引言
驾校行业竞争日益激烈，招生和收益成为驾校生存发展的关键。通过制定全面的推广蓝图，驾校可以有效提升招生率，增加收益，实现业务增长。本文将从目标受众、渠道策略、内容营销、数据分析和优化策略五个方面，详细阐述如何规划和实施驾校推广蓝图。目标受众
确定目标受众是驾校推广成功的基础。驾校通常面向以下群体：新手司机换证司机驾驶技能提升者了解目标受众的年龄、性别、地理位置、需求和痛点，有助于制定针对性的推广策略。渠道策略
选择合适的推广渠道至关重要。常见的驾校推广渠道包括：线上渠道：搜索引擎优化（SEO）付费搜索广告（SEM）社交媒体营销内容营销电子邮件营销线下渠道：线下广告（如海报、横幅）公共关系（媒体宣传）社区活动异业合作根据目标受众和推广预算，选择最佳渠道组合，确保最大化覆盖率和效果。内容营销
创建有价值且吸引人的内容对于驾校推广至关重要。优质内容可以提升驾校品牌形象，建立信任，并吸引潜在客户。内容类型包括：博客文章视频教程案例研究白皮书电子书内容应专注于解决目标受众的痛点，提供有用的信息，并鼓励互动。数据分析
数据分析是驾校推广成功的关键。通过跟踪关键指标，驾校可以了解推广活动的有效性并做出数据驱动的决策。商业地产如何突破招商瓶颈
商业地产如何突破招商瓶颈
商业地产专案的招商应该要做到“招得进，留得住”。 商业地产开发要破解招商难题，就必须把经营理念渗透到每个环节，笔者认为可以从定位、规划设计、租金等方面着手。 从专案定位突破。 要解决招商难，首先要在专案定位阶段就必解决招什么样的商户问题，有针对性招商。 招什么样的商户取决于专案“卖什么、卖给谁、怎么卖”。 首先“卖什么、卖给谁”取决专案目标消费群与商圈范围，比如是社群型商业专案，就必须围绕社群居民的日常消费服务来设计定位，而繁华的闹市商业专案则要考虑更大区域范围内的上班族个人与公务的购物、休闲、娱乐、聚餐等需求，然后根据不同的商业专案定位型别进行招商蓝图设计，针对性的招商。 其次要解决“怎么卖”。 “怎么卖”涉及到专案经营特色与经营理念，不同的经营特色与经营管理念有不同的商户陈列，比如专案定位是休闲、娱乐为特色，招商就必须在餐饮、酒吧、游乐场与影院等行业招商上下功夫；同样如果专案是独立收银就能针对在经营上要求统一收银的商户去招商。 从规划设计突破。 招商工作应从规划设计阶段就开始，整合资源让专业顾问公司与商家参与进行来。 针对不同型别有商业专案，按照专案整体定位，进行业态、业种规划，然后按规划进行建筑规划设计，如有主力店、次主力店可以根据主力店与次主力店经营物业要求进行量身定做。 租金定价适当“放水养鱼”。 招商租金定价要从“养商”的角度，根据市场规律去等租金。 因为租金是由市场决定，如果租金定的高，承租商不买账那势必导致招商难。 在租金定价上，我们可以通过打“组合拳”即通过整体价位、租金形式与付租时间的有效组合，达到招商成效。 目前商业地产专案招商策略往往注重使用价格策略，而忽视租金形式与付租时间在招商中的作用，尤其是租金形式是非常有效的招商杠杆。 比如为了引进一些次主力店与专案经营定位具有形象定位的标杆性品牌商家，我们可以采取合作利润分成或定额租金（低）+利润百分比（中）的形式；不同的租金形式可以有效的完善业态业种与降低铺位空置率。 除此之外，在租赁合约设计上不仅要有约束机制，更要有激励机制。 比如我们可以对一些带动力强的承租大户进行税收、减免杂费，甚至当商户经营额达到制定的标准，给一定比例的租金返还来激励商户，这些都是非常有效的招商措施。
商业地产如何招商
1、商业专案部进行市场调研和目标客户分析; 2、确定招商物件； 3、确定经营模式：投资经营；委托经营；租赁经营；直接经营；虚拟经营； 4、制定招商优惠策略； 5、商业专案部进行客户招商月计划实施； 6、招商主管制定客户招商周计划； 7、客户管理员对客户资讯归档完善、招商资料准备就绪； 8、招商主管进行目标客户开发、拜访、接洽； 9、商业专案部进行客户分类、确定重点； 10、商业专案部安排客户与开发商初步洽谈填写招商租户登记表 11、商业专案部负责客户与开发商的沟通谈判； 12、开发商、客户双方确定合作物件、签定招商意向书、交纳定金； 13、商业专案部、开发商与客户沟通、谈判、方案修改与认可； 14、开发商、客户双方正式签定招商协议；
商业地产如何突破同质化困境？
全国首期《商业地产职业经理人》认证培训将11月22日-26日在京开展，名额有限，预报从速!../s/blog_843evi09.“2011中国商业地产人力资源高峰论坛暨中房人力资源联盟成立仪式”于11月26日在京举办，论坛免费发放，诚邀商业地产行业人力资源精英前来参会！
如何写商业地产招商方案
去中国商业地产策划网看看吧到论坛资料库里看看是否有相关资料 或者注册会员和大家交流下
如何化解商业地产招商困境
如何化解商业地产招商困境商业地产行业经过这几年的高度发展，目前已进入一个问题集中爆发的阶段，一线城市象北京，由于前几年大量资金进入这个行业，07年北京的商业地产已经进入一个被媒体形容为“井喷”的时代。 当然在这种表面繁荣的背后，是大量的商业地产处于闲置状态。 今天的开发商盖完的商业地产既卖不掉也租不出去，资金处于一个非常严峻的局面，很多开发商因此陷入困境。 前几年流行的产权式商铺模式在实践中几乎是全军覆没，鲜有成功案例，靠出售套现的路子走不通了，所以对于很多大型商业物业，只有依赖出租来实现价值，或者等大资本来收购。 但即便大资本进入，也需要开发商成功招商并正常经营。 招商难，是摆在很多开发商面前的一道难题，是一道无法绕过去的坎儿。 现与业内同行分析开发商陷入招商困境的原因，主要包括以下几个层面：① 供求关系失衡：商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。 消费市场的近几年增长幅度在13％左右，消费占GDP的比重只有不到40％，与发达国家消费占GDP70％以上的格局相去甚远，说明中国的老百姓的消费能力目前还是很有限的，而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担，社会保障体系的不完善都对消费的增长起抑制作用，在消费市场的增幅在13％这样的水平增长的同时，近几年商业地产投资的增幅却都在24％左右，商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，供求关系已经失衡，造成闲置是必然的结局。 当然这种失衡主要是结构性的失衡，它表现为一方面大量商业物业闲置，一方面大量商家无法找到适合开店的经营场所，二者之间的矛盾非常尖锐。 ② 没有市场定位或市场定位不当：商业地产的市场定位要解决在什么样的地段针对什么样的客群为什么样的商家提供一个怎样的经营场所的问题。 这个定位的外部基础是对商圈的详细的市场调查。 但现在我们很多开发商基本不做任何专业的市场调查就盲目的拍脑门决策上马商业地产专案，动不动就是几十万平米的超大专案，在上专案的时候就根本没深入思考过开发完的专案准备租给谁，往往是房子盖好了才考虑招商的事，这样的专案陷入闲置状态实在是太正常了。 ③ 业态组合不合理或不切实际：很多开发商对商业领域的运作规律缺乏足够的认识，并不清楚大型商业企业在选址扩张时要考虑的条件，做业态规划的时候完全是凭自己的一相情愿，而不是下游商家的意愿，很多开发商甚至是委托纯粹搞建筑设计的设计院来做商业规划，这样的机构往往只了解建筑技术，但不了解商业的运作规律，单纯的从建筑设计技术角度做出来的业态组合往往是脱离实际的，不具备可操作性。 ④ 建筑结构设计上的不合理：合理的设计流程应该是先做商业规划再做建筑设计，根据不同的业态对建筑结构在设计上的不同的要求做建筑设计，比如一般超市净高至少4米，仓储式卖场要9米、电影院的要求净高要在10米以上、餐饮要有烟道、网咖要两个安全通道、五金建材家居要求载荷达4吨、普通的超市和书店1吨等等，每个业态都有差异。 但我们在现实中却经常看到在这些硬环节上的疏漏，有一家开发商盖了4层的商业物业，一共有5000平米，准备租给超市，超市来了发现层高只有3.5米，而超市至少也要4米,.结果没办法做,只能长期闲置；而有些高档公寓的底商层高就是按普通民宅高度2.8米设计的，连吊顶装修都没法做；还有的商铺开间3米多进深却有20米，不知这样的底商谁会要；还有的底商中间有很多柱子很难进行卖场设计等等，不一而足。 这些建筑结构设计上的硬伤是很难通过其它方式补救的，要么炸掉，要么闲置。 ⑤ 租金的障碍：很多时候，一套底商地段也合适，建筑机构以及配套设施也没问题，但还是无法达成交易，原因卡在租金上。 租金是开发商的收益来源，但却是商家的成本。 房地产行业属于带有垄断特征的行业，开发商赚钱是以千万以亿为单位的，习惯了攫取暴利，但商业服务业属于充分竞争行业，商家要靠消费者买单，商家赚的都是辛苦钱，在市场消费有限的情况下，商家能承受的租金是有底线的，当租金成本超过商家承受的底线的时候，商家就会拒绝进入或者撤租。 目前，很多开发商对租金的期望值过高，远远超过市场平均水平，也远远超出绝大多数业态能承受的底线，这时市场就会用物业的闲置来报复不合理的租金要求。 ⑥ 招商环节工作存在大量认识和操作上的误区：人的行为是受认知支配的，目前，开发商对商业地产招商在认知上的误区包括：市场定位过程中追求高档次；业态组合越全越好；主力店一定要选国际大品牌或者新品牌；先把房子盖好再说，招商后面慢慢谈或者是另外一个极端：招商工作越早越好；一定要把房子租给出价最高条件最优的客户；不管别人的租金是多少，我就这个价格；签的合同租期越长越好；招商就得靠忽悠；只要招商成功就万事大吉了等等，有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。 ⑦ 缺少明确有效的招商策略：商业地产招商是一件专业性很强的工作，它客观上要求必须要有有效的招商策略。 *** 曾经说过，路线是个纲，纲举目张，对于商业地产招商的全域性工作而言，招商策略就是整个招商工作的纲，没有了这个纲，招商这个网就是没用的破网，必然是什么鱼都不可能抓到的。 有效的招商策略的制订，又依赖于前期规划时制订了有效合理的商业规划。 而目前的现实是，开发商对前期规划的商业规划普遍重视不够，没有有效合理的商业规划，招商策略的制订就成了无源之水。 ⑧ 缺少优秀的招商人才和招商管理人才： *** 曾说过：路线确定好之后，干部是关键。 商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。 “二十一世纪什么最缺？人才。 ”这句电影《天下无贼》的对白用在此处是再合适不过了。 ⑨ 缺少在招商环节的执行力：没有有效合理的商业规划，没有有效的招商策略，没有招商管理人才，没有招商专业人才，这些东西都没有的时候，没有招商环节的执行力就是必然的结果。 近几年一本叫《执行》的管理书籍很流行，这正迎合了很多不知战略为何物的管理者的胃口，他们觉得公司的战略没有问题，都是执行环节出了问题。 战略与执行，战略强调的是做对的事情，执行强调的是把事做对。 就现实的商业地产招商而言，绝大多数情况下执行不利的根本原因恰恰是缺少好的招商策略，而不是缺少好的执行。 ⑩ 缺少专业的商业运营管理团队：商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。 没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商困境的一个重要原因。 以上对开发商在商业地产招商遇到困境的成因做了简单总结。 有些问题，比如公司治理方面存在的问题，公司领导层出现的问题，属于一般的公共问题，影响的并非招商这一个环节，所以未加探讨。
商业地产如何实现高效招商
一、适合性定位的选择招商是商业专案运作过程中的一个重要环节，但也不可以单就招商而谈招商，谈招商的基础是有了正确的前置条件——招商执行前具备了合理的专案定位。 定位作为一个专案的战略性选择，是专案确定发展方向的至关重要的事情。 就像是在管理中常讲到的，战略对了，策略出点问题是可以挽回的，但如果战略错了，策略越正确，可能就偏离得越远，可导致全盘皆输。 现实状况是，很多专案前置条件并不正确。 我们看到目前国内的地产开发企业中，诸多存在着创办人或董事长/总经理绝对权威的现象，战略性方向基本都由其个人决策，因此便出现了一些由高层凭借主观想象对商业专案做出定位判断的事情，结果导致招商很难达到理想程度，造成专案不能实现应有的商业价值，操作的职业经理人也被一换再换，都成为了定位不当的“牺牲品”。 从目前北京商业地产市场的现实情况来看，一些未能实现成功招商的专案不乏有的处于城市的黄金地段，其招商失败诸多是因定位偏差所造成，因此好的地段并非是专案招商成功的充分条件，专案定位是否合理亦是十分关键的因素。 二、适应性的建筑设计在一定程度上，购物中心招商的过程就好比是中国传统的相亲过程，亦十分强调门当户对，专案的地段如同人的身世，建筑本身如同人的相貌，一个专案如果希望对国际一线品牌进行招商，则最好是“身世”与“相貌”兼备。 目前的现实状况是，“地段”对于商业专案的重要性是能够被充分认识的，但是，建筑设计的重要性仍未被普遍认知，以相亲作为比喻，就是很多人以为好身世便可找到好的女朋友，没有去思考如果再加上好相貌便会有更大的挑选空间。 在开店选址过程中，商业品牌往往都优先考虑入驻城市中的标志性专案，这里所指的标志性专案可以理解为两种：一种是现已建成并进入运营的现实标志性专案，另一种是在建但给人信心可成为标志性专案的专案。 目前市场上的在招商专案大多都处于在建状态，考虑将具备优势基础的专案包装成为一个“在建的标志性专案”，是提升“招商势能”的有效方法，这一结果的达成，除专案自身的地段、体量、功能等要素外，建筑设计师的方案亦至关重要，因为一般人都不会认为平庸“相貌”的建筑会成为城市标志。 同时，因购物中心的最终用家是不同业态的零售商，所以在建筑设计时需前瞻性地考虑到不同业态对硬体的需求特征，比如一般超市的层高达到5.5米为好，而电影院层高需在9米以上，餐饮则要有烟道、燃气预留等。 如果在设计时未能为业态商家做到针对性硬体条件的预留，则未来招商也就很难成功。 三、合理的招商节奏把握在招商执行时，配合工期阶段，在合理的时机做合适的事情会起到“事半功倍”的效果。 具体而言，不同业态类别，不同大小面积的零售商，在对选择签约入驻专案的时机选择上都不尽相同，像超市、百货公司等大型卖场，应该在较早的阶段进行招商接洽，并最好是让其参与到专案的深化设计过程中，以便适当地依据其需求做出针对性的设计考虑；此外，大型卖场等主力店的入驻不仅直接影响到购物中心的业态布局，而且对其他店铺的招商也有很大的促进作用，常常能带动整个购物中心后期的顺利招商，这主要是源于主力店对吸引人流所起到的关键作用。 而像一般服装店铺，就需要进入工期后半段时再正式启动招商，这不仅是因为这些中小店铺对商业硬体设施无过多的特殊要求，还因为在过早的时候这些商家一般也不会给出十分明确的意向。 四、针对性的推广策略目前诸多发展商在进行商业专案运作时，带有典型的住宅思路，如在招商时选择大众媒体进行集中广告投放，制作的招商手册如同销售楼书般抒情浮夸等。 与住宅产品所面向的大众人群不同，商业专案在招商时面对的基本都是专业零售商，越是定位高档次的越是如此，这些零售商都是较为理性与专业的人群，是属于小众范畴。 在看招商档案时，零售商可能更关注的是区域的人流、硬体情况等务实细节内容的说明，所以不够务实的招商档案不但难以起到实质的推动作用，还可能适得其反。 并且，运用大众媒体向其传达资讯亦可能不会高效，针对性的推广才会更具实效性。 以开业不久的新光天地为例，该专案从始至终都保持了高度专业的推广思路，有效推动了专案招商程序，具体如在招商启动时邀约针对性媒体举行新闻释出会造势，尔后借助专业渠道向目标客户进行一对一的招商推介，到一定阶段后借助客户答谢酒会的形式释出招商成果，吸引更多新客户等。 五、专业及稳定的团队商业专案的招商实际上是一个合作伙伴的整合计划，因为每一个商家都有自己的专业判断，新开每一个店铺一般也都是需要实现盈利目的，因此商业专案的业主在针对这些商家的招商过程中，应该是已经构思了一个让目标商家都可相信的在专案中的盈利商业计划，并需要招商人员要有系统的思考及表达，如此才可能给商家更多信心。 另外，在招商工作执行中，每一个招商人员不仅是代表个人，而更是代表其公司，所以招商人员的形象及其在工作中表现出的专业水平也就成为了商家衡量其公司规范程度、实力状况、以及专业化水准的直观参照，从而影响到对专案的信赖，左右招商的结果。 并且，一般大型购物中心的招商工作需要一年甚至更长的时间跨度，业主无论是委托代理公司还是自建团队，保持招商团队的稳定性亦是实现高效招商的重要途径。 如果发展商频繁更换专案团队或者负责人的话，一方面会因与零售商彼此重新磨合而付出更多的机会成本，另一方面也会使零售商对业主公司的稳定性产生怀疑，从而增加专案的负面阻力。
招商加盟之如何突破销售瓶颈期？ 详细??
否达到对方的要求，企业是否能够了解加盟商的需求，加盟商是否具备加入企业的条件，种无论是西方的营销模式还是国内的营销模式，而国内的营销模式则是基于西方理论的引进和演变的，到目前为止大致经历了三个阶段：一、品牌定位的营销模式概念包括品牌包装、识别、更深层次的是品牌的差异化定位，告知消费者自身的品牌有何与众不同，目前国内成熟的品牌都做到了这个阶段。 二、产品资讯告知的营销模式企业制造出新产品，只要把产品资讯简单地发不出去，就基本上达到了营销的目的。 但是由于产品之间容易互相抄袭，这会使得这种营销模式出现严重的问题，特别是在做招商面，企业要在消费者心中塑造良好的品牌形象。 三、消费者沟通的营销模式说到市场营销，解决营销的问题就是解决定位与切入点的问题。 国内很多企业做到一定程度就会遇到销售瓶颈，无论是加大广告推广力度还是加大招商规模，都无法得到突破，融入大量资金可完全从战略上突破，但年销售额几亿元的企业并不具备这种大步跨越的条件，那么对于中小企业来说，能突破销售瓶颈的方法就是通过区域市场破局来解决营销问题，使得经销商有效开启或者大幅度提升当地市场。 对于企业来说，首先要解决的问题不是空洞地谈营销模式和盈利模式，而是真正地去把当地市场和消费者了解透彻，了解和品牌定位和企业能力相符合的区域市场，了解消费者的内心需求以及真正的需求点，找到精准的市场定位和切入点，才能突破瓶颈期，把企业做大做强。
企业如何突破电商瓶颈？谢谢
任何形式的网站都只是一个载体，这样的网站本身所具有的功能在狠大的程度上起到的作用仅仅是资讯传播的作用，它是一个桥梁。
跨境电商瓶颈如何突破？
跨境电子商务发展主要面临三大瓶颈：其一，跨境物流碎片化导致监管困境。 其二，跨境网购进口通关管理制度改革亟待全面推进。 其三， 跨境电子商务统计制度尚未统一。 那么目前有哪些跨境电商可以很好的突破这跨境电商瓶颈呢？据我所知道的跨境电商里领尚环球之家就做的不错，领尚环球之家由美国、印度、香港等多个国家或地区的IT和贸易服务团队组成，业务主要涉及网站和资讯系统开发及维护、海外营销推广、国际贸易服务等。 同时领尚环球之家为您保“驾”护航，一流专业团队为您打通出口海关之路，出口货物畅通无阻。
商业地产怎样成功招商？
没有商家的融合、进驻，商业地产专案就无法形成商业价值，所以商家如何引入、正确引入已经成为商业地产专案成败的关键。 招商对于商业地产的重要性已经得到市场的普遍认同，但如何正确认识招商、合理安排招商对于绝大多数开发商来讲是比较陌生的事情。 按照招商顺序对招商进行分类，有助于开发商清晰思路，对招商的轻重缓急和商家的价值关系做出准确的判断。 哪些商家先招商，哪些商家后招商，既符合商业地产专案开发建设的需要，又符合租金或商铺售价最大化的需要，这无疑是开发商最期望的，但是实际情况却恰恰相反，不当的招商顺序会阻碍开发的顺利进行，而且抑制专案租金或销售利润的实现。 中、大型商业地产专案的招商按照招商顺序的先后，可以划分为以下四个步骤：开发前期招商、开发中期招商、开业招商和开业后招商。 开发前期招商开发前期招商指商业地产开发商在专案市场定位、规划设计期间就需要进行的招商，通常指大的主力商家及娱乐体验商家的招商等，大的主力商家包括大的百货店、家居建材店、超市、大卖场等，娱乐体验商家当中的电影等。 之所以要先期进行上述招商，有以下原因：这些商家往往有开店的不同技术要求，商业地产专案的规划设计需要针对性解决不同主力商家的需求；主力商家的经营模式、档次等将直接影响专案的档次和未来定位的形成，没有适合的主力商家进驻，专案的市场定位形成的难度会很大，甚至不可能； TIPS：主力商家的招商对其他店铺的招商有极大的促进作用，不仅有利于租金的提升，对于采取商铺出售方案的商业地产的商铺价格的提升都将是超越性的；商业地产专案规模越大，风险越高，显而易见，开发前期招商有利于降低投资商的投资风险和开发商的开发风险！开发中期招商指开发商为了推动整个专案的招商，按照专案的市场定位进行有选择的、品牌商家的招商。 开发中期的品牌招商工作是绝大多数不成熟的商业地产开发商和不成熟的管理商所普遍忽视的，往往就招商而招商，没有清晰的思路和招商物件的层次，这样忽视依照市场定位选择品牌和品牌价值的招商往往是事倍功半，不仅招商效率低，而且这样的招商工作最终会导致专案的定位发生偏差，甚至根本无法形成。 TIPS：开发中期招商的核心在于根据市场定位进行的有选择的、品牌商家的招商，在确定招商目标的时候，开发商也好，招商顾问机构也好，如果对专案定位不做针对性研究，就盲目进行招商推进，招一些不相干的商家进来，不仅影响专案定位，而且起不到带动租金、带动招商效率的作用。 开发中期如果成功招进和专案定位匹配、品牌带动力强劲的商家，将意味着专案可以得 到预期的成功。 开业招商指开发商委托专业的招商顾问机构、管理商或自己为了专案顺利开业所进行的针对大批中小商家的招商工作。 开业招商最核心的特点就是针对大批中小商家招商，和开发前期招商、开发中期招商的物件有显著的区别。 TIPS：既然开业招商是针对大批中小商家，而且往往开业招商的时间目标很紧迫，那么招商的效率就成为所有开发商、管理商关注的问题。 开业招商需要注意另外一点：大批中小商家的招商如果能够实现租金的最大化和招商时间的最短化，那么这样的开业招商才是成功的。 很多商业地产专案的开业招商完全是以招满为目标，不惜租金大面积损失或完全损失的代价，形式上完成招商，这种情况一旦发生，专案的经营前景就值得担忧。 开业后招商是指专案开业后，管理商进行的招商工作，根据专案定位进行进一步调整。 TIPS：开业后的招商又可以分为补充性招商和二次定位性质的招商。 补充性招商指前期招商不存在定位失误、品牌招商不到位等巨集观问题，仅针对前期招商中的小问题进行修正，或者把剩余的商铺招满的情况。 如果开业后的招商属于补充性招商，那么就说明前面的招商工作是成功的，开发商和管理商都可以大大出一口气了，如果不是，情况就很值得担忧了。 二次定位性质的二次招商实际上宣告前面的招商工作是失败的，开发商、管理商不得不在专案开业后回头去重新做前面的招商工作，很显然，开业以后做开发前期的招商工作存在很大的问题，因为一个现房的商业地产专案满足哪类主力商家，就只能招哪类商家，结构无法调整，即使调整，一方面要增加成本；另一方面，诸如电影等娱乐商家，改动几乎也无法满足商家的需要。 以上是按照招商顺序划分的招商型别，这样划分是希望说明上述四个阶段的招商有不同的招商目标，每个阶段的任务都很具体，如果因为操作问题发生顺序的颠倒，那么招商的结果和效率会受到比较大的影响，甚至招商工作无法完成。 很多商业地产的开发商往往忽视或者没有能力完成开发前期、开发中期的招商工作，把这两个阶段的招商任务都放到开业招商阶段进行，如果没有知名商家进驻，带动或协助招商，这种情况特别容易导致二次定位、二次招商。 总之，按照招商顺序进行的商业地产招商分类很大程度上体现的是完全竞争市场的招商步骤，在当前市场环境下，专业化水平比较低的开发商几乎无法按照上面的步骤进行招商，但不能因为专业化水平低招商不利，去否定上述招商步骤对招商提出的阶段性目标的要求，开发商专业化水平越高，越有可能按照上述步骤无差错完成招商。
如何才能做好一个管理者？？ 做一个管理者一个做些什么？？
管理者必须学会管理5项内容：1、管理目标（能给团队一个清晰的目标，并让团队向一个团队发力，根据发展需要合理调整目标）2、管理人文（让优秀的人为你做事，让貌似普通的人发挥出不平凡的能力，不仅是人事管理，更是人文管理）3、管理时间（管理你和团队的时间，让大家的精力用在最有价值的项目上，尽可能减少消耗时间的低价值事务）4、管理过程（只有管理好过程，你才能带领团队一步步实现目标）5、管理财物（学会把财物用在最有价值的项目上，对未来和当下的目标合理分配）稻盛和夫 的经营哲学，对你或许有帮助。 他的《活法》系列书推荐看一下。 1 经营企业的十二条准则概述 1.1 一、明确事业的目的和意义1.2 二、设立明确目标，并与员工分担1.3 三、胸怀强烈而持久的愿望1.4 四、付出不逊于任何人的努力1.5 五、销售最大化，经费最小化1.6 六、定价即经营1.7 七、钢铁般的坚强意志1.8 八、燃起昂扬的斗志1.9 九、经营企业，临事有勇1.10 十、不断创新、精益求精1.11 十一、抱同情心，诚实待人1.12 十二、乐观向上，不失诚挚之心一、明确事业的目的和意义首先的大原则就是：明确事业的目的和意义，也就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。 为什么要创办企业？企业存在的理由到底在哪里？有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。 但要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，缺乏“大义名分”是行不通的。 “原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点儿都没有，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。 我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。 当时我还不懂这一条经营大原则。 “活用自己的制陶技术，开发新品，上市销售”，就是我当时的事业目的。 但想不到创业的第三年，就招致青年员工们的反叛。 公司设立第二年，招进了十多名高中毕业生，经过一年的磨练已成生力军。 突然他们持联名状，向我集体交涉。 状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。 要求我予以承诺并做出保证。 当初招聘面试时我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拚搏，力争办成一流企业。 你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们明白我的话，但仅过一年他们就来联名状，并威胁不答应条件就集体辞职。 新公司正缺人，他们已成主力，如果走了，公司必遭损失。 但如果他们固执己见，那也没办法。 我不肯妥协，明确答复：“不接受你们的条件。 ”公司创办不足三年，我自己对公司前途仍无确凿把握，对将来的描绘只能是“全身心投入，总会有所成就吧”。 为了挽留他们，要做出缺乏自信、违心的承诺，我做不到。 谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说：“作为经营者我绝不只为自己，我竭尽全力把公司办成你们从内心认可的好企业。 这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱‘就算上当也试试’的心情怎么样？我拼上命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得受骗了，那时把我杀了也行。 ”这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件。 不但留下来，而且倍加努力工作。 这些人后来陆续都成了京瓷的骨干。 但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”。 经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力；必须超脱私心，让企业拥有大义名分。 这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。 同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。 二、设立明确目标，并与员工分担经营者要用具体的数字明确地表述目标。 不光是销售额，也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示。 而且这种目标在空间和时间上都必须明确。 所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标。 再进一步，每一个基层员工都要有明确具体的目标。 所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。 这样每个人就能看出自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。 每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。 经营中，很多人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等，但是我却认为无此必要。 我们公司基本不搞中、长期计划。 因为即使建立，要达成也几乎不可能。 其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，这类事司空见惯。 员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。 一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。 更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子更难过。 因此京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划。 三五年后的事，谁都无法正确预测。 三、胸怀强烈而持久的愿望我相信境由心生，心中蓝图能成现实。 就是说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，正是事情成败的关键所在。 为经营问题而苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。 所以，聚精会神于悬案、难案，日思夜想，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。 能否做到这些，是事业胜负的分水岭。 对胜利的强烈欲望，会形成潜意识，比如：“销售额要多少”、“利润要多少”……对这样的目标，日以继夜反复思考，这种强烈、持续的愿望，甚至可以进入潜意识。 按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识不知要大多少倍。 经营者总很繁忙，不可能24小时只想一件事，但因“销售额要多少”这个目标已进了潜意识，即使你思考别的问题，必要时它也会跑出来，给你达成目标的启示。 某日，我在酒店小酌，忽然听到邻桌陌生人说话，所言极像我筹划新事业的专门人才。 于是我立即起身请教：“对不起，听您刚才的话……”不知不觉就攀谈起来，热络起来，再后，此君便进了本公司，新事业以此为契机启动并一举展开。 这类事我经历过多次。 这种场合，原不过隔桌饮酒，萍水相逢。 然而，强烈愿望既已浸透潜意识，即使不经意之间，也能将偶然邂逅变作良机，导致事业成功。 这是潜意识的功劳。 但进入这种境界之前，必须反复继续，必须有一个全身心投入、不断驱动显意识的过程。 如果对要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，或淡然处置，它绝不会进到潜意识。 只有持续火一样燃烧着的炽热愿望，才可能驱动潜意识为您效劳。 40年前白手创建京瓷时，面对仅有的28名员工，我却总是重复这样的话：“让我们拼命干吧！我们要创造一个卓越的公司，镇上第一的公司。 不，京都第一的公司！日本第一的公司！” 资金、设备、技术、人才，什么都缺的状况之中，我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。 在别人看来，这简直荒唐至极，连我自己也不免半信半疑。 但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导，不知何时起，竟信了！而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现！ 四、付出不逊于任何人的努力每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。 想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。 做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。 今年也许不景气，但不管哪个年代，不管怎样的不景气，只要拼命工作，任何困难都能克服。 人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。 但是我认为：除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。 在我27岁时，开始经营企业，成立了“京瓷”公司。 当时，我连经营的“经”字都不识，但我心里只有一个念头，不能让公司倒闭，不能让支持我、出钱帮我成立公司的人遭殃。 为此，我拼命地工作，常常从清晨干到凌晨，正是因为这种勤奋，才有了“京瓷”今天的辉煌。 我常想起我的舅舅。 战后他身无一文，做起了蔬菜生意。 舅舅的文化程度不过小学毕业，不管是盛夏还是严冬，他每天拉着比自己身体大得多的大板车做买卖，被邻居们嘲笑。 他并不知道什么是经营，该怎样做买卖，也不懂会计，但是就是凭借勤奋和辛劳，他的菜铺规模越来越大，直到晚年他的经营一直很顺利。 没有学问，没有能耐，但正是这种埋头苦干给他带来了丰硕的成果。 舅舅的形象深深刻在了我儿时的心中。 我为什么强调要“拼命工作”呢？ 第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。 稍微有了点钱，公司刚有起色，就想偷懒，就想舒服，这种浅薄的想法也就是我们人类才有。 在自然界里，这样的生物绝不存在。 我看过一个电视节目。 在环境严酷、灼热的沙漠里，一年也会下几场雨。 有些植物趁着这雨，很快发芽、长叶、开花、结果，然后枯萎，生命过程只有短短的几周。 它们在沙漠里顽强地生存，尽管生命短暂，为了留下子孙，只要有一点雨水，它们就要开花结果，把种子留在地表，以待来年下雨时再次发芽。 在严酷的条件下顽强地生存，这是自然界生存的规律，我们人类在地球上生存，也必须认认真真、竭尽全力。 我向许多人提问：“你是否在竭尽全力地工作？”“是的，我在努力工作。 ”我对这样的回答并不满意！“你是否付出了不亚于任何人的努力？”如果你不更加认真、更加努力，就不会有理想的结果。 第二，只要喜欢你的工作，再努力也不觉其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持续下去，必须有个条件，那就是让自己喜欢上现在所从事的工作。 有机会从事自己喜爱的工作，当然很好，但大多数人没有这种幸运。 一般的人都是为了生计而从事某项工作。 既然如此，就有必要做出努力，让自己去喜爱自己所从事的工作。 努力了，喜欢上了自己的工作，接下来就好办了。 跟谈恋爱一样，如果喜爱以至迷恋的话，不管怎样的辛苦都不再感觉到辛苦。 因此，虽然最初面对的是一个不懂的行业、不喜欢的公司，但我当年就是决心努力让自己喜爱自己的工作、喜爱自己的研究。 第三，全力投入工作就会产生创意。 当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。 不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。 拼命工作的同时又能思考如何改进工作，那么你的每一天都会充满创意。 今天要比昨天好，明天要比今天好，这样不断琢磨，反复思索，就会生出好想法，产生有益的启迪。 我并不认为自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同时，我会开动脑筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法。 为了增加销售，还有没有更好的促销方案呢？为了提高效率，还有没有更好的生产方式呢？这样不断钻研的结果，往往会出现自己都意想不到的进展。 京瓷能不断地开发新产品，开拓新市场，就是我们勤于思考、精益求精的结果。 第四，拼命工作可以磨练灵魂。 从早到晚辛勤劳作，就没有空闲。 古话说：“小人闲居不为善”。 人这种动物，一旦有了闲暇，就会动不正经的念头，干不正经的事。 但如果忙忙碌碌、专注于工作，就不会有非分之想，没有时间考虑多余的东西了。 禅宗的和尚和修道的修行者们，在刻苦修行的过程中磨练自己的灵魂。 将心思集中到一点，抑制杂念狂想，不给它们作祟的空间，通过这样的修行，整理自己的心绪，磨练自己的心志，造就纯粹而优秀的人格。 因此说，拼命工作和修行过程一样，能磨练人的灵魂。 25年前，在京瓷规模还不大时，我应大家的要求成立了盛和塾。 迄今为止，伴随着京瓷和第二电信电话公司的持续发展，我可以毫不隐瞒地告诉大家，我能传授给你们的最重要的东西不是别的，就是“竭尽全力拼命工作”这一条。 五、销售最大化，经费最小化企业经营量入为出，利润随之而来。 京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，一到月底，就抓住财务人员问：“这个月怎么样？”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。 我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”估计那位会计当时吃了一惊。 从那时起，我就把“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。 这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。 作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加。 但是不对。 举例来说，假定现在销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至l50，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。 但是，这样简单的加法绝对不行。 订单增至l50，就要通过提高效率，只增加二三成的人员，这样才能实现高收益。 “订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。 一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会一落而亏本。 而实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。 京瓷开张不久，就引人了所谓“变形虫经营”的管理系统。 “变形虫”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。 京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。 所谓“变形虫经营”，就是计算出每个“变形虫”每小时生产多少附加值。 简单讲，就是从每个“变形虫”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。 京髭就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。 只要细看“每小时核算表”，有关情况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。 由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。 看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。 现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。 六、定价即经营定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上。 给产品定价有各种考量。 低价，薄利多销？还是高价，厚利少销？价格体现经营者的经营思想。 价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。 定价太高，产品卖不出；定价过低，虽然畅销，却没有利润。 总之定价失误，企业损失莫大。 要在正确判断产品价值的基础上，寻求单品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。 我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。 真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业员，而非经营者莫属。 可以说这是定价的普遍原则。 但是，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却没有获利也是不行的。 问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润？ 一般的厂家，以成本加利润来定价格，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。 成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。 因此，我给技术开发人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。 但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。 ” 必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。 为此，在满足质量，规格等一切客户要求的前提下，必须千方百汁，彻底降低制造成本。 “定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须连动，“定价”不可孤立进行，就是说，“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。 价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。 定价即经营，定价是经营者的事。 七、钢铁般的坚强意志可以说经营等于经营者的意志本身。 一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。 不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤消。 这种轻率态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。 许多经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。 向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调。 一遇困难就打退堂鼓，必将完全失去投资者和企业员工的信赖。 经营者既已决定“要这么做”，就必须以坚强意志贯彻到底。 还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。 起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧！”的呼声才好。 自上而下的高目标，需要自下而上的响应。 做到这点不难，比如事前先讲一番激励话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待。 ”然后开宴会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一翻。 ”这时身旁必须坐着一位善于揣摩上司心理的家伙，让他接话；“社长说得对！干吧！”这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。 高目标往往就在全员赞同之下得以通过。 经营也是心理学。 即使低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说：“难，不可能完成。 ”一旦气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。 我认为：一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。 当然目标过高，一年、二年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月、镜中花。 其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。 然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。 否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。 八、燃起昂扬的斗志经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗。 脾气太好，架也没吵过的人，应该趁早把社长的座椅让给更有斗争心的人。 不管说得多么好听，经营毕竟是弱肉强食，是企业之间激烈的竞争。 哪怕只有2～3名员工的小企业，经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。 所谓斗志，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。 投有这种勇气和气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。 这种英勇气概，采自强烈的无论如何也要保护企业、保护员工的责任心，这种责任感使经营者勇敢而且坚定。 挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志，就是为了保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不辞的人，选作经营者。 九、经营企业，临事有勇为什么需要勇气？首先，对事物进行判断时需要勇气。 以纯粹的动机，依据正确的原则去判断事物和经营企业，照理应该不会发生问题。 但实际上却会遭遇各种阻力。 比如：要购买某块工厂用地，有时不得不与当地有影响的政治家甚至黑社会打交道。 这时，坚持以正确的原则作为判断基准，还是以追求稳妥作为判断基准，则是考验经营者是否真有勇气。 即使受到威肋、中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩、坦然面对、坚持原则，坚决做出对公司有利的判断，这就需要真正的勇气。 经营者如果没有勇气、胆小怕事、临阵退却，立即会失去员工的信任。 同时，员工也会上行下效，不以卑怯为耻，紧要关头妥协退让，丧失立场。 十、不断创新、精益求精得过“普利策奖”的美国新闻界代表人物戴维特先生，在其所著《下一世纪》一书中，有一章开头就引用了我的话：“我们接着要做的事，是人们认为我们肯定做不成的事。 ” 事实上，京瓷公司过去做的也是当时人们认为做不到的事。 开发新型陶瓷，把它作为新型工业材料，将它发展成数兆日元规模的新兴产业，在此之前，人们觉得这是不可思议的事。 充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。 同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。 开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域，甚至被誉为创造了又一个“新石器时代”，对社会贡献之大不言而喻。 京瓷为什么如此富有独创性？许多日本经营者把原因归结到京瓷的技术开发力上。 对照自己，他们会说：“我们公司缺乏那样的技术，无法发展也是不得已的事。 ” 我认为这种观点站不住脚。 没有哪一家公司天生就有杰出的技术，先进技术不是从天上掉下来的。 琢磨钻研，精益求精，不断改进，不断创新，今天胜于昨天，明天超过今天，天天进步，日积月累，从中才能产生独创性的技术和经营。 “不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新。 ”如果把这句话作为公司方针，明确地提出来，而且经营者要率先做出榜样。 这样经过3～4年，企业就会有独创性，就能进行卓有成效的技术开发。 不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就定一个现有能力达不到的高目标，并决定在将来某个时点达成它。 现在做不成的事，今后无论如何也要把它做成！有这种强烈的使命感，才可能开辟一个新时代。 十一、抱同情心，诚实待人这里所说的同情心，又可称作“利他”之心。 不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。 这种美好的心灵，我认为即使在商业世界里，也是最重要的。 但是许多人认为：“同情”、“利他”这类说法，在弱肉强食的商业社会，事实上很难推行。 但事实并非如此。 京瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫AVX公司。 1989年时，AVX公司在电容器领域处于世界领先地位。 为了把京瓷发展成综合性的电子零部件公司，我向AVX公司的董事长提出了收购该公司的要求。 这位董事长爽快地答应了。 收购采取了“股票交换”的方式。 我们决定把当时纽约证券交易所价格交易20美元左右的AVX股票高评50%，即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的京瓷股票进行交换。 但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。 当时我们京瓷的美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，他们认为轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺，对京瓷不利。 但我认为这位董事长要对他的股东负责，他的要求应予理解，于是同意了对方的要求。 然而，当双方股票正要实行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，变成了72美元。 看到这种情况，对方董事长又提出要求，把原定的82对32的交换条件改为72对32。 通常的看法，如果是因为京瓷业绩下降引起股票下滑，当然京瓷应该负责，现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。 但是，我还是再次接受了不利的变更条件。 这既不是出于什么算计，也不是感情用事。 收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一，是企业与企业结婚，应该最大限度为对方考虑。 收购之后，京瓷股票一路上扬，AVX公司的股东获利丰厚，他们的喜悦之情感染了公司员工。 一般而言，被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满，但 AVX的员工们却因为京瓷接连的高姿态，一开始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的经营哲学。 也使得收购后的AVX公司继续成长，不到五年，又在纽约证交所再次上市。 在再上市过程中，京瓷通过出售股票获得了丰厚的回报。 10年以前，许多日本公司收购了美国公司，但像京瓷收购AVX公司这样成功的案例几乎没有。 我认为，他们的失败和AVX公司的成功之间最大的差距在于，只考虑自己的利害得失还是要真正地为对方着想。 这种“心的差异”带来了不同的结果。 十二、乐观向上，不失诚挚之心不管处于何种逆境，经营者必须始终保持开朗、向前看的态度，这已成为我的信念。 既然从事了经营，就不要害怕各种经营课题接踵而来。 而且问题越是困难，越是不能失去理想和希望。 为各种经营上的问题所纠缠，却能顶住压力，坚韧不拔，这样的经营者身上似乎透出一种“悲壮感”。 因为我谈到了坚强的意志和“斗魂”，有人或许认为经营一定是苦差使，一定充满“悲壮感”。 恰恰相反，正因为经营需要激烈的斗魂和不屈的意志，所以经营者必须同时保持开朗的心态。 一味紧张，有张无弛，长期经营就很难坚持。 一方面是“必须苦干”的决心，另方面是“必将成功”的确信。 以乐观态度面对困难和逆境，乃是人生成功的铁则，是经营者的生存智慧。 比如：有病时坚信必能康复，于是好好养生。 比如：资金周转困难，很伤脑筋，但坚信只要努力，总有办法解决，于是就更加努力去解决。 只要努力坚持，事态一定会出现转机。 从长时看，乐观向上，积极努力，必会有好报。 因为自然界本来就这样，这个世界本来就如此。 我把上述人生态度和工作态度称为“与宇宙的意志相协调”。 同情之心，谦虚之心，感激之心，实事求是之心，抱着这样美好的心，又坚持踏实努力的人，他们必将时来运转，幸运一定会关照他们。
商业地产如何突破招商瓶颈
商业地产如何突破招商瓶颈
商业地产项目的招商应该要做到“招得进，留得住”。 商业地产开发要破解招商难题，就必须把经营理念渗透到每个环节，笔者认为可以从定位、规划设计、租金等方面着手。 从项目定位突破。 要解决招商难，首先要在项目定位阶段就必解决招什么样的商户问题，有针对性招商。 招什么样的商户取决于项目“卖什么、卖给谁、怎么卖”。 首先“卖什么、卖给谁”取决项目目标消费群与商圈范围，比如是社区型商业项目，就必须围绕社区居民的日常消费服务来设计定位，而繁华的闹市商业项目则要考虑更大区域范围内的上班族个人与公务的购物、休闲、娱乐、聚餐等需求，然后根据不同的商业项目定位类型进行招商蓝图设计，针对性的招商。 其次要解决“怎么卖”。 “怎么卖”涉及到项目经营特色与经营理念，不同的经营特色与经营管理念有不同的商户陈列，比如项目定位是休闲、娱乐为特色，招商就必须在餐饮、酒吧、游乐场与影院等行业招商上下功夫；同样如果项目是独立收银就能针对在经营上要求统一收银的商户去招商。 从规划设计突破。 招商工作应从规划设计阶段就开始，整合资源让专业顾问公司与商家参与进行来。 针对不同类型有商业项目，按照项目整体定位，进行业态、业种规划，然后按规划进行建筑规划设计，如有主力店、次主力店可以根据主力店与次主力店经营物业要求进行量身定做。 租金定价适当“放水养鱼”。 招商租金定价要从“养商”的角度，根据市场规律去等租金。 因为租金是由市场决定，如果租金定的高，承租商不买账那势必导致招商难。 在租金定价上，我们可以通过打“组合拳”即通过整体价位、租金形式与付租时间的有效组合，达到招商成效。 目前商业地产项目招商策略往往注重使用价格策略，而忽视租金形式与付租时间在招商中的作用，尤其是租金形式是非常有效的招商杠杆。 比如为了引进一些次主力店与项目经营定位具有形象定位的标杆性品牌商家，我们可以采取合作利润分成或定额租金（低）+利润百分比（中）的形式；不同的租金形式可以有效的完善业态业种与降低铺位空置率。 除此之外，在租赁合约设计上不仅要有约束机制，更要有激励机制。 比如我们可以对一些带动力强的承租大户进行税收、减免杂费，甚至当商户经营额达到制定的标准，给一定比例的租金返还来激励商户，这些都是非常有效的招商措施。
商业地产如何招商
1、商业项目部进行市场调研和目标客户分析; 2、确定招商对象； 3、确定经营模式：投资经营；委托经营；租赁经营；直接经营；虚拟经营； 4、制定招商优惠策略； 5、商业项目部进行客户招商月计划实施； 6、招商主管制定客户招商周计划； 7、客户管理员对客户信息归档完善、招商资料准备就绪； 8、招商主管进行目标客户开发、拜访、接洽； 9、商业项目部进行客户分类、确定重点； 10、商业项目部安排客户与开发商初步洽谈填写招商租户登记表 11、商业项目部负责客户与开发商的沟通谈判； 12、开发商、客户双方确定合作对象、签定招商意向书、交纳定金； 13、商业项目部、开发商与客户沟通、谈判、方案修改与认可； 14、开发商、客户双方正式签定招商协议；
商业地产如何突破同质化困境？
全国首期《商业地产职业经理人》认证培训将11月22日-26日在京开展，名额有限，预报从速!../s/blog_843evi09.“2011中国商业地产人力资源高峰论坛暨中房人力资源联盟成立仪式”于11月26日在京举办，论坛免费发放，诚邀商业地产行业人力资源精英前来参会！
如何写商业地产招商方案
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如何化解商业地产招商困境
如何化解商业地产招商困境商业地产行业经过这几年的高度发展，目前已进入一个问题集中爆发的阶段，一线城市象北京，由于前几年大量资金进入这个行业，07年北京的商业地产已经进入一个被媒体形容为“井喷”的时代。 当然在这种表面繁荣的背后，是大量的商业地产处于闲置状态。 今天的开发商盖完的商业地产既卖不掉也租不出去，资金处于一个非常严峻的局面，很多开发商因此陷入困境。 前几年流行的产权式商铺模式在实践中几乎是全军覆没，鲜有成功案例，靠出售套现的路子走不通了，所以对于很多大型商业物业，只有依赖出租来实现价值，或者等大资本来收购。 但即便大资本进入，也需要开发商成功招商并正常经营。 招商难，是摆在很多开发商面前的一道难题，是一道无法绕过去的坎儿。 现与业内同行分析开发商陷入招商困境的原因，主要包括以下几个层面：① 供求关系失衡：商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。 消费市场的近几年增长幅度在13％左右，消费占GDP的比重只有不到40％，与发达国家消费占GDP70％以上的格局相去甚远，说明中国的老百姓的消费能力目前还是很有限的，而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担，社会保障体系的不完善都对消费的增长起抑制作用，在消费市场的增幅在13％这样的水平增长的同时，近几年商业地产投资的增幅却都在24％左右，商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，供求关系已经失衡，造成闲置是必然的结局。 当然这种失衡主要是结构性的失衡，它表现为一方面大量商业物业闲置，一方面大量商家无法找到适合开店的经营场所，二者之间的矛盾非常尖锐。 ② 没有市场定位或市场定位不当：商业地产的市场定位要解决在什么样的地段针对什么样的客群为什么样的商家提供一个怎样的经营场所的问题。 这个定位的外部基础是对商圈的详细的市场调查。 但现在我们很多开发商基本不做任何专业的市场调查就盲目的拍脑门决策上马商业地产项目，动不动就是几十万平米的超大项目，在上项目的时候就根本没深入思考过开发完的项目准备租给谁，往往是房子盖好了才考虑招商的事，这样的项目陷入闲置状态实在是太正常了。 ③ 业态组合不合理或不切实际：很多开发商对商业领域的运作规律缺乏足够的认识，并不清楚大型商业企业在选址扩张时要考虑的条件，做业态规划的时候完全是凭自己的一相情愿，而不是下游商家的意愿，很多开发商甚至是委托纯粹搞建筑设计的设计院来做商业规划，这样的机构往往只了解建筑技术，但不了解商业的运作规律，单纯的从建筑设计技术角度做出来的业态组合往往是脱离实际的，不具备可操作性。 ④ 建筑结构设计上的不合理：合理的设计流程应该是先做商业规划再做建筑设计，根据不同的业态对建筑结构在设计上的不同的要求做建筑设计，比如一般超市净高至少4米，仓储式卖场要9米、电影院的要求净高要在10米以上、餐饮要有烟道、网吧要两个安全通道、五金建材家居要求载荷达4吨、普通的超市和书店1吨等等，每个业态都有差异。 但我们在现实中却经常看到在这些硬环节上的疏漏，有一家开发商盖了4层的商业物业，一共有5000平米，准备租给超市，超市来了发现层高只有3.5米，而超市至少也要4米,.结果没办法做,只能长期闲置；而有些高档公寓的底商层高就是按普通民宅高度2.8米设计的，连吊顶装修都没法做；还有的商铺开间3米多进深却有20米，不知这样的底商谁会要；还有的底商中间有很多柱子很难进行卖场设计等等，不一而足。 这些建筑结构设计上的硬伤是很难通过其它方式补救的，要么炸掉，要么闲置。 ⑤ 租金的障碍：很多时候，一套底商地段也合适，建筑机构以及配套设施也没问题，但还是无法达成交易，原因卡在租金上。 租金是开发商的收益来源，但却是商家的成本。 房地产行业属于带有垄断特征的行业，开发商赚钱是以千万以亿为单位的，习惯了攫取暴利，但商业服务业属于充分竞争行业，商家要靠消费者买单，商家赚的都是辛苦钱，在市场消费有限的情况下，商家能承受的租金是有底线的，当租金成本超过商家承受的底线的时候，商家就会拒绝进入或者撤租。 目前，很多开发商对租金的期望值过高，远远超过市场平均水平，也远远超出绝大多数业态能承受的底线，这时市场就会用物业的闲置来报复不合理的租金要求。 ⑥ 招商环节工作存在大量认识和操作上的误区：人的行为是受认知支配的，目前，开发商对商业地产招商在认知上的误区包括：市场定位过程中追求高档次；业态组合越全越好；主力店一定要选国际大品牌或者新品牌；先把房子盖好再说，招商后面慢慢谈或者是另外一个极端：招商工作越早越好；一定要把房子租给出价最高条件最优的客户；不管别人的租金是多少，我就这个价格；签的合同租期越长越好；招商就得靠忽悠；只要招商成功就万事大吉了等等，有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。 ⑦ 缺少明确有效的招商策略：商业地产招商是一件专业性很强的工作，它客观上要求必须要有有效的招商策略。 *** 曾经说过，路线是个纲，纲举目张，对于商业地产招商的全局工作而言，招商策略就是整个招商工作的纲，没有了这个纲，招商这个网就是没用的破网，必然是什么鱼都不可能抓到的。 有效的招商策略的制订，又依赖于前期规划时制订了有效合理的商业规划。 而目前的现实是，开发商对前期规划的商业规划普遍重视不够，没有有效合理的商业规划，招商策略的制订就成了无源之水。 ⑧ 缺少优秀的招商人才和招商管理人才： *** 曾说过：路线确定好之后，干部是关键。 商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。 “二十一世纪什么最缺？人才。 ”这句电影《天下无贼》的对白用在此处是再合适不过了。 ⑨ 缺少在招商环节的执行力：没有有效合理的商业规划，没有有效的招商策略，没有招商管理人才，没有招商专业人才，这些东西都没有的时候，没有招商环节的执行力就是必然的结果。 近几年一本叫《执行》的管理书籍很流行，这正迎合了很多不知战略为何物的管理者的胃口，他们觉得公司的战略没有问题，都是执行环节出了问题。 战略与执行，战略强调的是做对的事情，执行强调的是把事做对。 就现实的商业地产招商而言，绝大多数情况下执行不利的根本原因恰恰是缺少好的招商策略，而不是缺少好的执行。 ⑩ 缺少专业的商业运营管理团队：商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。 没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商困境的一个重要原因。 以上对开发商在商业地产招商遇到困境的成因做了简单总结。 有些问题，比如公司治理方面存在的问题，公司领导层出现的问题，属于一般的公共问题，影响的并非招商这一个环节，所以未加探讨。
商业地产如何实现高效招商
一、适合性定位的选择招商是商业项目运作过程中的一个重要环节，但也不可以单就招商而谈招商，谈招商的基础是有了正确的前置条件——招商执行前具备了合理的项目定位。 定位作为一个项目的战略性选择，是项目确定发展方向的至关重要的事情。 就像是在管理中常讲到的，战略对了，策略出点问题是可以挽回的，但如果战略错了，策略越正确，可能就偏离得越远，可导致全盘皆输。 现实状况是，很多项目前置条件并不正确。 我们看到目前国内的地产开发企业中，诸多存在着创办人或董事长/总经理绝对权威的现象，战略性方向基本都由其个人决策，因此便出现了一些由高层凭借主观想象对商业项目做出定位判断的事情，结果导致招商很难达到理想程度，造成项目不能实现应有的商业价值，操作的职业经理人也被一换再换，都成为了定位不当的“牺牲品”。 从目前北京商业地产市场的现实情况来看，一些未能实现成功招商的项目不乏有的处于城市的黄金地段，其招商失败诸多是因定位偏差所造成，因此好的地段并非是项目招商成功的充分条件，项目定位是否合理亦是十分关键的因素。 二、适应性的建筑设计在一定程度上，购物中心招商的过程就好比是中国传统的相亲过程，亦十分强调门当户对，项目的地段如同人的身世，建筑本身如同人的相貌，一个项目如果希望对国际一线品牌进行招商，则最好是“身世”与“相貌”兼备。 目前的现实状况是，“地段”对于商业项目的重要性是能够被充分认识的，但是，建筑设计的重要性仍未被普遍认知，以相亲作为比喻，就是很多人以为好身世便可找到好的女朋友，没有去思考如果再加上好相貌便会有更大的挑选空间。 在开店选址过程中，商业品牌往往都优先考虑入驻城市中的标志性项目，这里所指的标志性项目可以理解为两种：一种是现已建成并进入运营的现实标志性项目，另一种是在建但给人信心可成为标志性项目的项目。 目前市场上的在招商项目大多都处于在建状态，考虑将具备优势基础的项目包装成为一个“在建的标志性项目”，是提升“招商势能”的有效方法，这一结果的达成，除项目自身的地段、体量、功能等要素外，建筑设计师的方案亦至关重要，因为一般人都不会认为平庸“相貌”的建筑会成为城市标志。 同时，因购物中心的最终用家是不同业态的零售商，所以在建筑设计时需前瞻性地考虑到不同业态对硬件的需求特征，比如一般超市的层高达到5.5米为好，而电影院层高需在9米以上，餐饮则要有烟道、燃气预留等。 如果在设计时未能为业态商家做到针对性硬件条件的预留，则未来招商也就很难成功。 三、合理的招商节奏把握在招商执行时，配合工期阶段，在合理的时机做合适的事情会起到“事半功倍”的效果。 具体而言，不同业态类别，不同大小面积的零售商，在对选择签约入驻项目的时机选择上都不尽相同，像超市、百货公司等大型卖场，应该在较早的阶段进行招商接洽，并最好是让其参与到项目的深化设计过程中，以便适当地依据其需求做出针对性的设计考虑；此外，大型卖场等主力店的入驻不仅直接影响到购物中心的业态布局，而且对其他店铺的招商也有很大的促进作用，常常能带动整个购物中心后期的顺利招商，这主要是源于主力店对吸引人流所起到的关键作用。 而像一般服装店铺，就需要进入工期后半段时再正式启动招商，这不仅是因为这些中小店铺对商业硬件设施无过多的特殊要求，还因为在过早的时候这些商家一般也不会给出十分明确的意向。 四、针对性的推广策略目前诸多发展商在进行商业项目运作时，带有典型的住宅思路，如在招商时选择大众媒体进行集中广告投放，制作的招商手册如同销售楼书般抒情浮夸等。 与住宅产品所面向的大众人群不同，商业项目在招商时面对的基本都是专业零售商，越是定位高档次的越是如此，这些零售商都是较为理性与专业的人群，是属于小众范畴。 在看招商文件时，零售商可能更关注的是区域的人流、硬件情况等务实细节内容的说明，所以不够务实的招商文件不但难以起到实质的推动作用，还可能适得其反。 并且，运用大众媒体向其传达信息亦可能不会高效，针对性的推广才会更具实效性。 以开业不久的新光天地为例，该项目从始至终都保持了高度专业的推广思路，有效推动了项目招商进程，具体如在招商启动时邀约针对性媒体举行新闻发布会造势，尔后借助专业渠道向目标客户进行一对一的招商推介，到一定阶段后借助客户答谢酒会的形式发布招商成果，吸引更多新客户等。 五、专业及稳定的团队商业项目的招商实际上是一个合作伙伴的整合计划，因为每一个商家都有自己的专业判断，新开每一个店铺一般也都是需要实现盈利目的，因此商业项目的业主在针对这些商家的招商过程中，应该是已经构思了一个让目标商家都可相信的在项目中的盈利商业计划，并需要招商人员要有系统的思考及表达，如此才可能给商家更多信心。 另外，在招商工作执行中，每一个招商人员不仅是代表个人，而更是代表其公司，所以招商人员的形象及其在工作中表现出的专业水平也就成为了商家衡量其公司规范程度、实力状况、以及专业化水准的直观参照，从而影响到对项目的信赖，左右招商的结果。 并且，一般大型购物中心的招商工作需要一年甚至更长的时间跨度，业主无论是委托代理公司还是自建团队，保持招商团队的稳定性亦是实现高效招商的重要途径。 如果发展商频繁更换项目团队或者负责人的话，一方面会因与零售商彼此重新磨合而付出更多的机会成本，另一方面也会使零售商对业主公司的稳定性产生怀疑，从而增加项目的负面阻力。
招商加盟之如何突破销售瓶颈期？ 详细??
否达到对方的要求，企业是否能够了解加盟商的需求，加盟商是否具备加入企业的条件，种无论是西方的营销模式还是国内的营销模式，而国内的营销模式则是基于西方理论的引进和演变的，到目前为止大致经历了三个阶段：一、品牌定位的营销模式概念包括品牌包装、识别、更深层次的是品牌的差异化定位，告知消费者自身的品牌有何与众不同，目前国内成熟的品牌都做到了这个阶段。 二、产品信息告知的营销模式企业制造出新产品，只要把产品信息简单地发不出去，就基本上达到了营销的目的。 但是由于产品之间容易互相抄袭，这会使得这种营销模式出现严重的问题，特别是在做招商面，企业要在消费者心中塑造良好的品牌形象。 三、消费者沟通的营销模式说到市场营销，解决营销的问题就是解决定位与切入点的问题。 国内很多企业做到一定程度就会遇到销售瓶颈，无论是加大广告推广力度还是加大招商规模，都无法得到突破，融入大量资金可完全从战略上突破，但年销售额几亿元的企业并不具备这种大步跨越的条件，那么对于中小企业来说，能突破销售瓶颈的方法就是通过区域市场破局来解决营销问题，使得经销商有效打开或者大幅度提升当地市场。 对于企业来说，首先要解决的问题不是空洞地谈营销模式和盈利模式，而是真正地去把当地市场和消费者了解透彻，了解和品牌定位和企业能力相符合的区域市场，了解消费者的内心需求以及真正的需求点，找到精准的市场定位和切入点，才能突破瓶颈期，把企业做大做强。
企业如何突破电商瓶颈？谢谢
任何形式的网站都只是一个载体，这样的网站本身所具有的功能在狠大的程度上起到的作用仅仅是信息传播的作用，它是一个桥梁。
跨境电商瓶颈如何突破？
跨境电子商务发展主要面临三大瓶颈：其一，跨境物流碎片化导致监管困境。 其二，跨境网购进口通关管理制度改革亟待全面推进。 其三， 跨境电子商务统计制度尚未统一。 那么目前有哪些跨境电商可以很好的突破这跨境电商瓶颈呢？据我所知道的跨境电商里领尚环球之家就做的不错，领尚环球之家由美国、印度、香港等多个国家或地区的IT和贸易服务团队组成，业务主要涉及网站和信息系统开发及维护、海外营销推广、国际贸易服务等。 同时领尚环球之家为您保“驾”护航，一流专业团队为您打通出口海关之路，出口货物畅通无阻。
商业地产怎样成功招商？
没有商家的融合、进驻，商业地产项目就无法形成商业价值，所以商家如何引入、正确引入已经成为商业地产项目成败的关键。 招商对于商业地产的重要性已经得到市场的普遍认同，但如何正确认识招商、合理安排招商对于绝大多数开发商来讲是比较陌生的事情。 按照招商顺序对招商进行分类，有助于开发商清晰思路，对招商的轻重缓急和商家的价值关系做出准确的判断。 哪些商家先招商，哪些商家后招商，既符合商业地产项目开发建设的需要，又符合租金或商铺售价最大化的需要，这无疑是开发商最期望的，但是实际情况却恰恰相反，不当的招商顺序会阻碍开发的顺利进行，而且抑制项目租金或销售利润的实现。 中、大型商业地产项目的招商按照招商顺序的先后，可以划分为以下四个步骤：开发前期招商、开发中期招商、开业招商和开业后招商。 开发前期招商开发前期招商指商业地产开发商在项目市场定位、规划设计期间就需要进行的招商，通常指大的主力商家及娱乐体验商家的招商等，大的主力商家包括大的百货店、家居建材店、超市、大卖场等，娱乐体验商家当中的电影等。 之所以要先期进行上述招商，有以下原因：这些商家往往有开店的不同技术要求，商业地产项目的规划设计需要针对性解决不同主力商家的需求；主力商家的经营模式、档次等将直接影响项目的档次和未来定位的形成，没有适合的主力商家进驻，项目的市场定位形成的难度会很大，甚至不可能； TIPS：主力商家的招商对其他店铺的招商有极大的促进作用，不仅有利于租金的提升，对于采取商铺出售方案的商业地产的商铺价格的提升都将是超越性的；商业地产项目规模越大，风险越高，显而易见，开发前期招商有利于降低投资商的投资风险和开发商的开发风险！开发中期招商指开发商为了推动整个项目的招商，按照项目的市场定位进行有选择的、品牌商家的招商。 开发中期的品牌招商工作是绝大多数不成熟的商业地产开发商和不成熟的管理商所普遍忽视的，往往就招商而招商，没有清晰的思路和招商对象的层次，这样忽视依照市场定位选择品牌和品牌价值的招商往往是事倍功半，不仅招商效率低，而且这样的招商工作最终会导致项目的定位发生偏差，甚至根本无法形成。 TIPS：开发中期招商的核心在于根据市场定位进行的有选择的、品牌商家的招商，在确定招商目标的时候，开发商也好，招商顾问机构也好，如果对项目定位不做针对性研究，就盲目进行招商推进，招一些不相干的商家进来，不仅影响项目定位，而且起不到带动租金、带动招商效率的作用。 开发中期如果成功招进和项目定位匹配、品牌带动力强劲的商家，将意味着项目可以得 到预期的成功。 开业招商指开发商委托专业的招商顾问机构、管理商或自己为了项目顺利开业所进行的针对大批中小商家的招商工作。 开业招商最核心的特点就是针对大批中小商家招商，和开发前期招商、开发中期招商的对象有显著的区别。 TIPS：既然开业招商是针对大批中小商家，而且往往开业招商的时间目标很紧迫，那么招商的效率就成为所有开发商、管理商关注的问题。 开业招商需要注意另外一点：大批中小商家的招商如果能够实现租金的最大化和招商时间的最短化，那么这样的开业招商才是成功的。 很多商业地产项目的开业招商完全是以招满为目标，不惜租金大面积损失或完全损失的代价，形式上完成招商，这种情况一旦发生，项目的经营前景就值得担忧。 开业后招商是指项目开业后，管理商进行的招商工作，根据项目定位进行进一步调整。 TIPS：开业后的招商又可以分为补充性招商和二次定位性质的招商。 补充性招商指前期招商不存在定位失误、品牌招商不到位等宏观问题，仅针对前期招商中的小问题进行修正，或者把剩余的商铺招满的情况。 如果开业后的招商属于补充性招商，那么就说明前面的招商工作是成功的，开发商和管理商都可以大大出一口气了，如果不是，情况就很值得担忧了。 二次定位性质的二次招商实际上宣告前面的招商工作是失败的，开发商、管理商不得不在项目开业后回头去重新做前面的招商工作，很显然，开业以后做开发前期的招商工作存在很大的问题，因为一个现房的商业地产项目满足哪类主力商家，就只能招哪类商家，结构无法调整，即使调整，一方面要增加成本；另一方面，诸如电影等娱乐商家，改动几乎也无法满足商家的需要。 以上是按照招商顺序划分的招商类型，这样划分是希望说明上述四个阶段的招商有不同的招商目标，每个阶段的任务都很具体，如果因为操作问题发生顺序的颠倒，那么招商的结果和效率会受到比较大的影响，甚至招商工作无法完成。 很多商业地产的开发商往往忽视或者没有能力完成开发前期、开发中期的招商工作，把这两个阶段的招商任务都放到开业招商阶段进行，如果没有知名商家进驻，带动或协助招商，这种情况特别容易导致二次定位、二次招商。 总之，按照招商顺序进行的商业地产招商分类很大程度上体现的是完全竞争市场的招商步骤，在当前市场环境下，专业化水平比较低的开发商几乎无法按照上面的步骤进行招商，但不能因为专业化水平低招商不利，去否定上述招商步骤对招商提出的阶段性目标的要求，开发商专业化水平越高，越有可能按照上述步骤无差错完成招商。
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