前言
在当今竞争激烈的数字营销领域，网络推广巨头凭借其强大的平台和影响力占据着主导地位。这些巨头公司如谷歌、亚马逊、Facebook、微软和苹果，通过不断创新和战略收购，建立了庞大的生态系统，为企业和消费者提供广泛的服务。本文将深入探讨这些顶级平台公司的幕后故事和成功秘诀，揭开它们如何打造庞大帝国并主导数字营销领域的奥秘。
谷歌：搜索引擎巨头
谷歌是全球领先的搜索引擎，其市场份额超过90%。它通过其算法驱动的搜索结果页面（SERP），为用户提供快速、准确的信息。谷歌的成功秘诀在于其先进的技术，该技术可以理解用户查询，并提供相关且有用的结果。谷歌的广告平台 AdWords 允许企业通过关键词竞价来覆盖目标受众。
亚马逊：电子商务巨头
亚马逊是世界最大的在线零售商，其产品品类繁多，从书籍到电子产品再到食品应有尽有。亚马逊独特的客户服务重点和 Prime 会员计划是其成功的关键因素。Prime 会员计划为会员提供免费送货、独家折扣和其他福利，从而培养了忠实的客户群。亚马逊还通过 Amazon Web Services（AWS）提供云计算服务，使其成为企业和开发者的宝贵合作伙伴。
Facebook：社交媒体巨头
Facebook 是全球最大的社交媒体平台，拥有超过 20 亿活跃用户。它为个人、企业和组织提供了一个连接、分享和沟通的空间。Facebook 的广告平台允许企业通过高度针对性的广告系列覆盖其目标受众。Facebook 拥有 Instagram 和 WhatsApp 等其他社交媒体平台，进一步扩大了其覆盖范围和影响力。
微软：软件和操作系统巨头
微软是全球领先的软件和操作系统开发商，其 Windows 操作系统和 Office 套件在全球广泛使用。微软的成功建立在强有力的品牌知名度、持续的创新和收购战略的基础上。该公司收购了 LinkedIn、GitHub 和 Bethesda 等公司，从而扩大了其产品和服务组合。微软的云计算平台 Azure 为企业提供了可靠且可扩展的计算和存储解决方案。
苹果：硬件和软件创新者
苹果是全球领先的智能手机、平板电脑和台式机制造商。其产品以其时尚的设计、用户友好的界面和强大的生态系统而著称。苹果的成功秘诀在于其专注于客户体验、对创新的不懈追求以及对其产品线的严格控制。苹果的 App Store 提供了一个广泛的应用程序生态系统，供其用户使用，进一步提高了其平台的价值。
战略收购和联盟
网络推广巨头通过收购和联盟来扩大其市场份额和增强其产品和服务。例如，谷歌收购 YouTube、Waze 和 Fitbit 等公司，以加强其内容、导航和健康技术方面的实力。亚马逊收购 Whole FoodsMarket 和 Zappos.com，以扩展其实体零售业务和时尚品类。Facebook 收购 Instagram、WhatsApp 和 Oculus，以巩固其在社交媒体和虚拟现实领域的领先地位。
持续创新和技术进步
网络推广巨头不断投资研发，以推动创新和技术进步。谷歌开发了人工智能 (AI) 驱动的算法，以改进其搜索结果。亚马逊正在探索无人机送货、云游戏和人工智能驱动的个性化购物。Facebook 正在研究人工智能、虚拟现实和增强现实，以提升其社交媒体平台。微软正在开发混合现实、量子计算和人工智能平台，以增强其产品和服务。
数据收集和分析
网络推广巨头收集和分析来自其平台的庞大数据，以了解用户行为、个性化内容和广告系列。谷歌通过其搜索引擎和 Android 操作系统收集大量数据。亚马逊通过其电子商务平台和 Alexa 语音助手收集购物模式和个人偏好。Facebook 通过其社交媒体平台和 Messenger 应用程序收集社交互动和沟通数据。这些数据可用于优化营销活动、改进产品和服务并创建高度相关的用户体验。
平台效应和护城河
网络推广巨头已经建立了强大的平台效应，这为他们提供了竞争优势。用户数量越多，其平台就变得更有价值，吸引更多用户和广告商。这种循环创造了一个护城河，难以被竞争对手复制或进入。谷歌拥有庞大的搜索用户群，亚马逊拥有大量电子商务客户，Facebook 拥有庞大的社交媒体网络。这些优势使他们能够维持其行业主导地位并抵御新兴竞争对手。
结论
网络推广巨头通过其强大的平台、持续创新和战略收购，主导着数字营销领域。他们利用技术进步、数据收集和分析以及平台效应建立了庞大帝国。了解这些巨头公司的成功秘诀对于企业和营销人员来说至关重要，以便他们在不断变化的数字景观中取得成功。随着这些公司继续增长和创新，值得关注它们在未来几年将如何继续塑造数字营销格局。
网络营销推广方式有几种？
2021年盘点：21种最有效最常见的推广方式！
很多人一聊起网络推广就是苦不堪言！不知道做什么样的推广才能带来好的效果，作者11年的互联网营销推广经验，给大家盘点一下，21种最有效最常见的推广方式！感觉有用的朋友，可以收藏下！
1.问答推广：最常见的就是网络知道和问答了，通过一问一答的方式，利用人的想获取答案的心理，在用户心中留下深刻印象。 问答类有一个好处：只要你输出的内容够优质，就会一直显示，即便是过几年，还依然有推广效果。 我们在操作时，也可以自己操作就可以了。
2.自媒体渠道：包括今日头条、小红书、微信公众号、百家号、网易号、大风号、一点资讯等，定期制作优质原创内容。
搜索引擎竞价：互联网时代，遇到问题大家第一时间想到的都是去搜索引擎搜索。 如何让自己的网站排在搜索结果的前面变得至关重要，竞价推广也是我们能快速获得精准流量的方法。
搜索引擎优化：让自己的网站或者内容排在搜索引擎首页，另一个重要的方法就是SEO优化，优化是一项长期坚持要做的推广工作，可以和SEM竞价互补，减少推广费用的浪费。
5.视频推广：制作一些关联度较高，质量上乘的视频上传到像抖音、快手、爱奇艺等这样的平台，每天就会有很多人注意到你。 目前短视频也是最火爆的推广方式之一。 只要你的内容够好，也能给你持续带来效果。 现在小红书也大力扶持短视频创作，也证明了这个推广渠道的火爆程度。
6.微信营销：微信一个坐拥12亿月活用户的软件，现在涵盖：微信个人号、微信公众号、微信企业号、微信视频号；还有朋友圈等信息流广告覆盖，是企业绝对不能放弃的一个营销阵地！【微信营销涵盖面广，后期我将会推出一个系列，来为大家深度解释微信营销，关注我，敬请期待！赞越多，内容推出越快！】
广告：每个人的手机里多多少少都会安装一些软件，包括微信，qq，抖音，今日头条等，每天活跃的人数数以亿计，只要找准你的目标人群，投放效果不会差。
8.信息流广告：这一点大家可以投放，而且基本上都可以精准投放，让自己的广告内容准确的触达用户！像广点通等平台大家可以了解，后期我将专门为大家提供一篇信息流广告的内容！
9.社群推广：私域流量也是近期各大企业的营销重点，以内容为核心，结合自己的行业，将目标用户圈在一起，形成社群，定期组织社活动。 这种方法受很多教育类公司青睐，适合需要比较长时间转换的产品。
10.资源合作：通过网站交换链接、广告交换、内容合作、用户资源合作等方式，实现类似目标网站之间的相互推广。 最常见的资源合作方式是网站链接策略，它利用网站访问和合作伙伴之间的资源合作相互促进。 【后期将给大家提供一篇：线下异业合作的专题文章！】
11.裂变式营销：通过某些奖励机制，让用户替你去推广。 很多知识付费的平台都用这个方法，其实也适合装修公司，教育行业等。
12.微博推广：微博开放性比社交软件开放性要强，持续的输出内容，提升关注度，利用好转发抽奖等功能，能够快速吸粉。
13.分类信息网站：比较有名的是58同城，赶集网等，不同行业效果差异比较大，可以根据自己情况酌情处理。
14.数据库营销：包括IM推广、EDM邮件发送、SMS短信发送等，转化率根据人群匹配度而定，总的来讲成本低，回报尚可。 针对第二和第三条，有很多软件能够批量导出qq群成员的号码，结合使用，营销效果倍增。
15.软文推广：一篇好的软文总是在结尾让你忍俊不禁，但是又非常贴合主题。 需要很深的文字功底，效果比硬广好很多。
16.图片推广：图片推广分两种，一种是和搜索引擎合作，用户点击图片跳转至相关链接。 例如建筑装修类。 另一种是做图片生意的，最近比较火的“视觉中国”就是典型。
推广：QQ，微信，旺旺等，操作成本低，以量取胜。 这一点也有许多的小方法，以后有机会在给大家更新。
18.论坛推广：将精心准备的帖子发到热门的论坛上，迅速取得共鸣，适合健康类产品，例如祛痘、减肥、脱发等等热门话题。
19.地图推广：在网络或高德地图上标记品牌或公司名称，用户在使用地图时就能看到你，地图传播面广，受众大，使用频率高，尤其适合大众消费品的推广。
20.百科推广：利用某些平台在搜索引擎的权重，创建相关的百科词条，达到营销的目的。
21.招聘网站：以招聘的名义，增加企业的曝光度，如果运用得当，零成本就能有不错的回报。
腾讯是如何一刀刀
一，腾讯是世界上最早具有互联网思维的企业之一；二，腾讯是世界上最早获得成功的真实社交网络平台；三，最早执行快速迭代微创新的互联网企业之一；四，腾讯是所有大象企业中最执着于创新的企业之一。 韦物主义听说，最近腾讯和阿里剑拔弩张，马上要干起来了。 腾讯，这家15年时间做到市值比肩四大银行的公司，是如何在发展过程中，一刀刀做掉各种竞争对手的?其中的战略战术值得深究，而此次“中国互联网第二次世界大战”爆发前夕，就让我们一起来回顾一下，腾讯是如何干掉那些竞争对手的吧。 原文出自知乎君临，请把这篇文章转给阿里的同学。 任何科技行业的领导企业，最大的竞争力必然是创新能力，一旦失去这种能力，失败就将不可避免。 腾讯亦然。 又有童鞋表示了对腾讯创新能力的不屑，——腾讯不是只会抄袭吗?如果你只看到这些，那我只能对你冷笑三声，问一句：一家生于草莽，没有爹，没有党的关怀，没有北大清华的水草滋养的企业，到底是怎样的魔法在十五年间做到市值千亿美元，比肩四大银行的规模，位列全球互联网四强的?如果抄袭可以做到，你怎么不去抄?好了，废话不多说，让我们把时针拨回到15年前，看看腾讯的创新之路吧。 1，QQ是如何打败ICQ的?1996年，ICQ诞生，瞬间风靡全球，到1998年的时候，这款软件已经垄断了中国的即时通讯市场。 而在这一年，ICQ嫁入豪门，成为美国最大的互联网集团AOL公司的旗下资产，有钱有人气，地位不可撼动。 1999年，QQ推出，只有两个员工，也就是创始人马化腾和张志东，蜗居在深圳的一个民房里，埋首研发半年时间而成。 这时候的QQ仍然很粗糙，但是中文界面使得QQ迅速引起了市场的关注。 如果仅仅如此的话，QQ不可能获得后来的成功，因为这个时候市场上已经相继诞生了一批同类型的通讯软件：PICQ、TICQ、GICQ、新浪寻呼、雅虎即时通……QQ凭借以下一系列的创新技术，迅速在同类型软件中杀出重围——首先，ICQ的全部信息存储于用户端 ，一旦用户换电脑登录，以往添加的好友就此消失，而QQ的用户资料存储于云服务器，在任何终端都可以登录聊天。 其次，ICQ只能在好友在线时才能聊天。 QQ首创离线消息发送功能，隐身登录功能，可以随意选择聊天对象，可以有自己的个性化头像。 第三，ICQ通过来自给企业定制的即时通讯软件获利，而QQ坚持通过面向消费者的免费服务寻求商业化机会。 可以说，QQ之所以能成功，在于他是中国互联网史上第一家具有互联网思维的企业，他和ICQ的根本区别，在于互联网理念和软件理念的差别。 互联网理念打败软件理念，这不是如今最流行的观念吗?但在15年前，小马哥就已经领悟到了。 市场永远是精明的，他只把回报奉献给用户体验最好的创新产品：到2000年的时候，QQ已经一统江湖，成为即时通讯市场上的王者。 2，QQ群是如何打败聊天室的?在QQ崛起的年代，上网=聊天室+新浪新闻+电子邮件。 名头最响的有新浪、网易、碧海银沙等聊天室，最高峰的时候，网易聊天室的一个房间就有几万人同时在线。 火爆网络的《第一次亲密接触》的故事，就是发生在聊天室，多少人在网上做着偶遇“轻舞飞扬”的梦。 聊天室的没落，在于这种用户关系是陌生人之间的，太不稳定，而QQ创新推出的QQ群，可以查看聊天记录，可以自行定义好友名，将QQ从早期陌生人之间的关系，转变为真实的用户关系。 这个时候，美国的AOL网络集团市值达到1630亿美元，站在巅峰时刻，旗下的AIM即时通讯软件集成了ICQ的功能，也推出了聊天室的功能，并且拥有2000万的用户。 但是，AIM软件和AOL聊天室的功能是分开的，这使得AOL聊天室只能成为陌生人的聊天工具，并且，使用这两个软件的服务，还是要收费的：登陆AOL聊天室，每月要支付19.95美元的月费。 如今看来，这真是愚蠢的不可思议，但在那个时代，软件为王的时候，又是如此的天经地义。 而美国的社交网站Myspace在2003年上线，Facebook直到2004年才上线，比2002年推出的QQ群诞生晚了1-2年。 可以说，世界上第一个获得商业成功的社交网络，不是FACEBOOK，而是腾讯的QQ群。 2002年8月份发布的QQ新版本，新增QQ群功能，好友手机绑定，摄像头绑定，手机通讯录保存在云服务器，手机资料中新增好友手机类别、品牌、型号等信息。 这些功能，让QQ迅速转型成为真实的社交网络平台，而QQ号也成为了人们的网络身份证。 2003年以后，QQ推出QQ秀形象、群相册、QQ空间等功能，不断深化满足了用户的潜在社交需求 ，使得其人气一直保持旺盛。 3，QQTM是如何打败MSN的?MSN1999年开通即时通讯服务，依靠微软的雄厚资本和WINDOWS的操作系统平台绑定，到2001年的时候就已经打败了AOL，成为世界上最大的即时通信平台。 到2003年的时候，MSN已经拥有3亿用户，在几乎所有的重要市场上成为第一，只差一个：中国。 这一年，踌躇满志的MSN开始大规模杀入中国市场，开始了与QQ的交锋。 凭借免费绑定策略，高富帅的品牌形象，强大的hotmail邮箱和MSN新闻网站服务，很快就在商务通讯市场上占有了一块地盘。 此时的腾讯，形势岌岌可危：QQ秀刚刚推出，还没实现盈利，人才匮乏，为了生存，不断卖身融资：40%的股份卖给了海外投资者，换回200万美元发工资，而国内的投资者，根本没有人愿意买。 2003年，腾讯推出企业版QQTM，正面迎击MSN。 此后通过一系列的技术创新，完美细致的用户体验，一点一点的挽回了高端用户的心：UDP方式传送文件速度更快，文件断点续传，文件直接拖放窗口，共享文件夹，屏幕截图，好友分组，聊天记录备份和快速查询，短信互通，视频会议，网络硬盘，软键盘密码保护，个人名片……这一系列的技术创新，都是QQ首先推出，而MSN或者跟进，或者没有的，忽然有一天，大家发现，白领们的工作沟通工具已经悄悄的又换回了QQ，而MSN已经悄无声息的成为无人关注的龙套。 4，QQ游戏是如何打败联众的?2003年的时候，联众是世界上最大的休闲游戏平台，他的创始人鲍岳桥是UCDOS的开发者，中国软件行业最早的技术大牛人。 在联众的最辉煌时刻，他拥有2亿注册用户，月活跃用户1500万，最高同时在线人数60万，在中国、美国、日本、韩国架设有服务器，这样的规模貌似是不可动摇的。 2003年，QQ游戏推出第一个版本，拥有打牌升级、四国军棋、象棋三个游戏。 鲍岳桥上去玩了一下，觉得不过尔尔，于是决定将研发重心投入到新的项目“联众新世界”中去，原有系统不再更新。 2004年，联众嫁入豪门，成为韩国最大的网络游戏集团NHN旗下子公司，大量的韩国网游资源可以移植过来，无论是产品、资金，还是人才，都是腾讯无法比拟的。 而且这个时候，进入休闲游戏市场的不止是腾讯一家，还有网易、盛大、金山这些自主研发游戏的大佬们。 但在这一年，QQ游戏逐渐后来居上，实现了对强者的超越，超越的逻辑在于：A，联众精力转向大型游戏市场，休闲棋牌游戏不再更新，一些BUG长期存在，导致老用户的流失。 B，腾讯快速更新迭代，以更精美的界面，更人性化的操作细节取胜。 我举个例子，首先是界面。 在2005年的斗地主版本中，QQ可以自定义用户角色形象，侧边栏显示玩家历史战况，背景清爽。 联众角色形象定义要收费，否则就是个空白，背景丑陋，广告一堆，侧边栏是无关紧要的系统消息，毫无美感可言。 再看操作人性化。 联众自动找座位功能要收费，否则就要自己去慢慢找，有时我们好不容易找到了位置却坐不下来，弹出提示说其他会员不愿意和自己玩(理由多多啊，有嫌级别低的，有嫌网速慢的……)，真是无语。 QQ可以自动加入，自定义查找意气相投的网友，而这些都是免费的。 正是这些微创新，在细节上击败了联众游戏。 5，腾讯网游是如何打败盛大的?2001年，盛大引入韩国网游传奇，火爆全国，正式建立了网络游戏的商业模式。 2002年，网易自主研发的大话西游二获得成功，2003年梦幻西游再次大受欢迎，从此成为自主研发网游领域的老大。 2003这一年，腾讯也开始进军游戏市场，但是直到2007年为止，腾讯的大型游戏一直没有什么作为。 原因何在呢?不但腾讯没有作为，作为网游模式创立者的盛大，在此后几年引入了大量韩国大作，几乎全部折戟沉沙。 这不得不让人反思。 我认为这关键的原因就在于：盛大的成功，首先是商业模式 的创新带来的，但是产品上并没有任何改进，大量采取拿来主义，随着国内本土研发的进步和竞争的加剧，任何缺乏产品创新能力的企业都必将被市场淘汰。 盛大如此，九城如此，早期在大型网游市场上的腾讯也是如此，即使他拥有火爆人气的社交网络平台。 2006年，韩国网游市场上枪战射击游戏开始兴起，“突袭OL”占据了主要的市场份额。 据网络评测认为，此款游戏“真实的枪械数据、人体物理学向CS看齐、地图设计十分精美和优秀，并且《突袭OL》的每一张地图都具备了很强的可玩性。 ”这款游戏也很快被引入国内市场，只可惜并未能风光多久。 在射击游戏市场上，占统治地位的还是CS这款老牌游戏，他优秀的操作体验，绝佳的平衡性，不是哪个随便进入的游戏能撼动的。 2007年，腾讯以极低的价钱从韩国一家不入流的小公司那里买来了CF穿越火线这款游戏。 其开发者Smile Gate公司只是一家33个人的小公司，至今只制作出了CF一款游戏，研发实力实在有限，推出后在韩国一直不温不火，甚至在2012年停止了运营，退出市场。 其实这一年的腾讯，已经通过QQ秀和棋牌游戏赚到了第一桶金，不但买回了CF，还买了英雄联盟，地下城与勇士等一大堆的网游。 但是这一次，腾讯已经意识到，不是有流量就有一切的，失败的产品在哪里都是个死。 腾讯对买回来的大批泡菜游戏从新回炉打造，细致打磨。 CF在经过一年的深度开发后，才推出市场。 请注意，CF在2008年3月推出后，到2010年2月，两年的时间推出了22个版本，平均每个月推出一个新版本，多种多样的模式、角色、枪械，不断优化的操作体验，在道具收费模式下相对最合理与平衡的体系，最终使他赢得了广大玩家的肯定。 此后，腾讯自主开发或者引入的韩国网游大量获得成功，正是通过这种研发微创新的复制，2010年，腾讯打败盛大，登顶网游市场第一的宝座。 从此，中国网游市场发生了巨大的格局变化：那些只会引入国外大作，没有创新能力的企业纷纷衰落，QQ炫舞取代了劲舞团，QQ飞车打败了跑跑卡丁车，巨人的进击啊。 另一方面，那些具有创新能力的自主研发网游企业，网易，畅游，巨人，越活越滋润。 2009年腾讯推出QQ西游，被网易打得满地找牙。 这充分说明了一个事实：腾讯网游的成功，是产品创新的成功，而那些相对平庸的作品，即使同样具有QQ这个平台的导流，照样要受到市场规律的无情嘲笑。 这个规律其实在腾讯身上反复的上演着：QQ浏览器，QQ影音，SOSO搜索，拍拍网购，QQ杀毒，财付通，SOSO地图，因为只有模仿，缺乏创新，始终只能甘当市场的配角;QQ邮箱在早期一直不温不火，直到将张小龙这个技术天才网罗帐下，才获得突飞猛进的成功。 腾讯并不是不可战胜的，但是他一旦找到了创新的魔法盒，那他就将脱胎换骨，黄袍加身。 6 ，微信的创新和未来。 2010年，移动互联网呼啸而来，腾讯在所有互联网巨头中第一个转身。 大象的转身是如此的轻盈而迅速。 从2011年1月推出到年底，微信在1年的时间里更新了11个版本，平均每个月迭代一个版本。 1.0版本仅有聊天功能，1.1版本增加对手机通讯录的读取，1.2版本打通腾讯微博，1.3版本加入多人会话，2.0版本加入语音对讲功能。 直到这个时候，腾讯才完成了对竞争对手的模仿和追赶，开始创新之路。 2.5版本率先引入查看附近的人，正是这个功能的推出，实现了对主要对手米聊的技术创新和用户大爆炸式增长。 3.0版本率先加入漂流瓶和摇一摇功能，3.5版本增加英文界面，全面进军海外市场。 这个时候的国际市场上，日本的LINE同时崛起，并且更早一步的开始了对东南亚的占领。 而美国的社交巨头FACEBOOK仍在梦中，WHAT’SAPP仍在延续着当年ICQ的软件思维，向用户收取服务费。 时不我待，机不可失。 4.0版本率先推出相册和朋友圈功能，4.2版本增加视频聊天插件，4.3版本增加语音搜索功能，4.5版本增加多人实时聊天，语音提醒和根据对方发来的位置进行导航的功能。 微信的社交平台功能日趋完善，并且一步步向移动智能助手的角色发展。 必须说明的是，在视频聊天和智能语音搜索上，微信的比LINE更早了一步，产品体验开始领先。 (LINE的成功更多是明星营销策略和商业化生态系统的搭建上，产品创新体验上并无优势。 )5.0版本添加了表情商店和游戏中心，扫一扫功能全新升级，可以扫街景、扫条码、扫二维码、扫单词翻译、扫封面，微信支付体系打通，一个移动商业帝国的框架已经基本搭建完毕。 从全球来看，LINE的商业化无疑更早获得成功，国际化的脚步也更快，但是腾讯最擅长的从来就是后来居上：只要方向正确，专注创新，奇迹总会发生。 2013年4月，海外用户突破4000万，8月突破1亿，月均以超过1500万的速度滚雪球，按此速度，年底将突破2亿，明年将达到4亿，全球用户达到10亿量级。 如果一切顺利，腾讯将真正成为全球互联网的创新领导者。 接下来，让我们见证奇迹吧。 7 ，腾讯的创新之道。 在我看来，腾讯的创新主要体现在以下几点：一，腾讯是世界上最早具有互联网思维的企业之一，正是这种思维让他区别于ICQ和AOL，成为了世界上唯一获得大规模商业成功的即时通讯企业。 二，腾讯是世界上最早获得成功的真实社交网络平台，通过QQ和QQ群在2002年的创新式无缝连接，让他从陌生人社交转向了真实社交关系，摧毁了传统的聊天室商业模式，并在QQ秀上赚到第一桶金，这种转变在时间上比facebook领先两年。 三，最早执行快速迭代微创新的互联网企业之一，正是这种微创新能力让他击败了MSN、联众、盛大等众多的互联网巨头，获得强大的盈利能力。 平台导流只是让他放大了这种商业成功，否则无法解释腾讯旗下众多失败的副产品，譬如SOSO搜索等。 四，腾讯是所有大象企业中最执着于创新的企业之一，这体现在微信的成功和在移动互联网时代的快速转型上。 即使在全球来看，腾讯的转身也要早于美国的facebook，仅仅慢于谷歌。 截止2013年一季度，腾讯拥有2万5000名员工，其中超过一半是研发人员，累计申请专利7000项，全球互联网企业中仅次于谷歌和雅虎。 这就是腾讯的创新底蕴。 —————————————关于创新与抄袭的争论。 如果说，产品的模仿就是抄袭，我相信国内互联网的从业者，没有谁是干净的，包括国外的谷歌facebook同样有这样的行为。 争吵这些是没有意义的。 事实上，我相信，任何老大都是通过创新来实现对竞争者的超越的。 普通人不知道，不代表没有。 如果只将别人的成功归结于抄袭，我们将永远是一个失败者。 只有研究别人，发现别人的优点，学习别人的长处，我们才能获得成功。 祝大家好运!——————————————大创新与微创新腾讯的大创新，主要体现在社交平台领域，QQ与ICQ，QQ群与聊天室，微信与米聊、whatsapp，表面上很像，好像抄袭，其实本质上是完全不一样的，其开发理念有着本质的不同，没有这些本质上的体验区别，腾讯不可能在今天获得社交网络战争的完胜。 腾讯的微创新，主要体现在游戏开发和应用工具层面，抢了很多人的饭碗，让很多人不爽。 但是，微创新真的不值得让人尊敬吗?我来告诉你：珍妮纺纱机是在原有纺纱机上的微创新，瓦特蒸汽机是在原有蒸汽机上的微创新，没有微创新就没有工业革命;爱迪生灯泡是在原有灯泡上的微创新，西门子在法拉第发电机的基础上进行了微创新，莱特兄弟在原来单发动机飞机的基础上微创新为双发动机飞机，奔驰将原来的蒸汽机汽车微创新为内燃机汽车，他们没有牛顿爱因斯坦一样的伟大创造，但是他们的微创新改变了世界。 ——————————————有同学对我这句话表示了鄙夷。 我的观点是，事情要一分为二来看。 如果话题针对的是普通事情，比如一盘菜，一场足球联赛，那么这句话就没有说服力，因为显然有更优秀的人可以完成它。 如果针对的是世界顶级的人物，比如成吉思汗的军事能力，老毛的政治运筹能力，乔布斯对创新和艺术的结合，周星驰的喜剧想象力，那么我认为就有充足的说服力。 因为在这个领域，他已经用铁的事实证明，他是最优秀的。 事实上，我认为腾讯是当今中国最优秀的科技企业，没有之一。 腾讯的成功，我认为是创新，远见和管理三项能力的结合。 在这三项能力的发挥上，他已经做到了一个创业者所能发挥的极致。 所有创业者都应该研究和学习他的成功之道。 ___________如果腾讯进入了你所在的领域，你怎么办?正如网络帝国的边界是广告媒体市场，阿里帝国的边界是电商市场，离开了这个市场根基，他们涉猎的产品大多以失败告终，腾讯帝国同样是有边界的。 1 ，社交网络。 社交平台是腾讯的命脉，对于腾讯来说，这是神圣不可侵犯的。 腾讯对社交的积累非常深厚，面对所有的挑战者，几乎遇神杀神遇佛杀佛，从未遇到对手。 但2003年后，腾讯转型熟人社交市场，对陌生人社交市场的关注就下降了，为以兴趣为连接点的陌生人社交市场留下了创业者生存的空间。 我们看看一些成功案例：新浪微博：微博本质上是围绕着“新闻信息”这一兴趣点而产生的陌生人社交市场。 由于其迅速扩大的影响力，腾讯在焦虑之下迅速推出了自家的微博展开竞争。 目前仍然处于下风，但由于腾讯的资金雄厚，未来的较量将长期化。 由于新浪在媒体市场上的人脉和品牌效应，腾讯想超越难度很大，未来可能像腾讯门户和新浪门户的关系一样。 YY欢聚：围绕着“视频通话”这一兴趣点而发展起来的陌生人社交市场，目前的商业化能力很强，发展迅速。 腾讯也推出了与之竞争的产品，但是由于重视程度和产品体验等问题，并未对YY的发展产生威胁。 YY的成功，在于他的语音通话技术上确实有独到之处，不惧怕腾讯的进入。 陌陌：围绕着“地理位置”这一兴趣点而产生的陌生人社交市场，与微信存在着竞争关系。 但是由于微信的重点在于熟人社交上，淡化了对陌生人社交的处理，使得陌陌获得了一定的生存空间，并且凭借“约炮”等概念默默发展。 微信为了自身更广大的市场利益考虑，会与“约炮”这些联想尽量切割，使得陌陌并无生存之忧。 豆瓣、唱吧、知乎、雪球：分别是围绕着“文化”“ 音乐 ”“知识”“投资”这些兴趣点而产生的陌生人社交市场，这些市场的商业化能力不明显，空间狭窄，腾讯没有进入。 在陌生人社交市场上，腾讯会根据社交平台影响力的大小，综合考虑，选择对自身根基“熟人社交网络”威胁最大的领域进行竞争，因此微博首当其冲。 而在其他细分领域，或者推出几个简单的产品，增加用户粘性，但受限于资源投入，其实并未对这些细分行业龙头产生影响。 为什么腾讯不大举杀入陌生人社交市场，将每一个细分领域都占领?第一是资源分配问题，腾讯虽然很庞大，但是资源投入总是有限的，将主要精力投入在了熟人社交市场上，其他资源就少了。 第二是货币化能力问题，腾讯的熟人社交平台能够很好的将流量导向娱乐游戏市场，产生大量利润，陌生人社交的货币化能力就要弱多了，几乎除了少部分的广告和电商推荐，并未能带来更多的收益。 2 ，游戏娱乐。 2013年Q3，腾讯的增值服务收入占总收入75%，其中游戏占54%，QQ秀等娱乐服务占21%，是腾讯帝国的利润支柱所在。 服务于年轻人–控制游戏娱乐市场，是成就腾讯今日地位的关键：2012年Q4，腾讯占据客户端网游市场份额的40%，远超网易的17%和盛大的9%。 虽然如此，腾讯的游戏布局也并非是通吃的，仍然留下了竞争者参与的空间。 我们看到，腾讯最成功的游戏，集中于英雄联盟、穿越火线、地下城与勇士、QQ棋牌、QQ飞车、QQ炫舞这六款游戏上，其他游戏虽多，其实处于打酱油角色，并未贡献多少利润。 而这六款游戏，无一例外的，全部属于竞技类型。 在另一个利润丰厚的角色扮演游戏市场上，腾讯其实并无大的作为。
百度公司的成长历程是什么
网络由弱变强的成长历程网络, 历程, 成长网络, 历程, 成长1999年底，当纳斯达克指数从2500点跃升至3000点，又用了一个半月时间冲至4000点，31岁的李彦宏正在给自己筹备中的公司起名字。 他已在美国搜索引擎公司Infoseek工作3年，但他想到的是Infoseek的竞争对手Inktomi。 忘了在哪里看过，Inktomi一词为印第安语，意为“智慧的蜘蛛”。 李推想：如果一个出自印第安语的品牌可以被美国用户认同，那么如果有一天自己的公司变成一家世界级公司，给它起一个源于古代中国的名字也是没问题的。 于是，在1990年代末，中国网络公司普遍采用Sohoo、Ctrip、eLong等中英夹杂的品牌时，他从宋词中选取了“网络”二字。 在之后的8年里，李彦宏对外进行过无数次“网络”一词的解读，但他从未谈及与Inktomi的渊源以及隐含着的国际化梦想。 这的确不是一个能够轻易引得共鸣的想法。 2002年起，李彦宏每年都会在公司董事会上提出国际化设想，屡遭否定。 即使到了2006年底，网络在中国的成功已经难以撼动，当它宣布进军日本时，仍被搜狐创始人张朝阳揶揄说：“他们听华尔街的声音太多了，可能觉得这样能更快赚钱。 ” 对于此类质疑，李彦宏有一个直截了当的反问：“为什么没有人质疑美国公司说：美国市场那么大，你为什么还要做美国以外的市场？”2007年11月中旬，极少接受采访的李对《环球企业家》说：“15年之后，网络的收入应该有50%以上是来自中国之外的。 ” 虽然年近不惑，但李毫无中年发福的迹象，而他的面孔也仿佛比真实年龄要年轻10岁。 与他同一时期创业的人们，已有不少开始将精力分散到投资及享受生活上，李还从未扮演过天使投资人的角色。 平日里，他用着一个1980年代常见的带盖陶瓷茶杯，要在办公区穿行数十步，去到公用饮水机处打水。 他或许是2000年那一拨“知识英雄”里最不为人熟悉的。 上市之前，李很少作秀，上市后，外界热情关注其快速增长的财富，他更不愿将自己塑造成“一夜暴富”的代表。 一名已经离开网络的创业元老说李是那种“相信酒香不怕巷子深的人”。 很长时间以来，他被打上了太多标签：内向、低调、专注、谨慎——在色彩丰富的网络业，李的个性太传统，仿佛是从管理著作中走出来的“沉静型领导”。 而李彦宏和网络的故事，则被简单概括为一次专注的胜利：这个学习图书情报专业，在美国第一波网络大潮时就职于搜索引擎公司Infoseek的搜索技术信徒，以极大的坚持迎来了科技产业的一个“范式变迁”（paradigmshift）。 这些评判并不算错，但多少掩藏了李的另外一些侧面。 比如，外面看来，李彦宏的人生过渡很平滑，从创业之初就不缺资金，又有Overture和Google这样的同行开拓、试错，于是网络总是步子很顺。 长久以来，人们无从知晓，李彦宏的国际化本能，以及在互联网这个讲求随机应变的行业里浸淫了11年，他还会试着以15年为时间框架进行思考。 人们更难知悉，上市以来，李彦宏究竟在想什么，他有何改变。 双重角色 试图了解现在的李彦宏，你必须首先认识“李彦宏1.0”（或者说，“李彦宏beta”）。 “李彦宏的一个优点，是他比较沉得住气。 决策时比较冷静，平时不太受外界诱惑”，曾率领3721与网络竞争数年的周鸿说。 在中国互联网业，周鸿堪称快和强势的代表，但至少在搜索引擎这场竞争中，他自认为输给了李。 在他看来，除去运气因素，李的决策看起来更慢也更理性，的确影响了网络的命运。 除了在搜索产品上的竞争，周还与李彦宏有过两次资本层面的擦肩而过。 一次是2003年时，3721与网络几乎合并，另一次是两家公司分别与雅虎谈收购事宜。 李彦宏会和3721、雅虎交涉，似乎说明就像所有创业者一样，他也曾对网络的独立发展产生过些许疑虑，但结果是，他不止一次地将这种恐惧控制住了。 随着3721售予雅虎，网络进入了一个竞争阻力渐弱的阶段。 周所提到的沉稳、平静，是李在绝大多数时刻扮演的角色。 1999年李彦宏和徐勇创立网络时，就刻意打造一家具有硅谷气质的企业：招募一流人才、建立平等沟通的气氛、容忍失败（请于查看本刊2006年12月号文章《出网络记》）。 比如其技术骨干王梦秋在进入网络之时，对公司的最大感受是大家说话都非常直接坦率，“说一件事情不用从天气谈起”。 与此相对应的，多数时候，李彦宏和徐勇都并非强势的干预者，也因此，在行业内，网络通常不是以最快的速度应对市场变化的公司。 如果李彦宏只是如此沉静、务实，网络就很难完成战略上的跃进——除非李设定的方向始终是正确的，当然，永远正确也就意味着少承担风险。 而这种“务实”又是李彦宏所反对的。 他说自己的风格是：“在大的决策上，我敢于冒进，但在执行层面务实，有很多备选方案。 ” 因此，常为外界忽视的是，李懂得如何在必要时，切换到铁腕的模式。 关于李的“阶段性强势”，最恰当的说明是2002年的“闪电计划”。 这个几乎决定了网络命运的大动作，一直很少被外界充分谈论。 2001年9月，李力主网络结束此前将搜索技术提供给各大门户的运作模式，在拥有中国80%市场份额的情况下，终止与门户合作，并推出了自己的网站和竞价排名。 李作出这一决定的理由是，在中国互联网的冬天，各家网站只想要“最便宜的技术”，而不是“最好的技术”，这让他感觉不佳。 一个必须强调的细节是，一向谨慎的李彦宏这次变招，也因为他看到了美国的Overture推出的竞价排名——业内人士回忆，网络对此事反应之快，甚至超过身在美国市场的雅虎。 “我辞去原来的工作，放弃那么多股票期权，并不是要做一个平庸的公司，可以活下去就行了，”李曾说，“每次我跟投资人讲的时候，都是说你要往前看，看一年以后两年以后会是什么样子，甚至三年五年后是什么样子。 ” 由此，网络主动成为了Google的直接竞争对手。 而且，是一个当时看起来明显落后的对手。 2002年3月，李把公司的十余名骨干召集起来，说出了一个可谓激进的想法：9个月内，将网络的日访问页面提升十倍，并在页面反应速率和内容更新频率全面超越Google。 为此，他要求这些上班时间并不固定的工程师，每周两次在早9点召开例会。 动员会结束后，工程师们直接去购买了床垫，堆在会议室。 之后的九个月里，网络的团队以“快、准、全、新”为目标，每周维持两三项重大改进上线，最终在当年底，确保六成技术指标超越了Google。 可以说，这一年中，李从方向制定者变成产品经理，奠定了日后网络的成长曲线，以及在2005年8月的顺利IPO。 喜与悲 随着2005年8月5日网络的IPO，李彦宏的一种生活结束了。 外界所看到的，是网络首日股价上涨353.85%，以及接下来11个季度收入翻倍。 但还有更多外界不太容易感受到的变化。 比如，直到网络上市时，多数人还将它视为“中国的Google”，而Google正式进军中国也的确让网络严阵以待，但接下来的市场表现让人们倾向于相信，至少在几年内，网络的地位已经很难被任何外界力量撼动了——网络进入了没有明确对手的阶段。 但李彦宏没法停下来。 当《环球企业家》问他最近在想什么，他的回答是：“很多时候，一个领域、一些新的公司起来，不是因为这个新的公司做了什么不得了的事儿，更多的时候是因为老的公司犯了错误，它有一些很重要的方面没有顾及到。 ” 2006年以来，他开始对外界表达一种忧虑：中国在网民数量和GDP都已超过英国，但中国的搜索广告市场不过4亿美元规模，大概是英国的1/5。 “媒体上报道中文的搜索量很可能已经超过了美国。 这么大一个搜索量的情况下，整个付费搜索市场这么小，实际上意味着大量的搜索量被浪费掉了”，李说，中国的互联网市场不够成熟，让他颇有沮丧感。 这的确像一个两难困境。 网络诚然需要专注，但略显无奈的是，它的利润比那些成立不久的网游公司还少。 2007年第三季度，网络的净利润为1.817亿元人民币，而2006年才进入市场的巨人网络，靠《征途》一款游戏就在这个季度获得了2.9亿元的净利润。 而且，似乎专注开发搜索相关产品，也很难给网络带来另一根利润支柱：Google将广告嵌入联盟网站的AdSense技术为其带来约40%的收入，但李彦宏觉得，如果流量质量更好的还有大量搜索行为没有被匹配好广告，现在去“大力开发网站联盟的流量价值，是不是一个正确的选择，都是一个问题”。 而让业界称羡的网络的高股价，也有可能变成一把双刃剑。 就像军事家所说的那样：“没有什么比完全的胜利更能促进军队的颓废了。 ” 网络上市之初，已经有一些创业元老陆续离开，其中包括CTO刘建国、首席架构师周利民、大搜索部高级经理谌振宇等人。 对于留下来的员工，网络也需要给出一个解释：员工的努力，与网络一年间从100美元变成400美元的股价表现，究竟在多大程度上是正向相关的？ 至少在外界，关于网络执行力的担忧逐渐多了起来：网络上一款轰动产品，还是2003年的贴吧。 而它那款传闻中在2007年初就将面世的即时通讯软件，外界仍未见踪影。 “网络本身的机制在大方向上是不会有什么问题的，”李彦宏说。 但当被问及什么是潜在风险，他的答案是：“细节的东西，如果要说的话，那就很多了。 如果往比较负面说的话，可以说是危机重重。 ”“国际化就是本土化” 不难理解国际化对于李彦宏是怎样的一张牌。 李将进军日本定义为对网络核心竞争力的一次测试：在中国行之有效的方法是否在国外也有效？在目前网络的增长态势和股价势头下，这种测试的成本不高，但收效却可能是双倍的：既实现了收入增长，又在公司内重新营造起创业气氛。 但问题是：网络靠什么国际化？ 免费的互联网服务，注定了网络不可能像绝大多数中国公司国际化一样，以中国低廉的劳动力作竞争优势。 如果靠服务质量，网络能在哪个发达国家闯出名堂？ 英语国家被首先排除：与Google在全球针锋相对仍显太早。 近邻市场里，韩国也并非一个合适的选择。 2003年，李彦宏考察过一次韩国市场，那里排名前三的搜索引擎都是当地公司，“我们不知道人家为什么成功”。 好消息是，经济规模五六倍于中国搜索引擎市场的日本，似乎仍有机会。 在日本领先的搜索公司是雅虎和Google——两家网络异常熟悉的竞争对手——最近几年，Google份额大幅上涨，也说明这个市场并不排外，只要努力就会有回报。 而且，李能够感觉到市场需求。 2006年，他在日本曾雇用日本一家互联网咨询公司一起调研竞争对手的产品。 当李彦宏指着Google日本的页面上“Iamfeelinglucky”的按钮问该咨询公司人员：“这个按钮有什么作用”，对方给不出答案。 这坚定了李的一个判断：即使Google仍没有做到针对日本网民定向设计产品。 而雅虎的搜索技术在美国，纵使孙正义的日本雅虎团队足够熟悉当地需求，仍然是技术和用户体验脱离的“两张皮”的运作模式。 从网络的角度，需要经受考验的，是被李彦宏视为公司核心竞争力的“对用户的了解和对市场的了解”。 接受本刊采访时，网络技术总监崔珊珊提到了当年网络上市时候的招股说明书，当时，为了表达网络对中国市场尤为了解，招股说明书的首页上是英文的“I”在中文中的38种表达法，比如“我”、“俺”、“鄙人”等等。 “这很容易形成误解，”崔珊珊说，“事实上，并不是仅仅因为我们是中国人，才能在中国市场做得好，那样的话我们将无法进军日本。 ” 2006年7月时，网络内部正式开始日文搜索引擎的研发。 这个团队并非专职，也几乎不懂日文，只是凭借中文搜索分词经验和一名翻译，就在一个月之内完成了从中文切词到日文切词之间的转化。 当可行性被验证之后，网络才在北京总部建立起专门的日文搜索研发团队。 除了日常开发之外，这个团队还需要跟着专门请来的日文教授进行日语学习，成绩定期考核，计入个人绩效之中。 整个2007年，除了将日文搜索上线，网络在日本最主要的工作是组建本土团队，并把当年网络的创业方式复制一次。 在日本，李彦宏的招聘要求是“日本人，对互联网和搜索引擎有着深刻了解”，但是并不要求学历和工作经历，甚至不要求会中文或英文。 对于网络来说，这相当于找到了日本市场容易受到忽视的一群人——不会英文的日本人，在美国公司甚至本国公司都不会得到重用，但往往这群人中，能有“资深网民”。 除了技术人员，网络还招募了来自广告的专业人员，李解释说：“搜索引擎从本质上说是一个媒体，以广告收入为主要收入来源。 而广告公司的人，是比较容易能够理解搜索引擎和互联网网站的发展的。 ” 但当被问及日本市场需要做什么样的产品时，李彦宏和网络产品副总裁俞军均表示“不知道”：这需要由当地团队决定，他们只教授“方法论”。 正如人们常说的，国际化没有回头路。 李彦宏在心态上做好准备了吗？ “你觉得我们需要有退路吗？”李反问。 立宪 无论网络的国际化能否立竿见影，网络都必须解答一个切实的问题：当公司收入翻倍，中高层的能力是否也能提升一倍？ 2007年初，网络的员工约为3000名，到年底时，这个数字变成了6000。 想让员工保持创业时期的热情，就变得越来越艰难。 有老员工抱怨称，扩张策略放低了招聘门槛。 而新员工则不免因为没有期权而觉得收入相对偏少。 这些都是李彦宏已经思考一年的问题。 上市之后，李的角色也在随着公司的成长而成长——他越来越不可能再去扮演产品经理，而需要不停留意“木桶”的哪一块板子有待补长。 有些事情是可以一眼看到的。 比如，网络的期权主要集中在前300名员工，怎么对后来的人才造成吸引？此外，网络早年最独特的人才培养机制是让实习生像正常员工一样工作，每个人都要给自己的职位培养接班人，但这是在一个人员规模相对稳定的情况下进行的，当员工数量骤然翻倍呢？ 2006年底，在网络效力了7年的CTO刘建国申请离职，李彦宏随后找到自己在Infoseek时的导师张以纬()，希望对方推荐相应的接替人选。 但张以纬跟李谈的，并不是技术问题，而是网络更需要一套吸引和培养人才的有效机制。 正如李一向的风格，他当时没有说什么，但几天后，他再次致电张以纬，直入主题：你来网络怎么样？ 张当时正在经营自己的公司，但在李的邀请下，他飞到了北京，用5天时间，每天15个小时与网络的各个高层一对一面谈。 甚至他原本用于婉拒的说法——自己希望更多时间呆在美国——也被李彦宏接受了。 于是，2007年1月5日，张以纬正式以首席科学家的身份加盟。 外界一度将这名Infoseek前CTO的加盟理解为网络即将进行技术架构革命，但张以纬对《环球企业家》否定了这种说法，他把自己的首要任务描述为“立宪”：“不去指导任何细节，而是找到一个组织结构，树立一个培养人才的机制。 ” 而他开始在网络的正式工作，仍是与员工密切交谈。 据张回忆，在数不清的面谈中，和他聊了五个小时以上的员工并不在少数。 每次在聊天的最后，他都会让每个人推荐下一个值得一谈的人。 几周下来，张以纬开始着眼于两个方面：技术部门员工的考核体系和激励机制。 在网络，员工和团队的审评是按效率，如果产品做得快且质量稳定就能获得较高评级，这样的直接后果，是员工只能用加班来提高效率，从而忽略了产品架构的优化。 “我希望他们有时间多思考，而不是陷于加班的巨大压力之中。 ”张说。 在此考虑下，张以纬首先在技术部的每个分部门都建立了技术委员会，由工程师担当委员，负责审评员工产品以及评定员工的技术职称。 在审评标准中，增加了两个重要方面：一是技术价值，即所开发产品的质量和架构，其对公司的价值及未来价值；其二是人力资源价值。 即在开发此项产品中工程师有没有提高。 此项改革实施之后，首先能使工程师在开发产品时更注重其内在结构，也能使技术委员会的工程师开阔视野，获得成长。 同时，张还试图建立更科学的绩效评估体系。 此前，网络员工项目进展和技术考核都由“经理”评定，而张建议让技术委员会接手员工的技术考核。 另外，在上级员工的绩效评定中，也让他管理的下级员工参与打分。 最重要的是，在此基础上，张以纬可以着手下一个棘手的项目：薪酬体系调整。 据说李彦宏有调整薪酬体系的想法久矣，但这牵扯的因素实在太多。 首先，技术委员会对员工的考核保证了薪酬体系调整的客观性。 张随后确定调薪原则，比如根据每个人的潜力而不是现有能力给员工股票，这种潜力的评价，一方面基于技术委员会的考核，另一方面在于和该员工谈的过程中张以纬对其的判断。 据称，2007年，网络应届毕业生的工资已经比前一年涨了至少30%，其中有程序员的年薪达到了30万元。 专注？ 在国际化开始的同时，网络已经走出了和Google不同的产品道路。 2005年以来，它先用贴吧、知道、百科、空间陆续构建了一个围绕着搜索展开的社区。 而在2007年，它又先后进入了C2C和新闻领域。 那个以往高度强调专注的李彦宏，已经难以保持专注了？ 李彦宏说，他认为“网络产品的线索感还是非常强的”：“搜索这个词，含义已经有点窄了，因为我们真正要做的事情是让人们更便捷地获取信息”。 这个说法诚然不错，但外界需要知道，在搜索这个大概念下，网络有可能做什么？或可能不做什么？——对于中国互联网业的创业者，太早撞到网络并不是好消息。 但这个标准很难界定。 按照网络内部的说法，在考虑是否进行一项产品开发时，他们主要思考三个问题：用户是不是有需求？现有的产品是不是已经将用户需求满足得很好？网络来做这个的优势在哪里？ 注意它们的排序：网络的优势被放在了第三个被考量的位置。 就C2C这款产品，有很多理由可以说明网络应该做它：C2C产品的本质是一个产品搜索；网络被搜索的关键词中，有很大部分是产品搜索。 但李彦宏关于它最直接的一个判断是：“C2C在中国只有很短的历史，目前做的公司还很少，这就意味着它一定是不完善的。 ” 如果一定要对网络的产品脉络进行总结，那或许应该是：在信息搜索的基础上，逐渐强化各种人的关联。 一个相对明显的趋势是，随着网络业的发展，互联网由以信息为中心变成以人为中心，人的角色在网上越来越清晰，从博客等以人为主体的产品的兴起便可见一斑。 早期，在网络贴吧中，为了使产品简洁、功能清晰，网络产品部门并不在其中加入签名档、头像等内容，而发现用户越来越多的“结识”欲望之后，网络推出了网络空间以及用关键词进行连接的交友产品。 在网络的产品人员看来，在交友和未来的IM战略中，网络的优势在于，点击每位用户个人描述中的关键词，便能找到有共同特点或兴趣之人——共同特征和共同兴趣是交友的重要基础，能解决现有IM工具无效沟通时间过多的问题。 如今，网络的产品经理甚至会为一款产品缺乏人际交互的品质而淡化一些功能。 在网络2006年推出的新产品网络空间之中，有刚加入网络的工程师提出建议，希望空间的相册能做成Flickr那样的图片交流社区。 产品部门的人用分析数据表示：在Flickr中，只有极少数的图片形成了交流，而大部分人只把它当成存储照片的空间，并未形成一个真正的图片社区，除了炫之外并不实用。 当然，一个大有诱惑的话题是：当网络不停进入其他领域，它会不会成为一个中国的微软？而当它进入腾讯和阿里巴巴的地盘，会不会让这个行业的重量级选手产生新的合纵连横？ 可能性并非不存在。 在整个行业都已意识到搜索引擎的战略地位时，重量级的选手总要在网络和Google之间做出选择。 很长时间以来，阿里巴巴始终是网络和Google的广告大客户，但当网络进入C2C领域，至少淘宝的广告投放就会不可避免的倾斜——没有人会甘于用自己的资金将对手养胖。 同样重要的是，马云和马化腾都有充足的资金，这就意味着他们有时间与耐心，去打一场漫长的搜索战争。 至少目前看来，马化腾对韩国搜索公司的研究已经有了不少心得（请参见本期另一篇封面文章《后企鹅时代》）。 对于这些猜测，李彦宏说他在媒体上看到很多，但是在业界的交流中没有听到。 “难道像网络这样的公司，就不能去创新，不能去做一些新的东西了吗？”李反问。 他也回避了IM产品会不会明确给出挑战腾讯信号的问题，他说：“腾讯已经在用Google，这个对我们来说没有本质的影响。 ”
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