什么是绩效管理？
绩效管理是一种管理方式，通过对员工在工作中所取得的绩效进行设定、衡量、评估、反馈和改进，以实现组织的战略目标和期望绩效的管理过程。 绩效管理旨在明确和量化员工在工作中所应达到的绩效目标，通过不断的监测、评估和反馈，促使员工在工作中不断提升和改进，从而推动组织的整体绩效提升。 绩效管理通常包括以下几个主要步骤：1.目标设定：通过与员工沟通和协商，设定明确的工作目标和期望绩效水平，确保员工清楚了解工作职责和绩效期望。 2.绩效评估：通过定期的评估和监测，对员工在工作中的表现进行量化和评估，包括定性和定量的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等。 3.绩效反馈：将评估结果及时地反馈给员工，以便员工了解自己的绩效表现，认识到优点和改进的地方，并进行针对性的改进和提升。 4.绩效改进：在反馈的基础上，与员工一起制定改进计划和行动，并提供支持和资源，帮助员工改进绩效，实现目标。 5.绩效激励：绩效管理还包括激励措施，例如奖励、晋升、薪资调整等，以激发员工的积极性和动力，促使员工在工作中不断提升绩效。 绩效管理有助于激发员工的工作积极性和动力，提高员工的工作表现和绩效水平，促使组织实现战略目标，同时也为员工个人的职业发展提供了指导和支持。 绩效管理应该是一个持续的过程，需要不断地进行评估和改进，以确保其有效性和公平性。
组织的质量方针应
组织的质量方针应以客户为导向、应持续改进、应持续培训和发展、应有领导参与和承诺、应过程管理、应合规性、应沟通和团队合作、应可度量性和追踪性。
首先，质量方针应当以客户满意度为核心，以满足客户需求和期望为首要目标。 组织应了解客户需求，提供高质量的产品和服务，并持续改进以满足客户的不断变化的需求。 质量方针应鼓励组织持续改进的文化和承诺，组织应建立和维护一个有效的质量管理系统，定期评估和监控各项质量指标，并采取相关措施来提高质量、效率和客户满意度。
质量方针应注重组织成员的持续培训和发展。 组织应提供培训机会，不断提升员工的专业知识和技能，以确保他们具备为客户提供高品质产品和服务所需的能力。 质量方针应得到高层领导的参与和承诺。 领导层应树立榜样，积极参与质量管理活动，并确保质量方针得到贯彻执行。
组织的质量方针应做到的其他地方
质量方针应强调过程管理的重要性，组织应采用系统化的方法来管理各个环节，确保产品和服务的质量稳定和可持续性。 质量方针应符合相关法规和行业标准的要求，组织应确保产品和服务符合适用法规和标准的要求，并采取必要的措施来管理风险和确保合规。 同时，质量方针需要得到组织内部各层级的理解、支持和推广，以实现组织的质量管理目标和持续改进。
质量方针应鼓励有效沟通和团队合作，组织应建立良好的沟通渠道，促进内部和外部各个部门之间的合作与协调，实现共同的质量目标。 质量方针应具备可度量性和追踪性，组织应设定可衡量的质量目标，并制定相应的指标和评估方法，以便监控和评估质量绩效，并对结果进行分析和持续改进。
关于六西格玛管理方法的具体内容
转载以下资料供参考西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。 它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。 实施程序辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。 获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。 1．辨别核心流程。 核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。 与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。 不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。 在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。 对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3．绘制核心流程图。 在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。 定义顾客需求1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。 缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。 即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。 建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 （2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。 （3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。 （4）掌握顾客需求的发展变化趋势。 （5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。 2．制定绩效指标及需求说明。 顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。 对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。 一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。 3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。 确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。 针对顾客需求评估当前行为绩效如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。 如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。 评估步骤如下：1．选择评估指标。 标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。 ②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。 3．确定评估指标的资料来源。 4．准备收集资料。 对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。 5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。 6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。 辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。 如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。 业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。 定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．测量（Measure） 找出关键评量，为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。 人员必须接受基础概率与统计学的训练及学习统计分析软件与测量分析课程。 为了不造成员工的沉重负担，一般让具备六西格玛实际推行经验的人带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。 对于复杂的演算问题，可借助自动计算工具，减少复杂计算所需的时间 3．分析（Analyze）。 通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。 4．改进（Improve）。 拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。 实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。 5．控制（Control）。 根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。 扩展、整合六西格玛管理系统当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。 1．提供连续的评估以支持改进。 在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。 2．定义流程负责人及其相应的管理责任。 采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。 为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。 3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。 6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。 此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。 六西格玛管理的基本理念真正关注顾客。 顾客是指接受产品或服务的组织或个人，顾客分为外部顾客和内部顾客。 外部顾客包括中间用户和最终用户，内部顾客包括企业内部员工、上下道工序等。 六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。 那么顾客关注什么呢?顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。 六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。 没有满足顾客需求即构成“缺陷”。 六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。 我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。 无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。 六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。 以数据(事实)驱动管理。 在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量目前的水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。 六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。 六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理，因为这些东西不稳定、不可靠、不科学。 针对过程采取措施。 任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。 把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。 六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。 例如，加强检验就是对结果采取措施，接待不满顾客也是对结果采取措施，提高售后服务同样是对结果采取措施。 其实这些不符合顾客要求的、不符合规定的，都是在生产过程中制造的，在随后的检验漏掉的，最后流到客户那里。 六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。 主动(预防性)管理(Proactive Management)。 主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。 六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。 [2]追求完美但容忍失败。 六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。 完美的服务就是要朝着3．4PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。 在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效．有可能有些尝试是失败的。 六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进。
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