结论
与其他行业进行基准测试和学习最佳实践是提高运营、保持领先地位和获得竞争优势的宝贵工具。通过遵循一个系统的过程，企业可以识别差距、制定行动计划并实施其他行业的成功方法。通过这样做，企业可以不断改进其运营，并超越其竞争对手。“TPPC”指什么？
当提及“TPPC”时，它实际上是Transaction Processing Performance Council的缩写，中文名直译为“事务处理性能委员会”。 这个术语主要应用于计算机领域，特别是通用计算机科学中，它关注的是交易处理过程的性能评估和优化。 TPPC的缩写词在英语中的使用频率较高，表明它在专业术语和标准制定中占有重要地位。 TPPC的中文拼音是“shì wù chǔ lǐ xìng néng wěi yuán huì”，它所代表的英文单词Transaction Processing Performance Council，是一个专门研究和制定事务处理性能标准的组织。 这个委员会的工作范围广泛，包括但不限于性能基准测试、系统优化建议以及行业最佳实践。 在实际应用中，TPPC的分类属于Computing领域，其常见应用示例如在数据库管理、电子商务和金融服务中，通过评估系统的交易处理能力来提升系统的稳定性和效率。 TPPC的标准和数据经常被用于比较和选择性能出众的交易处理系统。 请注意，以上信息仅供参考，TPPC的详细内容和使用情况可能随着时间和行业动态而变化。 所有版权归属原作者，仅供学习和交流使用。
有关管理机制与管理方法的案例分析
一．引言著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、生产力革命和管理革命。 这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。 第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。 随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。 这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理（即KM，knowledge management）转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。 这种新变化要求一种新的管理方式，即以知识为核心的知识管理。 对于知识管理的定义，国内外学者见仁见智，有着若干不同的理解。 笔者在学习、借鉴他人观点的基础上认为，知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。 知识管理的目标是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。 总之，知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力。 企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。 作者简介：张玉蓉（1975－），女，重庆人，重庆交通大学人文学院讲师，重庆大学经济与工商管理学院博士生，研究方向：知识管理、企业管理 二．企业的知识管理机制 （一）知识创新机制 1.建立微弱市场信号收集机制 大多数企业对于微弱市场信号还没有建立起有效的收集机制。 现在企业的竞争相当激烈，明显的竞争优势越来越少，更多的是在一些细微的领域竞争。 例如，消费者在购买电器之后，厂家一般会派人来安装，安装完毕，消费者会问安装工如何使用电器？安装工通常的解释是“我们只负责安装，如何使用请看使用说明”。 这些微弱的市场需求信号往往被安装工抹杀了，如果有一套好的机制，这些需求就能很快反馈给企业，从而使售后服务的内容向知识服务延伸，最终使企业的竞争力得到提高。 对于消费者的不满，比如退货、理赔等，一般商家和厂家都会采取息事宁人的态度，而分销商则大多报喜不报忧。 正因为如此，一些代表着未来需求和发展方向的微弱市场信号就会消失掉，这对一个企业是 很不利的,因为，挑剔的消费者提出的问题可能正是企业下一步攻关的方向，代表了未来的市场需求，是知 识创新、技术创新和市场创新的起点。 因此，企业应该建立起微弱市场信号机制，鼓励员工将消费者的不满收集起来，及时反馈给经营决策部门和研发部门。 2．建立有序的企业技术创新机制 企业技术创新需要完善的创新机制作为保障，包括制度、流程和反馈等。 完善的创新机制要求企业技术创新具备有畅通无阻的沟通渠道作为保障，提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接的交流。 企业的技术创新涉及企业的各个部门，从产品的研究开发，一直到产品市场销售，中间需要经过多个环节和过程。 为了保证信息传递的准确，需要有通畅的信息流通与反馈渠道，便于鼓励员工的能动性，使每个参与者都能发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。 3.建立创新失败宽容机制 创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。 创新成功了就有奖励甚至重奖，那么失败了呢？是不闻不问，还是不予理睬？目前，大多数企业对创新失败并没有一个较好的处理机制。 要改变这一状况，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别定出可以失败的次数、项目数、时间和经费规模。 在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚。 这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强烈，当然创新的成果也会随之增多。 除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料供他人参考，真正做到“失败是成功之母”。 （二）知识共享机制 1.促使企业结构扁平化、简单化，形成平等畅通的互动渠道 知识共享要求弱化参与者的等级观念，简单的层次结构可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。 实施弹性的组织方式，鼓励员工建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持活力。 知识经济时代的企业组织应该是一种学习型的组织，这种具有网状的、扁平的、富有弹性的结构的组织将有利于员工相互影响、相互交流和沟通，有利于增强企业的团队合作精神，有利于企业知识更新，有利于企业适应环境变化。 2.完善内部知识网络，营造有利于知识共享的环境。 有利于知识共享的知识网络应该使员工能够轻松地进入知识数据库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆，获取对业务活动有价值的信息，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。 知识共享不仅需要企业拥有完整的信息管理系统，出版企业内部刊物、定期公布企业内重大信息、定时召开通报会、公布企业经营情况、建立企业系统知识平台等，为知识共享提供技术支持，还要求企业以个人为基础，重视以人为本的观念，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式组织。 3. 培育共享的价值观和团队精神，形成自然而然的共享行为 人们在传统上认为共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的共赢，包括员工和公司。 人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。 在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业的发展极为不利。 (三)知识激励机制 1.突出竞争化的“人才激励管理” 在企业诸多管理中，最终都通向对人的管理。 因此，西方企业根据知识经济竞争化要求，突出“人才激励管理”，从而把开发人才放到企业生存至关重要的位置。 首先，在企业管理层中普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”职位，以快速收集和处理、保存大量知识，加强人才的管理与使用。 其次，实施人才开发计划，其中包括“终身教育”、人才破格提拔任用制度等。 第三，改进分配和鼓励制度，以更加倾向于人才效益的发展。 提倡激发个人潜能，让每个人都背负“发动机”，打破学历，资历界限，更重视实际能力是美国企业人才管理的特色。 2.建立知识型项目管理激励机制 知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，因此，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。 强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定目标，而不必要求在整个过程内严格遵守企业的规章制度，比如打卡、坐班等。 对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理，这是因为项目的目标有可能随企业竞争环境的改变而改变。 知识型项目的激励机制不但要考虑近期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。 这是因为有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多 3.完善知识奖惩机制 知识奖惩机制将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，并对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。 通常，奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等;惩罚机制包括知识老化型员工淘汰制度等。 （1）知识奖励制度 一是知识薪酬支付制度，即将收益比较容易确定的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工；二是知识股权期权制度，即将收益比较难确定，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工；三是知识署名制度，即对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，促使他们取得更大成果；四是知识培训制度。 在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。 知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。 其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一，并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成知识成果的良性循环。 五是知识晋升制度，即对那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工，采用晋级、晋职的方法来激励，促使他们取得更大成果。 （2）知识惩罚制度 对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起科学的淘汰机制，这样就能从反面推进企业知识管理目标的实现。 三．案例探讨：施乐公司的知识管理 施乐公司是世界著名的办公设备生产者，它生产的各种复印机名扬天下。 施乐公司非常善于学习，早在20世纪80年代，施乐公司就建立起基准测试制度，向其他行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。 施乐公司很早就开始关注知识管理的发展趋势，并且启动了“知识创新”的研究工作，以战略性的眼光投入大量资金率先建立起较为完善的知识管理体系。 1996年，施乐公司正式开始实施自己雄心勃勃的知识管理项目――EUREKA，该项目的核心内容是使技术人员在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识，利用知识管理技术及时分析问题，满足消费者的服务要求。 从1996年开始，施乐公司依次在法国、加拿大和美国分公司引入EUREKA项目，后来在全球范围内推广。 在推行知识管理的过程中，施乐公司还非常注重从组织体系变革和基础建设入手,采取的主要措施如下：一是设立知识主管（CKO），其主要任务是加强公司的知识集成，产生新的知识，并将公司的知识变成公司的效益；二是完善企业内部网络，建立了名为“知识地平线”的内部网络，承载企业知识库以及知识管理新闻、最佳实践案例、产品、技术以及服务等方面的内容；三是建立企业内部知识库，该知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成，用来实现企业内部知识的共享；四是重视对企业智力资源的开发与共享等，这些改革为知识管理的顺利开展打下了良好的基础，进而提高了施乐公司的国际竞争力。 四．结束语 知识管理不同于任何传统的管理,它是人类管理史上自19 世纪末20 世纪初科学管理以来最伟大的革命,是知识经济时代波及全球、影响未来的一次巨大的管理浪潮,是一种全新的企业管理模式。 企业知识管理成为企业应对信息化和知识经济带来的挑战的最有力的武器。 建立企业知识管理机制有助于认识企业知识，建立良好的知识集成协作与创新的环境，实现对知识的有效管理与应用，并最终增强企业的核心竞争力。 参考文献： 〔1〕林东清. 知识管理理论与实务〔M〕.北京: 电子工业出版社，2005 〔2〕林榕航. 知识管理原理〔M〕.厦门: 厦门大学出版社，2005 〔3〕王广宇. 知识管理――冲击与改进战略研究〔M〕.北京:清华大学出版社，2004 〔4〕徐瑞平, 王丽, 陈菊红. 基于知识价值链的企业知识创新动态模式研究〔J〕.科学管理研究, 2005, 23(4): 78-81 〔5〕陈菊红, 王能民, 杨彤.供应链中的知识管理〔J〕.科研管理, 2002, 23(1): 98-102 〔6〕David G. B., Richard G., Peter P. Inter-firm sharing of process knowledge: exploring knowledge markets〔J〕. Knowledge and Process Management. 2002. 9(1): 12-22.
施乐公司的知识管理对我国企业有何借鉴意义?
在国外，很多企业利用知识管理的思想来提升信息管理，实现了对传统信息管理体制的革新。 控全局认为施乐公司的案例就很值得我们借鉴：早在20世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。 后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。 进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。 首先需要强调指出的是，施乐公司是在探索知识管理时引发的对信息管理体制的改革，可以说其成功更具有代表性，更能说明知识管理思想对传统信息管理体制的推动作用。 在这个过程中，施乐公司上下首先统一思想，认识到知识管理可以有效实现企业知识的共享，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。 这就必然对传统的信息管理体制提出了更高的要求，传统的以实体管理为主的方式必须得以改变。 他们的成功经验主要有：（一）密切注意和深入研究知识管理的发展趋势，重新审视原有的信息管理体制施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。 为此，施乐公司启动了名为“知识创新”的研究工作，通过大量细致深入的研究，在他们认为的十个最重要的知识管理领域中，大部分都与企业的文档信息资源有关，诸如“对知识和最佳业务经验的共享”以及“建立和挖掘客户的知识库”等等。 而要想更好地实现知识挖掘与利用，就必然要以现有的知识资源为基础，就必然要对企业原有文档信息资源进行整合，而从根本上讲，这样的举措必须要对传统信息管理模式进行改革，才能更好地适应企业发展战略需要。 在这一认识的基础上，施乐公司开始按照实施知识管理战略的要求重新审视传统信息管理体制。 （二）大胆实现信息管理向知识管理的转变，设立知识主管 施乐公司的知识管理战略中，企业信息部门的改造完全服务于这个战略。 这样一来，公司的信息管理就由原来的单纯以实体管理为主的模式向以内容管理的模式转变，信息管理的体制也实现了突破，公司的信息管理部门不再是脱离于业务工作以外的部门。 同时施乐公司设置了知识主管，其主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；4．保证知识库设施的正常运行；5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。 在这样的要求下，由于知识涉及的范围大于信息，知识主管必须加强与信息管理部门的沟通，更加重视信息部门的作用。 同时，信息管理部门不再是简单地对文档信息的收集、整理、保管，而是更多地体现在对于业务流程的信息支持和对决策的支持上。 所以在知识管理战略实施的初期，信息管理部门就成为一个突破口，其原有的丰富的知识资源为知识资源库的建立奠定了基础。 而知识主管的建立，增强了对信息管理部门的要求，使其可以整合到业务流程的改造中，对促进知识共享，保证知识库建设起到了积极作用。 （三）建立企业内部网络，信息管理产生根本性变化施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。 这个网络在1997年11月首次登亮相，实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议，有近2000名职工访问了这个网络。 将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。 “知识地平线”主要包括以下6方面内容：1．工作空间：这是员工可以分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。 2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。 这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。 施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。 3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。 4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。 除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。 5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。 它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。 6．相关网点：连接了与知识管理有关的15—20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。 这一网络平台的建立，为信息管理部门发挥自身优势，提供了良好的契机，使信息管理部门彻底改变了原有的工作模式，其对文档信息资源的管理提升到对企业内外部知识的管理，并且由注重保管向以知识共享为主。 （四）建立企业内部知识库，实现利用基础之上的知识沉淀施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。 知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。 员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。 该系统解决了公司内部知识共享问题。 知识库里的内容包括：1．公司的人力资源状况；2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；5．公司客户的所有信息；6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告。 对这样的知识库的管理，完全实现了按照内容进行分类，以知识资源的类型为分类存储。 同时，在充分共享、有效利用的基础上实现了知识沉淀。 这样就避免了传统信息管理中以实体管理为主带来的种种弊端，实现了知识资源的整合。 总之，施乐公司按照知识管理的战略要求，改变了传统信息管理的模式，带来了许多可喜的变化，取得了业务上的成功。 例如：过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。 由于工作时间短，信息部门来不及收集这些客户资料，以这种方法运作，公司损失了大量的知识。 下次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。 现在施乐将传统信息管理纳入到知识管理战略框架下，以内容管理为主，而且积极参与到业务流程的改造中，这样再有类似情况时，销售人员就可以将所了解到的客户的所有信息存入内部网的系统，如此一来，不仅为公司积累了传统信息管理时期无法积累的资料，也为知识库沉淀了知识，有利于企业业务的进一步发展。
