个优良传统带了过来。 借助于传感器、支付记录等媒介，亚马逊可以在自己的线下零售门店搜集大量的数据，通过对这些数据的分析，亚马逊就能及时调整其经营策略。 面对亚马逊的压力，沃尔玛学得很快。
目前，沃尔玛已经建立起了一个颇具规模的数据分析团队，负责对客户信息、客户行为以及来自外部媒体的数据进行搜集、分析。 借助这些数据，沃尔玛就可以及时掌握市场动向和供需状况，不至于在和亚马逊的竞争中落于下风。
除了积极应用数据外，亚马逊还注重把各项新技术及时应用到线下。 面对亚马逊的这一策略，沃尔玛选择了积极的跟随，并根据自身状况进行有针对性的调整，以便形成适合自己的方案。 举例来说，亚马逊在线下门店积极推广了无人零售的方案，用数字技术砍掉了门店的营业员，从而大幅降低了门店的成本。 对于这个方案，沃尔玛也很感兴趣。
不过，作为具有长期运营线下门店的企业，沃尔玛对于线下消费者的需求有更为深刻的洞察。 它认识到，对于线下的消费者来说，不少时候都会需要店员的帮助。 针对这一现象，沃尔玛并没有试图建立像AmazonGo那样彻底让消费者自助的门店，而是在减少门店营业员的同时，部署机器人和无人机。
这样，消费者在需要寻找某商品时，就可以向机器人求助，随后，机器人就会带着他们找到这些商品。 而在消费者没有特别需求时，这些机器人还可以帮助整理货架、清扫地面。 为了保证让这些机器人能够有效地替代店员，沃尔玛投入了大量的研发。 目前，沃尔玛在机器人和无人技术方面的专利数量甚至已经超过了亚马逊。
沃、亚之争的启示
通过以上的分析，我们会知道，和我们惯常的理解不同，如今的沃尔玛已经不再是一家传统意义上的线下商超。 至少从2015年起，它就已经积极地对自己进行了全方位的改造，以图在线上和线下全面应对亚马逊的挑战。
现在，我们重新回到本文开头的问题：为什么沃尔玛要如此执着于对TikTok的收购。 在我看来，这在很大程度上还是出于对抗亚马逊的需要。 在最近一两年，直播电商在我国异军突起，淘宝、抖音、快手等直播电商平台都创造了十分可观的GMV。
在美国，直播电商虽然远不及中国火爆，但其显现出的流行趋势却是相似的。 作为线上零售巨头，亚马逊很快就把握到了这一趋势。
从去年开始，亚马逊就上线AmazonLive功能，借助这一功能，平台上的卖家可以十分简便地进行直播，而买家则可点击视频旁边的轮播图或者视频下方完成一键购买。 除了亚马逊之外，包括Shopee、Lazada在内的其他一批电商也陆续开通了直播功能，加入到了运营直播电商的行列。
显然，亚马逊等电商企业的这一波操作又给沃尔玛带来了巨大的压力。 如果沃尔玛应对不当，那么不仅其好不容易争来的电商老二地位可能不保，其在线下的地盘也可能因此而遭受“降维打击”。 正是迫于这样的局势，沃尔玛才急于建立自己的直播电商业务。
然而，在亚马逊等企业已经捷足先登的情况下，要成功地在直播电商领域杀出一条血路又谈何容易？考虑到这一点，要凭空建立一个直播平台，倒不如去收购一个成熟的直播平台，然后对其进行必要的改造即可。
而在众多成熟的直播平台中，又有哪一个比TikTok更为理想呢？从用户数来看，它现在是美国最多的；从用户的构成看，它触达的是最有消费意愿的年轻人群；从用户粘度来看，它也是所有平台中最高的。 明白了这一点，我们也就不难理解沃尔玛为何对TikTok如此垂涎了。
虽然亚马逊和沃尔玛之间的竞争主要发生在海外，但这场竞争所传达出的信息以及带来的启示却是值得我们重视的。
首先，虽然电商发展迅猛，但它不太可能完全取代线下零售的地位。 近年来，随着电商的迅猛发展，无论是国内还是国外，都有人认为电商可能彻底取代线下零售，成为零售的主要形式。 然而，从亚马逊和沃尔玛的竞争实践中，我们可以看出，这种情况似乎并不符合目前的现实。
尽管亚马逊的营收一直在增长，但这并不意味着以沃尔玛为代表的线下商超的营收在下降，事实上，在近几年内，沃尔玛的营收一直在上升。 在一些时候，其营收的上升幅度甚至还超过了亚马逊。
为什么会出现这样的情况呢？从根本上说，这还是由零售的根本特征决定的。 根据零售专家罗格·R·贝当古（RogerR．Betancourt）的说法，零售本质上是一种多部门生产活动。 除了提供商品之外，它还同时向消费者提供各种不同的服务。 这些服务包括廉价性、多样性、便捷性，以及消费体验等。 显然，对于一个给定的零售商来说，要同时提供所有的这些服务是不现实的，因而它们只能针对性地提供其中的部分服务。
对于电商来讲，它们提供的服务主要是廉价性和多样性——相比于线下的商超，电商企业通常可以以更低的成本组织更多的货源，因而可以在价格和商品的多样性方面上更有优势。 但与此同时，电商在便捷性和消费体验方面却具有先天的劣势。
举例来讲，如果我们要想从网上买一些针头线脑之类的小东西，那么恐怕配送成本都会高于货物本身的价值，更不要说如果是要急用，我们根本等不到配送员送货上门了。 在这种情况下，如果附近有商超，我们多半会直接去那儿进行购买。 从这个角度看，即使电商再发达，它也无法完全取代线下零售的地位。
其次，虽然电商不会彻底取代线下零售，但传统的线下零售也必须积极改造自我，否则就难免败亡的威胁。 我们说线下零售不会消失，主要是针对整个行业而言的。 但究竟未来是由谁来进行这些行业，这个行业还会不会是原来的样子，这一切却并不确定。
事实上，一旦电商企业积累了足够的力量，它们就会试图把这些力量积极引导到线下，去继续抢占线下的市场。 面对这样的局势，传统的线下零售商想要固守原本的地盘，几乎是不可能的。 从这个意义上讲，线下零售积极对自我进行数字化、线上化的改造，其实并不能算是一种偏离主业的业务拓展，而是一种必要的战略防御。
再次，在面临电商从线上发起的降维打击时，线下零售企业应该围绕本身的特点，积极挖掘竞争优势，同时可以通过并购、联合等方法，从外部引入资源和力量。 从总体上看，线下在与线上竞争时，通常是处于相对弱势的地位的。 但是，这也并不是说线下就毫无胜算。 正如我们已经指出的，线下零售在便捷性、消费体验等方面都有先天的优势。
在和电商的竞争中，线下零售企业应当积极挖掘这些优势，在这些优势上努力培养出具有特色的运营模式，使其成为自己的杀手锏。 与此同时，线下企业也需要积极引入外部的技术、人才等资源。 在资金允许时，可以考虑通过并购来实现这一切，而在资金不足时，则可以考虑通过与其他企业的合作来实现这一点。 通过这些手段，线下的企业就可以有效地达到借势的目的，从而有效地对抗线上企业所发起的进攻。
新品牌产品上市营销推广怎么做？
产品推广方案怎样做？
