在当今瞬息万变的商业环境中，企业面临着激烈的竞争和不断变化的客户需求。为了在市场中脱颖而出，企业必须采用数字化转型策略，将产品市场推广提升到一个新的水平。
数字化转型：产品市场推广的新时代
数字化转型是指利用数字技术和工具来革新业务运营、流程和模式。通过数字化转型，企业可以:
- 收集和分析客户数据，更好地了解他们的需求和偏好
- 创建和部署个性化的营销活动，以吸引特定受众
- 跟踪和衡量营销活动的绩效，并利用数据见解进行优化
数字化转型在产品市场推广中的具体应用
1. 客户数据收集和分析
数字化转型通过各种渠道，例如网站、社交媒体和CRM系统，使企业能够收集丰富的客户数据。这些数据包括:
- 人口统计信息（例如年龄、性别、地理位置）
- 行为数据（例如网站访问、产品购买和客户服务交互）
- 偏好和兴趣（例如感兴趣的产品类别和品牌）
通过分析这些数据，企业可以建立详细的客户档案，了解他们的需求、动机和购买行为。这些见解对于创建有针对性的营销活动至关重要。
2. 个性化营销活动
利用客户数据见解，企业可以创建个性化的营销活动，根据特定受众的需求和偏好量身定制。个性化营销可以:
实施数字化转型的最佳做法
为了从数字化转型中获得最大收益，企业应遵循以下最佳做法:
- 制定明确的目标：确定数字化转型与产品市场推广相关的具体目标
- 选择合适的技术：投资于能够满足业务需求的营销自动化和分析工具
- 整合数据：建立一个集成的客户数据平台，以收集和利用客户数据
- 建立一个数据驱动型文化：培养一个重视数据见解和以数据为依据决策的组织文化
- 持续监控和优化：定期跟踪营销活动的绩效并利用数据见解进行优化
结论
在当今数字化的时代，数字化转型对于产品市场推广的成功至关重要。通过利用数字化工具和技术，企业可以收集客户数据、创建个性化活动、跟踪绩效并自动化流程。这样做，他们可以提高客户参与度、增加转化率、提高投资回报率（ROI）并获得竞争优势。
拥抱数字化转型是推动产品市场推广向前发展的关键，并最终实现卓越成果。
青岛啤酒的品质怎么样？
青岛啤酒的品质在全球范围内享有较高的声誉，其质量的维护和提升体现在多个维度。 青岛啤酒作为中国啤酒行业的代表，不仅在国内外市场上获得了广泛的认可，而且通过持续的质量创新和管理，塑造了独特的品牌形象。 以下将从多个角度进行详细分析：原料精选与品质控制：青岛啤酒对原料的选择极为严格，例如建立全球品种丰富的“大麦指纹数据库”，确保酿造所用的大麦品质上乘。 生产过程中的每一步都需经过严格的质量控制，包括1800多道质量检测点，确保每一瓶出厂的啤酒均符合高标准。 传统工艺与创新发展：青岛啤酒传承了“两段法低温长时间慢熟”的传统酿造工艺，保证了啤酒的原始风味和品质。 公司不断创新产品种类，如推出“一世传奇”、“百年之旅”等高端产品系列，满足不同消费者的需求。 技术研发与科研投入：青岛啤酒依托行业唯一的生物发酵国家重点实验室，不断探索和应用新技术，以科技创新促进产品升级。 拥有国家级啤酒评委及专业研发团队，为产品质量提供坚实的技术保障。 智能制造与精准追溯：青岛啤酒厂是全球啤酒饮料行业首家“灯塔工厂”，推进数字化转型，实现智能制造和精准追溯。 利用智慧物流系统，确保产品的新鲜直送，提高消费者的满意度。 此外，针对青岛啤酒的品质评价，消费者在选择时可以考虑以下几个方面：个人口味偏好：选择适合自己口味的啤酒类型，如喜欢浓郁口感可以选择黑啤，喜欢清爽口感可以选择白啤或皮尔森。 考虑适用场合：根据不同的消费场景选择相应的啤酒产品，如聚会、婚礼或企业年会等可以选择定制款。 综上所述，青岛啤酒凭借其卓越的品质管理、传统与创新的结合、科技研发的投入以及广泛的市场认可度，确立了其在国内外市场上的优势地位。 未来，随着消费者需求的多样化和个性化趋势加强，青岛啤酒有望继续领跑行业发展，实现更高的市场成就。
管理创新的例子
管理创新的例子如下
阿里巴巴作为一家全球知名的电商公司，一直以来都在不断创新和改进。 在数字化转型方面，阿里巴巴通过引入先进的管理理念和技术，成功地实现了管理创新。
首先，阿里巴巴通过数据分析和人工智能技术，实现了对用户行为的精准预测和个性化推荐，这不仅提高了用户的购物体验，也提高了用户的满意度和忠诚度。 同时，阿里巴巴还通过数据挖掘和分析，对供应链和物流进行精细化管理，从而提高了运营效率和市场竞争力。
其次，阿里巴巴通过建立灵活的组织架构和激励机制，实现了企业文化的创新。 阿里巴巴打破了传统的层级结构，建立了扁平化的组织架构，使得员工能够更加自由地沟通和协作。 同时，阿里巴巴还通过股权激励等方式，激励员工发挥自己的创造力和潜力，实现了企业文化的创新并增强了员工的归属感。
此外，阿里巴巴还通过引入敏捷开发等项目管理方法，实现了产品开发和市场推广的快速响应。 这使得阿里巴巴能够快速适应市场变化，不断推出新的产品和服务，满足用户的需求。
总的来说，阿里巴巴的数字化转型和管理创新，不仅提高了企业的运营效率和市场竞争力，也为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
以上就是阿里巴巴数字化转型的一个例子。 当然这只是众多管理创新中的一个，实际上管理创新的方式和方法是多种多样的，需要企业根据自身的实际情况和需求进行不断的探索和实践。
复盘国寿、平安、泰康、太保转型路径后的三大思考丨金融大时代
刊首语：
2021，中国金融业新十年大幕开启。 新浪 财经 推出《金融大时代》年度专题，专题包含“100人100瞬间”、“时代有温度”、“行业有情怀”三大篇章，回望 历史 镜鉴，记录金融人物，展望星辰征途。
本文由新浪 财经 、保契联合出品
编者按
业务数据增速下滑、渠道突围迟迟未有成效，经历了多年的超高速增长后，近年来，保险业似乎陷入新一轮的“滞涨期”，自去年以来，滞涨效应加剧。
这一局面既有国内外经济形势的深刻影响，亦有疫情的冲击，但更深层次的原因还在于自身的定位以及由此产生的系列内部困境。
不管是与发达市场保险深度和密度的差距，还是满足人民群众对保险保障深度需求的回应，保险业都有责任在变革中探寻更适合这个时代的新的发展逻辑。
保险业怎么办？
答案的方向或许早在2017年就已明确——高质量的转型发展。 即日起，保契将通过系列文章予以阐述，并联合新浪 财经 在《金融大时代》系列专题中刊出。
中报未出，寒意已至。
过去一段时间，大型寿险公司纷纷披露上半年保费收入数据。 中国人寿、平安人寿、太保寿险、人保寿险、新华保险五家头部公司总保费达1.02万亿元，同比增速仅0.77%，远低于行业5.2%的原保费收入增速。
其中，平安人寿、人保寿险保费收入分别下降3.72%及4.61%。 新华保险、中国人寿、太保寿险保费收入则分别提升3.85%、3.41%及2.19%。
同为大型寿险公司的泰康人寿表现还不错，上半年保险业务收入同比增长9.68%，达984.16亿元。
按道理来说，去年上半年，大型寿险公司受疫情影响更大，但同比保费收入增速依然达到了5.29%，随着疫情影响消退，今年上半年这些公司的保费增长理应有更好的表现。
现实与“理应”之间的落差或许意味着除了疫情影响外，有更为深层次的因素正在困扰保险业。 在一系列政策引导保险高质量发展之下，过往以拼人力规模、拼渠道铺设的粗放式发展问题重重，已到了无法忽视的地步，寿险行业转型已迫在眉睫。
春江水暖鸭先知，作为行业头部寿险公司，最先感受到了入冬前的“秋意”，已在近几年纷纷踏上转型之路。 作者复盘这些公司转型路径，试图寻找出共性与特性，也为全行业的转型提供更多参考。
中国人寿：“重振国寿”下落地“鼎新工程”
先来看看中国人寿，作为寿险“一哥”，其一举一动无不牵扯着行业的目光。
自2018年9月份王滨执掌中国人寿后，一场围绕“重振国寿”战略目标而推进的改革在公司内部全面铺开，称之为“鼎新工程”。
这是一项覆盖渠道、机制、体系的全方位改革，涉及组织内部结构调整、人事调整、激励制度改革等，牵一发而动全身，在此基础上，中国人寿还全面启动了“ 科技 国寿”建设三年行动。
“‘重振国寿’战略并不是拍脑门凭空想象出来的，而是根据企业自身实际情况，结合业务发展现状、人员结构情况和下一步保险行业发展进行深入调研，反复论证，制定的战略。 ”2019年3月28日，王滨在公司年度业绩发布会上如是说。
的确，“鼎新工程”并非一项口头改革，仅提出一年，便“遍地开花”，到2019年末，已基本完成组织架构优化和人员调整。
“一体多元”发展体系也初步成形，全面整合个人业务销售资源，将原有的保险规划师队伍、电话销售队伍与收展队伍融合，传统营销与新型收展部门分设管理，两支队伍实行独立运作。
在运营方面，前中后台融合加速推进，集约智能运营体系和精准财务资源配置体系逐步搭建，运营和财务共享服务中心启动筹建。
在2020年年报中，王滨直言，“重振国寿”第一阶段目标已全面达成。
科技 国寿的推进效果更为显著，在数字化转型之下，近50项前沿技术课题研究深入开展，28个智能应用场景多点开花，算力强大、灵活敏捷的混合云在疫情期间全面支撑公司经营管理从线下到线上无缝切换。
平安人寿：聚焦渠道、产品、经营三大方向
2019年底，平安人寿也全面启动了寿险改革，中国平安董事长马明哲曾多次在公开场合表示，改革已刻不容缓、别无选择。
这无疑是一场关乎平安人寿未来命运的重大改革，聚集了集团三位联席CEO以及集团跨条线、跨业务的专业能力和优质资源。
改革项目主要聚焦渠道升级、产品升级、经营升级三大方向，充分利用数字化赋能，加速推进项目落地，而项目的顶层设计已于2020年基本完成，且部分项目已落地、推广，比如2020年8月份，平安人寿升级了“基本法”，包括待遇升级，覆盖新人、绩优、主管3类人群；关怀升级，提升代理人归属感，解决后顾之忧；管理升级，聚焦团队品质，实现永续经营，最终达成人力持续增长、结构持续优化、收入持续提升的目标。
到2021年第一季度，平安人寿改革工程已进入全面推广实施阶段。 在渠道方面，平安人寿推动代理人基本管理办法在机构层面的落地，支持队伍分类发展，同时，针对主管和绩优代理人实施更全面、更有温度的福利保障计划；银保队伍的改革、重组也已完成，银保渠道专属的 科技 、产品、运营体系已初步搭建。
产品方面，针对后疫情时期客户需求的提升，平安人寿加大了储蓄型产品的推动力度，特别是长期储蓄产品的推动力度。
可以发现，平安人寿的转型不仅是自身蜕变，也搭配整个集团的大金融、大医疗 健康 及智慧城市生态圈的建设同步推进，最终形成相互促进的效果。
比如今年5月份，中国平安发布“平安臻颐年”康养品牌及首个高端产品线“颐年城”，通过“金融+医疗+康养”结合的模式，布局康养产业，作为集团旗下重要子公司，平安人寿自然也积极参与其中，以此拓展服务外延，为保险业务寻求新的增长点。
泰康人寿：打造长寿时代下的泰康方案
再来看泰康人寿，这是一家业内较早开启转型步伐的大型寿险，本轮改革甚至可以追溯至2009年，当时的保监会批准了其提出的保险行业首个养老社区投资试点方案。
随后，泰康之家养老社区铺开建设，目前，已覆盖22个重点城市，其中，北京燕园、上海申园、广州粤园、武汉楚园、苏州吴园、成都蜀园、杭州大清谷7家已开业运营。
除此之外，泰康医疗也持续发力，打造了泰康仙林鼓楼医院、泰康同济（武汉）医院、泰康西南医学中心（筹）、深圳前海泰康国际医院（筹）、泰康宁波医院（筹）5大医学中心、运营泰康拜博口腔连锁、泰康医疗成都诊所等。
经过十余年的“打地基”，长寿时代下的泰康方案正式亮相，这也是一个依托泰康保险集团整合各方资源打造的方案，集结了泰康人寿过去十余年的阶段性发展成果，也指明了其未来的发展方向。
所谓的泰康方案，即通过打造长寿、 健康 、富足三个闭环，开创“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”全生命周期的新商业模式，构建大 健康 产业生态体系。
除继续沿着此前的改革方向深耕养老社区、拓展整合医疗资源外，泰康还创新地推出了“ 健康 财富规划师（HWP）”一职，横跨医养、 健康 、财富管理三大领域，让传统的保险产品销售转变为高净值客户 健康 和财富管理规划者，这也是泰康内部人力队伍变革的一大举措。
中国太保：发布长航计划 着重发力队伍升级
太保寿险踏上转型步伐，今年1月份正式发布长航计划行动纲领，明确提出“一优、两稳、四新”的战略目标，即瞄准客户体验最优，追求价值稳定增长和市场地位稳固，力争渠道多元化实现新突破、大康 养生 态迈出新步伐、数字化建设取得新提升、组织人才发展踏上新台阶。
围绕目标，太保寿险打造队伍升级、赛道布局、服务增值、数字赋能四大战略内核。
其中，队伍升级是“长航行动”实施的重要着力点，其策略是通过结构化增量实现业务增长，积极推进核心人力（CE）、顶尖绩优（CG）、新生代（CA）三支关键队伍建设，提升队伍质态。
具体措施包括严格把控“入门关”，变增员为招募；通过系统和严格的培训体系，帮助新人持续提升专业化能力；考核上向绩优人力、绩优队伍牵引。
为了配合队伍升级，太保寿险今年也开始执行新的代理人基本法，即“活力基本法”，主要目的是激活绩优队伍，激发团队而不仅仅是个人的战斗力。
当然，太保寿险的转型并非单一渠道转型，而是与整个集团的升级打配合，背后依托的是强大的“太保服务”生态圈。
比如“太保蓝本”，专门为客户打造专属 健康 增值服务；“生命银行”则主要满足不同层级客户的 健康 管理需求。 此外，中国太保首个三年规划百亿元投资的太保家园养老社区也已全部进入工程建设阶段，届时也将寿险客户服务。
在集团搭建的“保险+养老+ 健康 ”体系下，太保寿险的保险主业附加值得以提高，差异化竞争优势显现。
延伸：对大型险企转型的三点思考
复盘四家大型寿险公司的转型脉络不难发现，“头疼医头脚疼医脚”式改革已不适应当前面临的形势，必须要通盘考虑，从渠道到产品再到服务，前中后台的数字化转型、集团内部各个子公司之间的协同发展，都要纳入转型之中，只有“换血式”改革才是前进的方向。
其次，转型“转”的是什么？表面上看，无论是发展 科技 、数字化，还是升级人力队伍，推出 健康 财富规划师、建设养老社区，协同大 健康 医疗产业发展等，最直接的作用是提高展业效率，延长服务链条，这也意味着，背后真正转型的是险企的发展模式，原有以人力队伍增长为核心的粗放式发展已无法适应时代需求，这是转型的推动力，也是转型的落脚点。
新发展模式下，“卖保险”应该仅仅是寿险公司“卖服务”的一部分，主要“卖”的是险企对客户全生命周期下各类有关保险保障、医疗、 健康 、养老甚至更多外延服务的承接能力，这种能力不仅依托公司内部资源打造，也应该秉持开放态度，吸引更多合作伙伴将资源整合成最优模式，真正做到以客户为中心，方能提高保险产品附加值，体现差异化优势。
最后，大型寿险公司改革无疑能调动更多资源，但这也意味着其面临船大调头难的困境。 改革往外说是定调险企未来发展的关键举措，对内则是利益的重新分割，如果处理不当，那么，顶层设计与实际落地之间的效果会有明显落差。 想来，已转型几年的险企今年上半年保费表现不佳，转型效果滞后，或许也有这方面的原因。
