在当今竞争激烈的商业环境中，寻找有效且经济高效的营销策略对于企业成功至关重要。换量推广正迅速成为一种有前途的替代传统广告方式，为企业提供了一系列独特的优势，可以帮助他们提升知名度并增加利润。
什么是换量推广？
换量推广是一种基于展示广告的在线广告策略，其中两个或多个网站同意在彼此的网站上展示对方的广告，而无需进行任何财务交易。这是一种基于信任的合作，双方网站共享其广告空间，以扩大彼此的覆盖范围和目标用户群体。
换量推广的隐藏优势
换量推广不仅仅是一种节省成本的广告形式。它还提供了许多隐藏的优势，这些优势可以为企业带来丰厚的利润，包括：- 提升品牌知名度：通过在大量网站上展示广告，换量推广可以帮助企业大幅提升其品牌知名度。这可以在目标受众中建立品牌意识，并增加潜在客户的参与度。
- 扩大目标用户群体：通过与其他网站合作，企业可以接触到他们原本无法接触到的新目标受众群体。这可以帮助他们扩展其市场份额并增加潜在客户的数量。
- 提高网站流量：换量广告通过将用户引导至企业网站来帮助增加网站流量。这可以增强企业网站的可见度，并为潜在客户提供更多了解产品或服务的机会。
- 产生合格的潜在客户：与传统广告相比，换量推广更有可能产生合格的潜在客户。这是因为广告针对的是特定行业和受众，从而吸引了对产品或服务有真正兴趣的个人。
- 提高投资回报率 (ROI)：换量推广通常比传统广告更具成本效益。通过消除财务交易，企业可以免费获得广告空间，从而大幅提高其投资回报率。
如何实施换量推广
成功实施换量推广需要以下步骤：- 确定目标受众：明确你的目标受众是谁，以及他们最常访问哪些网站。
- 建立关系：联系与你的业务互补的网站，并寻求与他们建立换量推广合作关系。.
- 制定有效的广告：设计有吸引力的广告，清楚传达你的品牌信息并促使用户采取行动。
- 监控和分析结果：定期监控你的换量推广活动，并根据需要进行调整以优化效果。
结论
换量推广是一种被低估的营销策略，可以为企业带来丰厚的利润。通过利用其提升品牌知名度、扩大目标受众、产生合格的潜在客户和提高投资回报率的隐藏优势，企业可以利用换量推广为他们的业务建立强大的营销基础。通过遵循上述建议实施换量推广，企业可以为其成长和成功奠定坚实的基础。
三生国健：重磅新品上市 创新研发管线进入全面推进期
核心产品商业化取得重大进展，研发投入持续加大，创新管线全面成为公司估值增长“动力引擎”，2020年财报透露出的关键信息，让市场目光再次聚焦于三生国健()。
据智通 财经 APP了解，3月31日，三生国健公布了其2020年年报。 财报显示，2020年三生国健实现营收6.55亿元，当期研发投入总计3.75亿元，同比增加28.48%，占营收比重达57.31%。
强有力的研发投入下，三生国健已在核心产品落地和创新研发的关键进度上实现了质的飞跃。 身为国内创新抗体药先行者，三生国健近年来一直持续推进核心产品的商业化进程，并凭借多年积累的研产销和投资合作体系化优势，在多项创新研发管线上取得稳健进展，在靶点覆盖和研发进度上均处于国内前列。
因此在年报出炉的关键节点，从体系化竞争优势角度探寻三生国健持续成长的强大驱动力，并以此作为对其进行价值投资的可靠依据，成为投资者目前最主要的事情。
全面布局创新研发 核心靶点进程位居国内前列
2020年，公司研发投入总计3.75亿元，同比增加28.48%，占营收比重达57.31%。 强有力的研发投入背后，公司已在靶点覆盖和研发进度上取得行业领先。
财报显示，目前三生国健拥有处于不同开发阶段的18个主要在研抗体药物(包括8个处于临床及临床后阶段的在研药物、10个处于临床前阶段的在研药物)，涵盖肿瘤、自身免疫性及眼科等疾病领域，其中大部分在研药物为治疗用生物制品1类或单克隆抗体，部分在研药物为中美双报。 截至2020年12月31日，公司共拥有专利权65项,较去年同期新增10项。
与国内同行公司相比，三生国健的研发管线不仅对TNF-α、HER2和IL-17A等较热门靶点进行了全覆盖，还对当前行业尚未过多涉及的IL-5、IL-4Rα和CD25靶点进行了前沿 探索 ，同时前瞻性地布局了多种双抗产品，多个在研产品取得阶段性成果。
据智通 财经 APP了解，2020年公司共获得3个临床批件，还递交了3个在研产品的Pre-IND和IND申请，分别是HER2新抗体(612)，IL-1β(613)和注射用重组抗VEGF单克隆抗体(615)。 此外，其他在研管线产品研发进展也均达到预期。
以靶向IL-17A药物为例，IL-17A属于白介素-17(Interleukin-17，IL-17)家族的一种。 IL-17在1993年首次被科研人员发现，随后的研究发现IL-17在宿主防御、自身免疫性疾病发病以及肿瘤中发挥重要的作用。 因此IL-17的研究逐渐成为医学及免疫学研究的热点。 IL-17A在促进银屑病、银屑病关节炎和强直性脊柱炎(AS)等疾病的自身免疫反应中的炎症状态起重要作用。
智通 财经 APP了解到，目前，全球有2款针对 IL-17A 靶点的药物上市，但其药物市场规模已达到 50 亿美元左右。 其中，诺华Cosentyx(司库奇尤单抗，secukinumab)于2015年1月21日获批，是全球首个上市的anti-IL-17A单抗，目前主要获批用于治疗斑块状银屑病，银屑病关节炎、强直性脊柱炎，2019年销售额达到35.51亿美元，已成是诺华当前年销售额最高的产品。
从国内市场来看，靶向IL-17A的全新氨基酸序列国内已经有5家药企获批临床，但尚无同类产品上市。 目前，三生国健的相关研发进度在国内排前二，从最新研发进度来看，608的临床Ia期 健康 受试者入组完成，临床II期正在准备中。
考虑到未来10年内，国内斑块型银屑病和强直性脊柱炎的治疗率分部提升至40%和54%，伴随着国产品种上市和医保支付问题的解决，IL-17抑制剂的使用比例有望从2020年的1%增加至2030年28%，根据华泰证券2020年12月的研报， 608的经调整销售收入有望在2030年攀升至10亿元。 因此，在持续高效研发推进下，未来608产品有望率先进入国内市场，抢占市场先机，为公司带来丰厚利润。
此外，白介素系列靶点抗体中抗IL-5抗体610已完成临床I期试验。 IL-5是哮喘治疗的重要靶点，目前在国内尚无上市产品。 抗IL-4Rα抗体611已经获得FDA、NMPA的临床批件，目前在美国进行I期临床患者入组。 该靶点在2型炎症(特应性皮炎、哮喘、鼻窦炎等)的发病机制中起关键性作用，目前全球仅有一款上市产品Dupixent，2019年其销售额超过20亿欧元。 根据这两款在研产品的研发进度来看，三生国健均处于国产第一梯队。
公司各重磅靶点在研产品临床试验均在有序推进。 例如，抗IL-1β人源化单克隆抗体613已完成临床申报资料撰写;双特异性抗体705、706均已完成中试生产。
未来，公司仍将以开发创新抗体药物为策略方向，继续聚焦自身免疫性疾病、肿瘤、眼科疾病等抗体药物的国际重点疾病领域。 未来3-5年，公司将布局包括免疫检查点、巨噬细胞检查点调节剂、双特异性抗体以及自身综合抗体产品线的联合疗法等前沿领域，加速创新药以及新一代生物疗法的进程，提高前沿生物疗法的可行性。
不难预见，公司后继有力的创新产品管线也将进一步扩大公司惠及的患者群体，同时为公司打开更大的变现空间。
在三生国健创新研发格局稳步推进的背后，国际化的质量管理体系和营销体系建设不可或缺，而这些也能具象化反映出公司拥有的体系化竞争优势。
在生产和质量体系建设领域，三生国健作为国内少数拥有完整生产线的生物医药公司，目前在抗体药制造领域超过16年的经验。
在市场营销领域，三生国健拥有经验丰富的销售专业人士组成的营销团队，与国内知名医院及医疗专家已建立并维持着稳固的合作关系。 与同行业相比，公司销售团队人均创收规模处在国内医药行业第一梯队，体现出公司销售团队的高效。
除了促进公司自主研发等内生增长体系外，公司还践行“外部项目引进来、内部项目走出去”的发展策略，通过引进国际领先、国内稀缺且临床需求高的药物，实现技术和产品两个层面的快速跟进和超越，走出一条独特的增长路径。
目前，三生国健与美国Verseau公司在巨噬细胞检查点调节剂抗体领域开展合作。 2019至2020年间先后选取PSGL-1靶点的单克隆抗体VTX-0811、VSIG-4靶点的单克隆抗体作为授权产品，由三生国健负责在中国大陆、台湾、香港和澳门的开发和商业化。
三生国健还与瑞士Numab公司在多特异性抗体领域开展合作，基于Numab的技术平台开发和商业化一系列用于癌症治疗的新型多特异性抗体。 同时，公司也将大力推动自主研发产品的国际注册认证，将加快国际合作步伐作为自身重点发展方向之一。
实际上，在推动创新管线全面研发的同时，公司还在不断利用自身体系化竞争优势不断推出重磅产品，并巩固在终端市场的龙头地位。
核心产品稳固龙头地位 新药上市解锁“变现”新空间
从益赛普、健尼哌再到赛普汀，三生国健前瞻性布局的多元化、高质量产品管线已相继顺利落地。 这充分证明，三生国健多年积累建立的贯穿研发、生产及商业化的全产业链运营能力，已成为夯实公司内在实力的“体系化优势”。 随着这一体系逐渐进入全面收获期，公司的价值曲线也开始不断增长。
智通 财经 APP了解到，一直以来，益赛普都是三生国健的核心重磅产品。 目前虽然一定程度上承受压力，但公司根据市场动态灵活地在药品生产及销售全周期阶段实行合理的产销安排和价格调节，在扩大药品在市场可及性的同时，“以价换量”稳固自身的护城河，使得益赛普2020年在国内TNF-α抑制剂市场的份额依然保持在45.5%。
值得一提的是，益赛普已在国内上市16余年，其药物疗效与安全性在国内市场得到了广泛的临床验证与认可，而凭借公司多年对益赛普的学术推广及销售经验的积累与沉淀，益赛普有望在未来提高在国内外市场的渗透率，巩固自身的市场龙头地位。
在国内市场，2020年益赛普覆盖了近3700家医疗机构，其中三级医院覆盖了接近1700家。 因此在市场支付能力趋于一致的情况下，考虑到预计在今年上市的预充针注射剂型，益赛普有望逐步稳定市占率并进一步巩固其在国内市场的主导地位，预计销售峰值将达30亿元。
而在国外市场，三生国健将根据自身国际业务布局规划，继续积极推动益赛普等在内的产品在海外市场的注册上市，促进抗体药物在其他国家的产品渗透率。 益赛普目前已先后获得十几个国家的上市许可，目前正在东南亚、中东、北非、拉美等地区的近10个国家申报注册并等待获批上市。
除了不断巩固益赛普的市场龙头地位，三生国健依托在生物创新药方面的技术与产能的先发优势，积极推动新药上市，解锁“变现”新空间。
时至2020年，三生国健最引人注目的便是推动了赛普汀的获批上市。
作为三生国健2020年实现成功商业化的重磅产品，赛普汀自去年6月获批上市，成为公司在国内获批上市的第三款治疗性抗体类药物，同时也是国内首个自主研发上市的创新抗HER2单抗药物。
根据弗若斯特沙利文报告，国内抗HER2单抗药物市场从2014年的14亿元增长至2018年的32亿元，期间复合年增长率为23.9%。 随着乳腺癌患者的数量增加，抗HER2单抗药物市场未来将快速发展，预计在2030年达到136亿元的市场规模。
从市场竞争情况来看，与其他单抗领域出现国内药企扎堆研发的情况不同，对创新抗HER2单抗药物的研发相对较少，且普遍历时较长。 而三生国健是其中少有的，同时具备产能及先发优势的头部创新药企。
除此之外，在2020年12月底，赛普汀通过了医保谈判，随着赛普汀进入医保后的持续放量，三生国健有望快速推进抗HER2药物的市场增长。 根据公司在上交所网站上发布的1月20日投资者关系活动记录表，三生国健在2020年已完成赛普汀在110多家医院的销售，挂网以及编码工作也都在大力推进过程中，今年公司预计完成赛普汀在176家医院的准入工作。
不难看到，目前公司已凭借多年积累的体系化研发优势，建立全面的创新研发体系，并巩固了自身的市场龙头地位。 然而对于这家具备强劲创新研发实力，并兼具体系化竞争优势的创新型生物医药公司，市场却尚未合理体现其估值。
据智通 财经 APP了解，截至发稿日，公司股价反映的PS估值仅为16.65倍，远低于公司近年估值中枢。 而参考目前科创板生物医药产业数据，当前其板块PS估值中值约为29.75倍，相比之下三生国健显然仍处在低估状态。
实际上，对于三生国健的估值，市场存在一定的滞后性。 因为从业务发展的角度来看，当前驱动公司估值增长的不仅仅是现售药品，公司后续的创新管线即将进入全面收获期，未来或将带来强劲的业绩动能，也是推动三生国健估值增长的强大引擎。
智通 财经 APP观察到，在2020年12月，华泰证券的公司研究首次覆盖了三生国健。 在研报中，华泰证券认为，2021年有望成为三生国健新纪元的开端，公司有望在益赛普调价与赛普汀销售下步入增长轨道。 在2021年4月2日的研报中，华泰证券维持公司“增持”评级，公司目标价24.34元。
为什么物业领域值得我们为之奋斗（篇三）
“篇二”中，我就物业多种经营核心价值进行了梳理和排序，论断数据沉淀与价值挖掘是其未来，这一观点始终在我心里占据了绝对的“统治地位”，尴尬的是，近来读者反映最多的，不是数据体系如何搭建与价值如何挖掘这一长远而根本的问题，而是供应链发展问题。 我想，或是受困经营压力，或是笔者个人接触的伙伴多是经营业务口的原因所致，本篇个人就此优先作简单剖析：供应链问题是一个可以解决的问题。 首先，我们一起探讨现状，“硬伤”大致梳理如下：一、用户体验本质无实质差异。 许多物业多经的负责人表示，在其发展供应伙伴的过程中，始终做不出根本的用户体验差异，即“业主为什么选择从我们这里购买找不出竞争优势”，这个问题从供应链角度回答，思考维度应该是：价格、品质、履约方式。 四大主流电商模式：B2C/C2C/O2O/S2B2C各具优势和特点，若以此参考作对比，价格与品质已是红海，物业作为后来者妄从此处切入定是劳民伤财，也正是如此，困扰各家物业企业，常叹“这个商品/服务没得优势的嘛”。 个人认为：淘宝京东十几年的发展，即妄想与此有比较优势是不现实的，而履约方式是物业从供应链维度切入，应当关注的核心要点。 二、全局体量难以整合以成规模优势。 物业企业在扩张的过程中是难以形成城市聚集效应的，这现状还将长期存在，正是如此，分散的小区（即业主用户）要形成线上的聚集，就会对线下的供应链体系提出全国/片区的履约能力，这对创新供应链履约方式或者规模发展供应商都是巨大的限制，越是特色商品/服务越具有地域特色，甚至是具有“城市特色”“街道特色”，例如：插花上门、小众美食、看房服务、上门做菜等等。 往往会听到物业多经的伙伴抱怨：重庆能做成，我们湖南真做不了这个产品，最尴尬的是重庆三十个小区，湖南我们物业却只有3个小区，你们重庆供方能不能走到湖南来嘛？诸如此类，个人认为：忘记传统电商快速聚集形成“供方集合”的逻辑，从自身优势与合作孵化的思路入手，依托地方资源发展“深纽带”的特色服务集群是一个有效的法门。 三、量价关系制约供应商陪跑信心。 互联网神话初期的本质多是资本改变消费习惯，物业企业当下运作社区多经，显有能力与信心“烧钱”跑规模的，诸多企业均在启动初期受困“量价陷阱”——压低供应商利润—以价换量换用户—逼走供应商—再找供应商—压低供应商利润·······循环复始，显有来自源头级规模企业（因物业规模、渠道保护、结算逻辑等原因）陪跑的，难以形成长效优势，也就难以做到改变消费习惯。 常常听到物业多经的伙伴如此鸣冤：我们经营指标压力大、任务重，但是财务制度也好、资源释放也好没得办法撬动供应企业和我们长期发展，我们的销售规模往往只能算对方一个三级渠道的量，但是要起量，价格就要往下放，又没办法烧费用，像一个死胡同的逻辑。 个人认为：互联网的平台思路只能参考不能模仿，量价陷阱从初期的产品搭建就要规避，供应商的信心需要适当的资源释放以兑换更大的支持。 四、传统的财务制度制约平台化发展。 物业企业多是地产背景出身，几乎沿用了地产的财务逻辑，这对于物业多经发展，特别是供应链的发展有较大的限制。 甲爸爸的姿态账期两个月是很“照顾你的”，但对于生产或者流通类企业确是高风险，甚至致命的，以农产品为例，其经年累月的“现结”逻辑是基于其行业本身的高风险属性形成的，这不是一个两个甲爸爸改变得了的生态。 另外，“开票收入”几乎是甲爸爸的金科玉律，动则10几个点的税务成本对于流通类企业的毛利空间也是血腥的压榨。 物业多经的伙伴常言道：GMV对于我们上市冲刺的物业企业来说几乎无用，营收和利润才是关键，供应商必须开票，但是我们好不容易找到一款优质的商品，除开税务成本和各类费用，剩下的也就是3个点左右的空间， 这个时候就算让渡给消费者，也是杯水车薪毫无感知。 个人认为：物业若要长效坚持多经的战略，划出独立企业进行核实，经营战略与KPI逻辑需就业务所属行业本身量身定制财务管理制度方属上策。 除了上述个人认为的四个核心现状以外，还有类似“每个单品/服务都有是一个行业生态需要去试错”、“物流方式上实在不知道怎么创新”、“很多服务的产业链条太长了，中间商简直就是奸商”等等问题，个人认为这类问题是“个人专业水平”或者“创新策略”可以解决的问题，不属硬伤范畴便不展开。 上述阐述的四个要点以及部分其他的问题，个人就梳理如下建议，以供参考。 一、产品的顶层设计需以“C2C/SB2BC”作为核心业务模式。 很多物业企业在搭建自己的产品架构的时候，往往是“照本宣科”的套路，使用有赞SAAS系统或者外包开发一个商城，便草草上线，后续极易进入到传统B2C的漩涡里去，也就逐步出现了上述的供应链硬伤，没有MVP，没有改变履约方式，也穿不透业务本质，更看不到延续的策略，多是爆品+员工推荐的粗暴方式重复往返，一经发现新的模式或套路，就受制SAAS系统或者外包开发的限制，难以对产品进行延展或扩容。 个人认为，产品的顶层设计需首先站在清晰的业务脉络之上，认清业务主次，抓住未来相当一段时间的核心业务去构架自己的产品，而实际情况却是“有比没有重要”、“上马先跑”的套路，加之管理人员流动，项目流产比比皆是，其中有基因问题、也有体制问题（不展开论述）。 个人认为C2C与S2BSC是物业多经有效的路径，构建以邻里信任为基础、为噱头、为流量的模块，整合以社区为中心的周边特色服务进行聚合，例如：闲置物品交易、特色创客美食、特色上门家庭服务（养老看护/上门做饭/母乳师/小众维修）等服务，抓住邻里信任与特色服务，让业主推广吸引业主而形成一个产品的基础流量池。 这是C2C的逻辑，构建该板块需强调履约质量监控的机制与信息的真实性。 S2B2C是个人在实践中屡试不爽的模式，当下兴盛优选/美菜到家等社区拼团模式皆是如此，物业企业在没有供应链支撑的情况下，需和此类企业（或相应供应链企业）达成合作，“以链养链”逐步为自提点/前置仓打下基础，最终将终端的服务体系与合作企业进行深度融合，形成整个供应链中不可或缺的一环，最终实现以轻资产参与其链条而立足，疫情期间诸多物业企业进行了探索，实践证明高频属性的生鲜领域，以价换量的策略收获的用户习惯与粘性远远超过单品爆款，此路可通。 C2C与S2B2C的模式融合，可以有效解决流量引入与沉淀的难题，也清晰的为特色商品触网构建了工具，规避了地域限制的供应链整合问题，同时还符合高频引流的启动需求。 个人认为这两大板块的产品设计，对于物业企业运营多经要远远有效于B2C/O2O的工具。 这里需提另外一个属于技术范畴的事情，那就是2B/2C代付问题，物业企业一旦将自己的社区服务定位为平台之后，资金清分代付是必须在产品设计中融入的，放低甲方姿态，你是一个需要供应链陪跑的平台，代为清分是法律监控的需求，亦是供应端的诉求（第三方支付公司与微信生态均可实现这一需求）。 由于产品的顶层设计，涉及面非常之广，是所有业务模式与自身企业生态的融合，是工具也是用户的入口，本篇着眼供应链视角，产品问题就点到即止，后续撰文定详述“物业多经的产品设计建议”，个人已撰拟多篇方案论述类似生鲜、家政、管家、旅游等多板块的产品问题，后续分享。 二、“创新履约式特色商品”，以此为营收抓手。 “天呢，做了平台，就整一堆流水过来，营收问题如何解决？没得开票收入，我可以下岗了。 ”恐怕这是物业多经领导听罢上述观点之后的第一反应。 无碍，笔者认为物业做平台生态，规模会因自身体量而严重受限，最终导致营收与利润微薄，无力支撑相应支出，营收必须抓，但不能眉毛胡子一把抓。 物业有天然的通路优势（篇二中有详细论述），对于履约方式较为复杂的商品有充分的解释空间与时间，且有相对“安全”的信任背书，个人认为履约方式是突破点，这是其一。 其二，高频消费、品牌偏好不严重、附加值偏低的商品是可以“贴牌背书”，强推且能分流市场的。 “租赁模式”降低业主（特别是90后一代）购买门槛，例如净水器、空气净化器、指纹密码锁、智能玻窗等家居设备，可用包换包修/租赁到期免费更换/无限期延保等方式进行推介，同时利用业主缴纳物业费的“征信”（后续撰文详述物业体系如何构建其业主征信体系）情况划分服务梯度，用资金的时间换规模。 个人认为不仅仅是此类商品，甚至可延伸至小区公共类服务的相关设备进行租赁（有待推敲）。 再举一例：纸巾，家庭常用纸巾品牌偏好弱、高频、总规模大，贴牌自营是换取营收规模的有效商品类型，绿城物业的幸福粮仓该是深谙此道的典范案例了。 如果说营收问题解决不了，一定是两个问题没有解决：一是核心竞争力的商品/服务缺位，二是有竞争力却没有形成认知认同。 核心竞争力需从履约方式着手、从品牌偏好鉴别、从用户基数判断，再深入源头即可逐步打造成型，切莫“政绩思维”夭折于长征路上；认知认同问题，需操盘手敢于放弃阶段性利润或坚持构建立体的商品体系或善用长尾逻辑，舍猪肉赚羊毛当是首取之道。 营收与利润是生存之基、竞争之本，在当今的市场环境下，不变的还是核心竞争力，妄想“用户优势”即可剪羊毛，那是业务员逻辑，而非操盘手格局。 三、“混改逻辑”建立物业服务商联盟，陪跑+并表。 这是一个产业互联网思维的逻辑，没有一定体量的物业企业，是很难落地的，没有IPO的企图心，价值也是大打折扣的。 物业开展多经，规模受制自身持有物业体量与业主规模的限制，却好在延续性和稳定性强，站在供应链企业的视角，一个突如其来的超级大单，不如细水长流的稳定业务，这是因为大单往往会阶段性突破起生产供应的能力，扩大和萎缩的过程是变相的投入和损失，而往往细水长流的业务或者逐步稳定增长的业务反而能有效对供应链企业实现“孵化/成长”，这也是“混改”能够促成的重要逻辑之一，加之并表IPO的诱惑则事半功倍。 大型IOP路上的企业，不妨设一有限合伙公司，将各类稳定合作的供应链企业纳入其中，利用合作业务规模或并表规模分拆相应股权，并给予相应的对赌指标，放权让“专业的人经营专业的事”，扣以联盟，产生约束机制，加强服务质量的监管，再通过技术进行打通融合，如此大事可期。 我们在传统思考逻辑之下，常常忽略了“业务是可以股权化的，股权是可以产品化的”，如果你的企业有这样的整合能力，有这样长期稳定的企业，建议停止压榨，遴选其中优质企业建立联盟共同成长，愈加成熟的法制与创新的股权模式与社会诚信机制，依托已有的资源联合上下游企业形成新的捆绑的利益主体，放大其经济价值，无论是在资本路上、还是在切实的业务层面都是可期的。 笔者曾利用找果果的主体切实推动了家政平台企业、水果供应链企业、维修平台企业达成初步意向与合作框架。 此路，难，但是值得尝试。 四、打破既得利益，捆绑陪跑企业。 “不破不立”恐是本段落最为基本的价值逻辑了。 常听物业多经类工作人员提：我们给予供应链企业的支持是有限的，陪跑一次两次就中断了，不赚钱的买卖不持久，平台一旦赚钱前期启动难。 我不反对这类的认识，也姑且不从如何提高附加值/甄选供应商等角度剖析，这里就这个问题解决这个问题，也是有路径的。 举一个例子，物业企业食堂采买、保洁维护办公等用品采买是两类典型的高消耗且稳定的支出项，多数物业企业却长期被项目经理或城市公司把持，作为可能的灰色利益输出项，“破”之后给予相应的生鲜等供应商，恐是争取更便利条件的2C业务杠杆，为何不可？这当然需要领导的魄力，也需要打破原有体制的束缚。 最为大胆的恐属彩生活了，为了抓住多经的未来，竟让渡物业费收益以刺激业主多经的消费，这是顶层战略的设计，着实为难多数的物业企业。 龙湖物业也曾让渡社区广告资源给予兄弟企业千丁，以支持多经的发展，姑且不论成效，但是这一魄力怕是多数物业企业难以企及的。 打破一些内部的集采机制，与多经的供应链企业重构服务模式，想来是相对容易的，只是其中如何“破灰色”又“防灰色”，则需要领导的智慧。 当物业多经作为后起的社区经济场景，笔者常常感叹：若不是地产的高暴利，让顶层决策无暇顾及物业后市场，养老/社区医疗/新零售/资产等等行业恐早有一席之地。 当物业经营压力愈加沉重、业主维权意识进一步唤醒之时，内生的管理机制不以多经为核心中轴运作，又如何应对更多元的业主需求、更高昂的人力成本？阶段性让渡能够让渡的利益，捆绑优质的合作企业，从长远来看不防“破一破”。 五、前置仓规划与终端设备的融资租赁。 笔者在“篇二”中提及，物业空间优势是核心价值之一，并将此排列为四大核心价值第三，是基于商贸需要前置仓、服务需要线下店、O2O大势不可逆的视角。 这里需强调，切莫轻易试水前置仓或实体店，高昂的试错成本与专业门槛恐不仅仅是职业人可以承担的风险，就算是创始人本人亦不建议，前置仓需要大数据支持这本帐才有得算。 个人十分推崇自提点模式。 拥有前置仓的企业比比皆是，终端构建“临仓中转”，合作即可。 构建临仓储存的能力，大力吸附常规物流无法保障品质的商品，例如：海鲜、冻品、高及时果蔬、早点等，逐步形成外卖与快递之间的履约模式，同时加强服务差异发挥优势，例如：上门配送、营业时间延长、销售人员稳定等优势，逐步形成与兴盛优选等拼团履约优势。 细分这一履约模式，是物业逐步构建前置仓的先行测试，也是抢滩分流避免互联网“一统社区”的行动。 这里，再提一个终端设备投入与养护问题。 避免不了的冷链投入，对于低毛利的物业企业着实负担较重，可考虑融资租赁、员工众筹、业主众筹，利润分拆的方式启动，个人曾一度想就某物业某社区进行该模式的MVP试跑，终叹身在三方企业，未能如愿以偿，常常惋叹。 融资租赁与业主众筹公共增值服务设备设施，这对于拥有空间与业主的物业企业来说，是一个可以长期备份脑中的思维模式，可盼行业专家多多挖掘，笔者妄测定能有所作为。 行文至此，就物业整合供应链问题，个人观点大致如下： 一、抓服务、轻资产、重联合是物业供应链整合发展的基本准则； 二、产品架构不可模仿，需结合自身资源进行定向搭建，尤其关注核心业务； 三、“流水”需兼顾规模，“自营”乃照顾营收，两手抓两手都要硬； 四、多经大环境不是“绝对的”甲乙关系，相伴相生，共同成长才是路径； 五、金融思维（征信/融资租赁/资产并表），是物业这一稳定特性下的创新方向。 以上观点，乃笔者实践四年社区经济之后就物业领域的供应链之查，可能受制个人层次与格局，不尽全对，望朋友伙伴留言指点。 这里播报“篇四”主题： 从“业主标签”谈到家庭数据画像 物业的数字资产，终其根本是知道业主是什么样的业主：资产、行为、偏好、成员·······这将对物业服务满意度有哪些助益？又对多种经营有哪些价值？如若构建家庭画像，究竟从和入手？ “篇四”曾大带你从“管家”视角看业主。 欢迎大物业/社区经济领域的伙伴一起来探讨：个人订阅号“曾大的商业经”。
好像app开发者都找嗒萌投放广告，为啥？
好像app开发者都找嗒萌投放广告，为啥？
因为他们的主要服务对象就是APP开发者和运营商呀~ 不仅只是广告投放，还有流量变现、换量推广这种，非常贴合开发者需求。还有就是，嗒萌在投放广告方面实力确实很专业，技术靠谱、广告资源多、性价比还高，综合来说是个很不错的合作伙伴拉！
app开发者和嗒萌合作有什么优势吗？
之前我们公司是和几个其他平台合作的，后来与嗒萌合作后，收益比原来高了一些，而且整体体验都挺好的。如果能活用他们平台的各种功能，对app长期发展和运营和降低成本什么的都有帮助~
app开发者能承受多少推广费
看各个公司的承受力吧，多的上亿都有，比如滴滴打车，少的几万几十万不等，这个没有标准的。
用第三方APP开发平台做的APP，若效果很好，可以投放广告收益吗？
可以。 楼主可以用app制作平台呀！我用过应用公园，免费，操作很方便，不用懂任何编程技术，一看就会可以制作出同城生活、电商、旅游、美食、社区、教育、新闻等多类型APP。 楼主有不懂的地方可以继续追问我哈~
谁知道道有道：APP开发者怎样将广告收益最大化
APP营销“体验为王”开发者的用户资源来之不易，这些用户资源也是与道有道合作的根本基础，护航用户体验对于道有道推送平台同样具有重要意义。 道有道推送平台将广告推送到Android设备通知栏而非显示在应用程序内，所以它不会干扰应用程序的运行，也就不会影响到用户体验，用户在方便的时候查看推送通知广告即可。 从广告投放形式方面，道有道推送平台针对开发者需求，致力于改善生硬的广告形式，开发者可以自定义推送频率、推送时间、推送形式、广告展现形式等多种功能，有效地管理提升广告触达用户后的体验，比如为推动精品广告搭配的就是精致可人的“蛋壳”形象作为启动按钮，用户可以随意在手机桌面拖拽、安放、点击、隐藏、动画播放等，开发者可充分考虑用户行为习惯，并根据应用色系风格选择自定义搭配最炫的UI获得更高的广告收益，增强与用户的亲和度的，不必再担心移动广告破坏用户体验。 APP营销“提升收益”相比于只能从活跃用户中赚取收益的传统移动广告模式，如果采用道有道推送平台进行广告推送，用户可在方便时随时查看广告而不必运行应用程序，广告的点击率通常至少高出5倍，推送广告能够显著提高用户参与度，而开发者可获得比传统的应用程序内广告投放高出几倍甚至几十倍的丰厚回报，同时道有道推送平台的SDK兼容市场上主流安全监测软件，与其他移动广告形式完全可以一起使用，不论活跃用户还是非活跃用户，都能为您带来可观的收益。 ”
ios app开发者账号 admin权限能发布app吗
你指的发布app,是指发布到appstore上吗？如果是确保你的帐号是付费用户(交过99美刀)。 在开发者中心创建并生成provision file。 在itunes里创建App的信息，等待通过xcode编译上传就可以了。
寻找一个会设计软件的人 APP开发者
开发app不仅只需要一个开发者，而是需要一个技术团队，再者，策划人员，美工，ios开发人员，安卓开发人员，服务器开发人员，测试人员，之后就是运营推广人员。【千百浪技术团队】
苹果app开发者经常去哪些论坛
MAC达人王飞：为什么选择做MAC APP开发者
Macworld搭建了一个国内空前的苹果产品的展示舞台和用户交流盛会，移动互联网产业链上的设备厂商、内容开发商以及平台和销售渠道商等集体亮相展会。 图为：MAC达人 王飞在本次MAC达人分论坛上，开发者王飞为我们分享为什么要选择做MAC App开发者，主要原因有三点：其一无论是在北美市场还是，在全球市场MAC拥有较少的竞争者。 其二开发成本较低，你不需要昂贵的服务器和开发团队，即使你一个人也可以开发出受人欢迎的MAC应用程序。 其三回报率较高，其实着这点是开发者最为看重的要素，苹果独特的平台和利益分成模式为开发者提供最大的利润。 1、明确角色转变2、小范围分发测试3、收集、分析以及解决问题4、冻结功能、代码，确定应用程序的稳定性5、注重研发之外的宣传工作
