在竞争激烈的商业环境中，企业需要找到有效的方法来提高其可见度、吸引潜在客户并推动销售。付费网络推广作为一项强大的营销工具，已被证明可以显著提高品牌知名度和转化率。
付费网络推广的优势
- 精准定位：针对特定受众群体，根据人口统计、兴趣和行为进行定向广告。
- 衡量和优化：通过深入分析，跟踪广告系列的表现，并基于数据优化策略。
- 可扩展性：随着业务的增长，轻松扩大广告系列规模，以覆盖更大的受众群体。
- 更高的转化率：通过展示高度相关的广告给有兴趣的受众，提高转化为客户的机会。
- 品牌知名度：在大众面前推广品牌，提高品牌知名度和信任度。
可扩展付费网络推广解决方案
要成功实施可扩展的付费网络推广策略，企业需要专注于以下关键因素：1. 制定明确的目标
在开始任何广告系列之前，至关重要的是定义明确的目标，例如增加品牌知名度、推动销售或产生潜在客户。明确的目标将指导您的策略和衡量标准。2. 选择合适的平台
根据您的目标受众和行业，选择最适合您的业务的付费网络推广平台。主要平台包括 Google Ads、Facebook Ads 和 Instagram Ads。3. 优化广告文案和创意
创建引人入胜且相关的广告是成功的关键。优化标题、正文和号召性用语，以吸引受众并鼓励他们采取行动。4. 管理预算并进行优化
设定广告预算并持续监控将千兆光纤带入每个房间，FTTR方案能否成运营商“新宠”？
文/黄海峰
近日笔者发现广东有运营商在发力FTTR（光纤到房间，Fibre to The Room），采用智能双频光猫。我们好奇，作为经济发展最好、极具活力的广东运营商，为何要聚焦FTTR？
其实对运营商而言，家庭有线宽带市场，一直是运营商传统业务收入增长关键业务，也是新业务发展战略重要一环。 而“千兆宽带+5G”是融合套餐的关键组成部分，更是应对携号转网竞争的重要利器。
目前运营商宽带用户发展遇到挑战： 连接数量增长减缓，但连接“质量”增长潜力巨大；中国已有数百万家庭进入1000M光纤宽带+1000M Wi-Fi时代，但许多住三居室、四居室、复式房屋、跨层别墅的家庭，许多商户场景，依然面临宽带体验不佳问题。
比如由于家庭面积大，宽带用户仅能在家庭路由器附近享受较好Wi-Fi网速，稍微远点就不行了。 一些家庭虽然通过大功率路由或子母路由等，实现Wi-Fi全屋覆盖，但从客厅到卧室、从厨房到书房时，感受的Wi-Fi质量差异大，且可能需要手动切换连接不同Wi-Fi热点，不能无缝漫游。
许多喜欢超高清视频、高清直播、在线 游戏 、VR等业务的用户疑惑，虽然已接入了全光网，却无法实现全屋随处随时的高速上网体验？对运营商而言，又该如何解决用户这个痛点，打造更好体验的全光网宽带业务？
答案已有了，是FTTR。那运营商该如何理解FTTR价值？又该以什么节奏建设？
千兆时代正在到来，如何实现“真”千兆？
光纤是未来主流网络连接介质，也是运营商宽带业务发展的必然趋势，所以基于光纤的FTTH（光纤到户，Fibre to The Home）得到快速发展。 据相关数据显示，截至2020年6月末，三家基础电信企业的固定互联网宽带接入用户总数达4.65亿户，其中，光纤接入（FTTH/O）用户4.34亿户，占固定互联网宽带接入用户总数的93.2%。
而且，我们发现千兆（1Gbps）宽带，也开始进入千家万户。 但由于Wi-Fi覆盖、网线质量、接口速率等诸多限制，用户一年花费数千元选择高宽带套餐，未能充分转化为在家庭随时随地的千兆极致体验。
具体来看原因， 第一，设备老旧。 目前现网中依然有约76%的单频光猫或单频路由器（只支持2.4GHz频段，不支持5GHz频段）只支持Wi-Fi 802.11n技术。 这种设备速率最高只能支持到百兆。
第二，网线质差。 即便是消费者购买了功能领先的光猫和路由器，但普通家庭网线介质不给力，依然无法解决问题。 据权威媒体报道，市场销售的近三成网线不合格，限制了路由器的Wi-Fi体验带宽不超过百兆。
第三，故障维修慢。 消费者一定有这样的经历，家庭网络出现卡顿、掉线等情况后，自己要解决问题很难。 当打给运营商后，或者可能要等待2-3天才会上门维修，或者维修所需时间较长（对运营商和用户，都是成本）。
因此，如何实现让千兆宽带入房，实现全屋可承诺的千兆Wi-Fi覆盖，是用户的强烈需求，是运营商面临的重大挑战。
对于上述问题，不少用户有意识地通过增加Wi-Fi热点数量改善房间的网络体验，常见的方案有增加大发射功率的AP、Wi-Fi无线中继、电力猫、使用网线把多台AP连接起来等。 这些方案能解决一些需求，但并非最优方案，在可靠、运维方面依然存在问题。
FTTR横空出世：四大优势从入户到入房间
相比于传统的网线组网技术，FTTR全光Wi-Fi网络解决方案优势显著。 其可以直接将光纤延伸至每个房间，是当前业界唯一可以实现全屋（不只是一两个屋子）千兆以上覆盖能力的新技术。
据笔者了解，FTTR将光纤铺设至每一个房间，通过部署光猫路由一体机，实现与家庭网关互连，结合双频Wi-Fi保障使用灵活性，解决覆盖问题，最大可能的保障在线教育、居家办公和家庭 娱乐 等新业务应用的高质量发展。
与上述提到的其他解决方案相比，FTTR方案具备可保障的千兆接入、耐腐蚀高可靠、智能运维等多方面的优势。 FTTR技术是如何做到上述优势呢？答案是四大能力。
能力一：全千兆宽带到房间
FTTR全光Wi-Fi网络突破网线等连接方式带来的带宽瓶颈，实现全屋Wi-Fi 6信号全覆盖，有效缓解Wi-Fi穿墙后导致的信号削弱和速率下降的问题，实现有线和Wi-Fi双千兆。 要知道，过去的方案大都是Wi-Fi 5，无法做到极致体验。
能力二：全域无缝漫游
FTTR全光Wi-Fi网络实现一张光网，mesh组网，无缝漫游，让热点切换无感知。 其中动态窄频宽技术信号，可以多“穿”1堵墙；功率智调技术，充分利用多径效应，信号覆盖提升25%；统一的智能运维平台，实现对整个家庭网络远程调优。
能力三：全业务0卡顿
对于用户而言，网络卡顿是使用宽带体验中最常见的问题。 有些用户可能迟迟无法解决网络卡顿问题，久而久之认为卡顿是正常现象。 FTTR全光Wi-Fi网络能够识别18种干扰源，100%识别并规避干扰信道，让高价值业务避开拥堵信道，真正实现云VR、在线办公、电竞、在线教育等高价值业务随时随地0卡顿。
能力四：全光组件易演进
光纤网络可以独立布线，适应于多种多样的新老户型，扩展方式灵活，组网简单，施工简单，智能机器人穿管效率高，保证光纤部署安装快捷高效，构建专业的布线解决方案。 此外，光纤网络支持的最高带宽可达万兆以上，一次部署可支撑长期演进。
FTTR价值大：数字经济与运营商未来业务基石
我们从用户角度分析了FTTR价值，但运营商关心对FTTR投资后，能否实现宽带业务商业新成功，提升多少收入。 在笔者看来，FTTR全光Wi-Fi网络可保障全屋千兆极致体验，符合国家发展策略，是保障运营商面向未来竞争关键。 运营商不但要算小账，还要算大账。
具体我们可以从以下几方面分析。 第一， 运营商承担着我国新基建的重任，而FTTR全光Wi-Fi网络是“新基建”重要一环。
国家发改委和工信部于2020年3月初联合印发通知，明确将F5G宽带纳入“新基建”范畴，并要求加速推进建设。 新基建目的是带动和支撑数字经济发展。 一个国家对数字基础技术投入1元，将带来3元的GDP增长。 投资FTTR，对运营商、对数字经济意义重大。
第二， 疫情驱动人们对极致宽带的高要求。 今年疫情爆发后，许多人对稳定的远程办公、远程学习等在线宽带业务，有了更多依赖。 这些都驱动光纤宽带网络正大规模从GPON/EPON向10G PON升级，加速千兆宽带接入发展。
如今随着10G PON网络逐步部署到位，三大运营商开始全力推广真千兆融合套餐业务：中国电信计划2020年发展500万千兆用户，实现50%城区千兆覆盖；中国移动计划今年发展400万千兆用户、2000万500M用户；中国联通计划推动真千兆宽带+5G融合套餐协同发展，2020年内覆盖80%的省会城市。 千兆时代，运营商更需要差异化竞争。
第三， 创新业务可带来新价值，但渴求家庭网络升级。 目前比较热门的高清视频业务，就需要稳定的千兆网络提供体验保障。 据悉，4K视频、自由视角、自由缩放等业务，码率通常为30到50Mbps，8K视频、8K VR的码率在100Mbps以上。 未来的全息视频起步码率约1Gbps。
此外，正在步入商用的VR业务，也是许多消费者翘首期盼的应用。 VR业务可以为消费者带来直观的VR视频观看体验外，还可以满足孩子辅导需求，消费者通过云VR课堂、远程教育给孩子带来更直观的教育体验，将家长从辅导孩子的苦海中解救出来。 目前，运营商都大力发展自己的云VR平台，其中 娱乐 、教育、直播等方面的应用成为吸引年轻用户的关键因素。
但VR的低码率、低清晰度、低刷新率成为限制其发展的主要因素。 全屋千兆的网络具有强大带宽能力，能支持好4K、8K、VR等高码率视频商用。 这将为运营商带来新的商业机会。
我们还可以看到，目前已经进入商用初期的云 游戏 、云手机、云电脑等应用，都是受制于家庭宽带网速及时延，如果运营商能够提供高带宽、低时延的网络环境，云业务生态必将能够快速落地，为运营商带来新的收入增长点。
树立标杆：广东移动全球首发FTTR套餐
FTTR的价值正得到运营商市场的初步认可。 在9月16日，广东移动携手华为在汕头正式发布全球首个FTTR全光Wi-Fi商用套餐 ，为消费者提供全新网络覆盖体验。
广东移动能够成实现全球首发FTTR全光Wi-Fi商用套餐，其秘诀之一是采用华为星光系列千兆Wi-Fi6光猫。 笔者发现，相比传统光猫，该光猫主要有以下六大优势，助力运营商FTTR方案落地部署，助力高品质家庭宽带。
优势一：超千兆宽带。 星光系列千兆Wi-Fi6光猫采用华为高性能10G PON网络加速引擎和Wi-Fi 6 160MHz超大频宽，支持2.5GE端口，速率可达超千兆以上，无需下挂路由器，即满足千兆覆盖需求。
优势二：超低时延。 星光系列千兆Wi-Fi6光猫支持eAI 人工智能和空口超级切片技术，Wi-Fi时延低至10毫秒，实现视频、 游戏 等业务0卡顿。
优势三：Wi-Fi满屋。 星光系列千兆Wi-Fi6光猫采用高增益天线和Wi-Fi 6优化算法，Wi-Fi信号较业界产品多穿1堵墙，实现信号满屋。
优势四：智能运维。 基于光猫自助安装和iMasterNCE-FAN智能管控系统，星光系列千兆Wi-Fi6光猫支持远程运维管理，给用户提供极大便利，减少运营商上门维护次数，降低运维成本。
优势五：安全 健康 上网。 星光系列千兆Wi-Fi6光猫实现端到端4级网络安全保护，让用户享受上网乐趣而无后顾之忧。
优势六：超低功耗。 星光系列千兆Wi-Fi6光猫具有动态节能机制，忙时全开，闲时休眠，每年节电减少的碳排放量相当于多种了1棵树。
观察：FTTR成为运营商家庭业务增长关键
笔者与多位地方运营商交流，发现他们在发展千兆接入、全屋Wi-Fi等业务上，存在较大压力。 一方面三大运营商宽带同质化，网速相似、套餐价格、融合业务相似，对用户而言，选择哪家运营商似乎并没有太大区别。 运营商宽带网络以前的竞争点是网络覆盖、是稳定性、是宽带速率，现在竞争点是宽带用户的业务使用真实体验，即提供真正的极致体验。
另一方面，运营商希望借助高频视频、VR、云 游戏 等新业务拉动收入增长，但没有良好体验的网络环境做支撑。 没有好的家庭网络基础，应用靠家庭创新业务带动收入，提升宽带ARPU值，那只能是“水中月、镜中花”。
其实，运营商一直也在提倡“体验为王”，但现有方案部署效果还是差强人意。 FTTR方案采用10G PON、Wi-Fi6、AI、大数据等一系列技术，可助力运营商打造优质家庭无线网络体验，既能吸引更多宽带用户，尤其是高端用户，也能实现智能运维，提升千兆时代市场差异化竞争力。
综上，我们认为，FTTR将是千兆家庭组网的必然发展方向，运营商可以借鉴广东运营商的实际经验，实现自身宽带业务的创新发展。
阿里巴巴港股市值突破6万亿港元，换算成人民币有多少？
约合人民币53万亿元，美金7742亿美元。
8月26日，阿里巴巴港股收涨416%，创出了新高，总市值突破了6万亿港元，为港元。
8月25日下午，蚂蚁集团同时向上交所及港交所递交上市招股文件，有专业人士预计在10月20日前后上市，有望成为近年来全球最大规模的IPO，业内预计此次IPO估值可能达到2000亿美元，约亿人民币。 其中，阿里巴巴是蚂蚁集团的最大股东，目前持有33%的股权，如果按亿元上市估值计算，阿里的这部分股权估值大约为4000亿元。 因此，阿里巴巴今天有不错的涨幅。
6万亿港元，约合人民币53万亿元，美金7742亿美元，这是什么概念？我们先来看看知名科技股的市值，截止8月25日收盘，苹果公司的总市值为213万亿美元，亚马逊公司的总市值为168万亿美元，微软公司的总市值为164万亿美元，谷歌-C的市值为6106亿美元，谷歌-A总市值为4825亿美元，Facebook的市值为8000亿美元，英伟达公司的总市值为3147亿美元，奈飞公司的总市值为2164亿美元，阿里巴巴的市值排在苹果、亚马逊、微软、谷歌、Facebook之后，此外，阿里巴巴的市值是亚洲科技公司的第一。
阿里巴巴富得流油。 2019年国内的生产总值是991万亿元，阿里的市值占GDP的535%。 2019年GDP排名第五的河南省的GDP为54万亿元，阿里巴巴的市值与其相近。 2019年，政府进行减税降费，全年减税降费合计236万亿元，还不足阿里巴巴市值的一半。 阿里巴巴曾经的造富神话，轰动一时，2007年，阿里巴巴以B2B业务作为主体在港交所上市，仅以发行价预计，上市后接近有1000名阿里员工成为百万富翁。 这次蚂蚁金服将上市，阿里系持有70%以上的股权，又是一次造富的神话。
阿里巴巴到底为什么如何强大？
阿里巴巴的零售业务是电商行业中最能赚钱的“印钞机”，同时新零售成为新的增长引擎，菜鸟、本地生活等单元随着规模效应出现进一步减亏，全面向主业收缩战略初见成效。 足够厚的家底为阿里巴巴在电商持久战中赢得时间，积极布局支付、物流、云计算等基础设施，实现跨越式发展。 互联网进入到下半场，逐渐由消费互联网向产业互联网过渡，积极布局的阿里云，位居亚太市场的第一位；支付领域的蚂蚁金服，成为金融科技超级独角兽，大数据优势逐渐凸显；物流领域的菜鸟网络，深耕智慧物流赛道，同城+下乡+出海，未来增长可期。 阿里巴巴善于捕捉商机，在电子商务时代脱颖而出，之后再精准布局支付领域，再凭借其强大的财力切入云计算领域。
最为佩服的是，阿里巴巴每年的营收增长能保持平均50%左右，这么大的一家企业，每年还能保持这种增速，实在是非常难。 我们想象一下，一只大笨象，还能够轻盈地跑起来，可算是叹为观止。 阿里在电商行业的市占率并未出现大幅下降，且公司在品牌商品领域的市占率仍在继续提升，此外，公司的金融科技及云计算等新业务增长强劲，旗下的蚂蚁金服等业务部门开始进入A+H股IPO程序也给公司的股价带来催化剂，未来依然有成长空间，大象还在起舞。
Netflix广告投放业务收费高达千次80美元
本文为《创造一下·公司兵法》栏目
硅谷新贵ZOOM1291亿美元市值背后的商业逻辑
作者|苗正卿
狂热继续。
9月1日，视频会议服务商ZOOM股价一度暴涨 47%， 以 1291亿美元 市值超越IBM，成为 美国市值最高的20大 科技 公司之一 。
凭借手中股份，ZOOM创始人、CEO袁征以超过200亿美元的身价杀入全球富豪榜前70名。
让资本市场对ZOOM信心大增的根源，是ZOOM交出的成绩单。 二季度ZOOM营业收入同比增长355%，而其中81%的收入增量源自新订阅用户。
在过去的一年之中，如何获得新用户成为了华尔街和硅谷都在忧心的事。 这甚至成为了To B和To C公司都绕不开的必考题。
贵为FAANG成员之一的奈飞，只是因为新用户预期增速放缓，便引来股价暴跌10%的“惩罚”。 而中概股、To B玩家声网，则凭借疫情引发的“用户超额增量”态势成功在纳斯达克IPO。
ZOOM已经成为华尔街和硅谷都在研读的新“兵法书”，因为获得新用户的能力正是ZOOM擅长的事。
2020年以来，ZOOM最重要的目标客户群“拥有10人以上的公司级客户”增长了295万个，比2019年全年增扩293%。 值得玩味的是，从2011年开始创业算起，袁征带领ZOOM杀入的并非蓝海。 在当时的视频会议市场，微软的Skype、思杰公司的GoToMeeting以及并入思科的WebEx旗下产品已经成为市场主流。
如何在竞争激烈的赛道迅速获得企业级用户？ 这成为了袁征和ZOOM需要思考的问题。
“ZOOM用To C的思维，做了一款To B的产品。 ” 分析师、SAAS市场研究者Baldwin对《创造一下》表示，ZOOM暗示了一种潜在趋势： B端和C端市场界限逐渐模糊。
ZOOM的诞生和一场爱情有关。
1987年，考上山东矿业学院的袁征出现了一个刚需：如何与异地女友保持联系。 当时二人分隔两地，只有乘坐10小时火车才能见面，刚需焦虑让袁征萌生了一个想法：用某种技术实现音视频同步。 这其实是袁征的底层逻辑： 从需求出发设计产品，技术只为需求服务。
“在硅谷，有太多的天才工程师，但其中大多数只是在开发自己喜欢的产品，而非用户真正需要的产品。 ”工程师秦洁早在WebEx时代便与袁征共事，在他眼中袁征属于硅谷异类：在WebEx的会议桌上，当一群工程师讨论技术时，袁征也会用温和语气指出“这个设计似乎不符合用户需求”。
甚至用户需求成为了袁征日后从思科离职的导火索。
2011年作为思科工程副总裁的袁征在用户走访调研时发现，思科提供的远程会议系统已不能满足用户。 这套基于昔日WebEx技术而成的系统在稳定性和便捷性上已不能让2011年的用户满意。 在和思科高层交涉无果后，袁征决定创业并开发全新的系统。
重视需求的基因，最终嵌入到ZOOM之中。 和硅谷同行相比，作为To B企业，ZOOM在产品研发和推广时采用了不同的模式，B端企业用户之中的员工需求被视为重要信息。
Anne是在美国一家创业型生物公司工作的员工。 她最早使用ZOOM，是因为一封邮件。 当时她给一位ZOOM的工程师推荐了自己公司的生物产品，在愉快的交流后对方又发来了一封“推荐ZOOM产品”的邮件。 这让Anne略感意外，之前她使用过的企业会议软件，都是由软件公司直接向客户公司的采购负责人推荐。 像ZOOM这种直接将产品推荐到目标公司基层员工的打法并不多见。
一位供职于ZOOM的人士回忆，在早期推广产品时，ZOOM销售部门制定的策略可以描述为 “由小到大、由下到上、由散到聚” 。 ZOOM销售人员的KPI考核之中，对接了多少采购部门负责人或公司高层并非最重要指标。 “和多少目标公司基层员工实现对接”反而被看得很重。
当时ZOOM的销售推广理念，甚至是鼓励销售人员引导客户公司员工将ZOOM用于私人场景。 “我们并不是让这些基层员工向公司高层推广产品，从而实现公司采购，ZOOM的目标是让这些人真正用产品，并获得体验。 ”
Emergence Capital普通合伙人苏博托夫斯基是最早投资ZOOM的投资人之一。 在和袁征接触时，袁征并没有向苏博托夫斯基展示PPT。 在会议室中，袁征将ZOOM的产品直接放在苏博托夫斯基等投资人面前，并允许他们随以使用，而体验后苏博托夫斯基决定参与投资。 “人们想要的是一款他们喜欢的工具。 ” 苏博托夫斯基说。
分析师Baldwin将ZOOM的模式归结为两个基本点： 产品本身质量过硬+能满足用户需求。 “在满足这个前提下，ZOOM的产品通过个体向群体推广。 这和传统的To B公司模式不同，并非那种公司统一采购后向下分发的模式。 ”
国内某中型风投公司在2019年开始使用ZOOM。 最开始是几个海外留学背景的员工在夜里居家协作时自行使用，之后ZOOM的产品被“安利”给了部门领导，两个多月后，ZOOM成为了这家公司统一采用的远程会议软件。 这其实是ZOOM崛起过程中最常见的情况： 先赢得C端用户，再逐渐影响到B端。
远望资本创始合伙人程浩是ZOOM的用户之一。 他发现ZOOM成功的逻辑是To B的企业“ 通过病毒式营销（Viral Marketing，利用人际网络，让营销信息像病毒一样传播和扩散） ”迅速发展。
ZOOM深度用户张翰是一家9人创业公司的CEO，最早他发现ZOOM还是在和投资人交流时。 当时他身处北京，而投资人远在新加坡。 在对方的提议下，张翰试着使用了ZOOM。
“当时非常紧张，担心软件复杂，耽误聊事。 ”让张翰意料之外的是ZOOM的极简主义设计。 他用了3分钟的时间下载软件并加入会议，而在之后32分钟的交流中也没有出现任何意外。 这次体验之后，张翰将ZOOM推广到自己公司之中，并且将之推荐给了其他几个创业的朋友。
社交裂变并非ZOOM的唯一打法，ZOOM也善于借力知名品牌。 ZOOM国际和合作伙伴营销部负责人德里克·潘多透露，除了用户个人通过社交网络推广ZOOM，公司本身还很看重和品牌的合作。 在F1方程式匈牙利布达佩斯大奖赛上，ZOOM已投入使用，车迷通过ZOOM可以看到实时更新的赛况。
“这其实是一个简单的逻辑，很像许多消费电子产品甚至消费品公司的打法，通过品牌露出扩大影响力，并通过个人的社交裂变获得新客户。 ”营销研究者朱民认为ZOOM最大的特点，就是获得C端流量后，最终演变为B端的公司级客户。 “这是ZOOM在产品质量之外，最大的成功秘诀。 ”
在获客方面， 免费增值模式 也是ZOOM的战略之一。 ZOOM的产品分为两大体系，一对一的免费模式，以及40分钟免费的群组会议模式。 一对一免费模式，进一步促进了C端个人成为ZOOM产品的体验者。 而群组会议的40分钟免费模式，也是基于用户实际应用场景而设计出的方案。 在公开采访时袁征透露，40分钟免费模式，是早在WebEx时期团队通过实际调研发现的“最佳时间”。 来自ZOOM的研究显示，40分钟免费模式最容易实现付费用户转化。
“本质上这是一种免费增值模式。 ” Baldwin对比了在2020年成功IPO的声网。 和袁征类似，声网创始人、CEO赵斌同样源自WebEx，而声网和ZOOM同样是To B的公司。 有趣的是，赵斌和袁征不谋而合地都选择了免费增值模式。
“声网给每个账号提供了分钟的免费使用时间，之后才收费。 ”赵斌认为分钟足以让用户体验到声网的优势并抉择是否继续使用。 和ZOOM颇为类似的是，声网在营销推广过程时，最看重的也非客户公司的采购负责人，而是实际使用声网API的工程师。
Brown同时是声网API和ZOOM产品使用者，作为工程师他经常需要用ZOOM和加拿大等地的分公司工程师交流协作。 他觉得ZOOM和声网和传统的思科、Oracle等To B类公司有所不同。 在传统的模式下，基层员工无法提前尝试使用这些To B级产品，除非公司高层决定购买、引入。 但声网和ZOOM的产品首先让基层员工用到，而且这些产品甚至具备To C的特质。 “一位个人开发者也可以使用声网API，家庭成员间也可以用ZOOM交流。 ”
但程浩认为，并非所有的To B产品都可以To C化发展。 在他看来，ZOOM的产品“足够通用、足够标准化、足够独立并且非常年轻化”。 而大部分To B产品并不具备ZOOM的这些特点，如果一味模仿ZOOM或声网的模式，可能水土不服。
ZOOM并非一帆风顺。
2020年4月初，袁征在YouTube平台亲自下场直播，主题是“道歉”。 让袁征坐立不安的是ZOOM爆出的安全隐患问题。
ZOOM轰炸（ZOOM Bombing，指突然有人闯入到会议视频中并留下不可描述的行为或言语的现象） 在2020年第一季度开始在网上发酵。 这导致ZOOM的股价一度暴跌15%。
除了安全隐患，ZOOM所在的赛道可谓拥挤。 2020年4月Facebook推出同类产品Messenger Rooms。 而谷歌的Hangouts Meet则实现“云化”，无需安装软件在Web页面即可实现100人视音频远程会议。
缺失场景一直是ZOOM被质疑的地方 。
“ZOOM说到底是一款工具，它缺少了自带的场景。 ”以谷歌为例，从2019年开始谷歌就开始整合Gmail和Hangouts Meet。 这是谷歌场景化战略的一部分，用户在一个场景内可以体验到产品的多种功能。 以Gmail最大的单一市场印度为例，印度的Gmail使用者在通过Gmail进行工作交流时，可以即时通过Hangouts Meet实现音视频深度交流。 相比于单独一款软件，这种场景化服务的优势在于便捷和系统整合。
这也是ZOOM在2011年创业伊始就面临的问题。 在袁征初创ZOOM时，他的朋友曾提出过质疑：公司采购思科的产品，不仅为了远程会议一款产品，还会有诸如企业路由器、安全产品等。
“ZOOM作为一款工具，在面对平台类公司和巨头公司竞争时处于天然劣势，除非产品竞争力保持持续优势。 ”一位不愿具名的分析师表示，ZOOM业绩大涨离不开疫情带来的“无接触经济”。 在无接触经济的业态下，ZOOM规避了“场景化缺失”的问题。 但在疫情之后，ZOOM能否保持如此高的增长性，并不能轻易判断。
起码在新兴市场，ZOOM的好运气并未延续。 2020年5月，ZOOM逐渐停止了中国个人用户在产品上的注册。 8月ZOOM将在中国的发展模式改为OEM经营模式 （新模式下，ZOOM在中国选择三家代理商进行合作） 。
“随着ZOOM逐渐成为市值近万亿元的公司，ZOOM所面临的挑战已经和以前不同。 ” Baldwin表示ZOOM已经走上了Facebook曾经的道路，随着体量增加，宏观环境和所在市场政策的影响，将会对公司发展起决定性影响。
不过袁征似乎也在用自己的方式应对潜在危机。 比如在新兴市场上，ZOOM正在全力开拓印度市场，到2020年5月时印度已经成为了美国之外的ZOOM最大单一市场。
而为了解决场景缺失的问题，ZOOM也开始 定制化服务 。 随着疫情带来的在线教育市场飞速发展，ZOOM为多家在线教育厂商推出了定制化软件。 ZOOM不仅可以根据公司特点调整软件功能，还可以将ZOOM的功能嵌入到一些企业的产品中去。 “未来在To B的市场，人们也会更加关注定制化，每个企业都希望获得针对自己需求的精准服务。 从这个角度上B端和C端都正在进入个性化时代。 ” Baldwin说。
为了拿掉“安全隐患”这条锁住ZOOM生死命脉的锁链，ZOOM也在奋力一搏。 最新的消息显示，ZOOM宣布启用双重验证功能，这被视为ZOOM提高用户账户安全的举措。 毕竟在ZOOM基于社交裂变的获客模式下，一个用户选择离开ZOOM时也会影响其朋友对ZOOM的评价。
正如袁征自己所说：“ZOOM需要小心谨慎地发展。”
互联网发展趋势？
Netflix广告投放业务收费高达千次80美元
Netflix广告投放业务收费高达千次80美元，据国外媒体报道，Netflix正在私下向投资者和广告商透露，拟推出付费广告业务，Netflix广告投放业务收费高达千次80美元。
Netflix广告投放业务收费高达千次80美元1国外流媒体巨头Netflix一直被认为是业内标杆，只需一次付费就能解锁所有内容，并且没有广告干扰，每年有大量独立制作的优质影片可看。 但现在这个业内标杆似乎也沦陷了。
近日据《华尔街日报》报道，Netflix正计划推出广告投放业务，相关广告每达1000次浏览，广告商便需支付80美元(约合人民币540元)费用。 这已经是业内天价收费标准，让Netflix成为最昂贵的广告投放平台之一。
据消息人士称，Netflix董事长兼联合首席执行官Reed Hastings等高层曾私下向投资者和广告商透露，Netflix将推出广告业务，相关广告每达1000次浏览，通过帮助广告商锁定特定受众群体，广告商便需支付80美元的费用。
Netflix高层正在对广告业进行全面调查，与广告商对话并制定策略。 Netflix正在讨论广告业务的推进相关方案，形式不限于在视频之前播放广告，以及在平台中插入广告，但公司未透露具体广告数量以及广告出现的方式。
Hastings已经为Netflix的广告业务设定了很高的财务目标。 考虑到公司在广告销售方面经验不足，Netflix正在物色具有广告专长的高层人选，并接触了Comcast行政人员。
Netflix于5月宣布开始推出带有广告的低价订阅服务，但并未透露该服务的具体收费，预计将低于999美元。 此外公司计划在明年开始向家庭收取共享费。 有消息人士指出，Netflix本打算在今年第四季度推出全新含有广告的订阅服务，但这一安排可能被推迟了。
此前Hastings曾表示引入广告会破坏Netflix创造的无广告净土，还会分散用户注意力。 那为何现在他对广告的态度发生大转变呢？一位Netflix广告业务人士表示，部分原因是Netflix正面临用户流失的阵痛，而流媒体视频平台之间的竞争也越来越激烈。
Netflix广告投放业务收费高达千次80美元2近年来，虽然国内视频、音乐等方面的版权意识越来越重，但从整个商业市场上来说，反而像是割用户韭菜。
虽然用户花了不少钱开通会员，但是依然要忍受各种广告信息，甚至还有VVVIP，需要持续付费解锁，用户体验非常差劲。
而国外的流媒体巨头Netflix（奈飞）一直被认为是业内标杆，只需一次付费就能解锁所有内容，并且没有广告干扰，每年有大量独立制作的优质影片可看。
但现在，这个标杆似乎也要沦陷了。
据国外媒体报道，Netflix正在私下向投资者和广告商透露，拟推出付费广告业务，每条广告获得1000次浏览，广告商需支付80美元（约540元人民币），这几乎是业内天价收费标准。
而这背后其实也是在付费用户大量流失下的无奈之举，据此前财报显示，Netflix今年用户数大幅下滑，甚至市值也不断下跌，损失惨重。
因此，Netflix于5月宣布开始推出带有广告的低价订阅服务。
不过他们还未透露该服务的具体收费，预计价格将会低于999美元，这是目前最便宜的基础订阅价格。
Netflix广告投放业务收费高达千次80美元3奈飞正在加速进军广告业。
据《华尔街日报》8月3日报道，流媒体巨头奈飞（Netflix）私下向投资者和广告商透露，拟推出付费广告业务，每条广告获得1000次浏览，广告商需支付80美元。
一直坚持对广告说不的奈飞，在经历了一季度付费用户大幅度流失后，于5月宣布开始推出带有广告的低价订阅服务。 奈飞并未透露该服务的具体收费，预计价格将会低于999美元，这是目前最便宜的基础订阅价格。
奈飞CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）为广告业务设立了长远的财务目标。 知情人士透露，哈斯廷斯及奈飞高管私下告诉投资者和广告业，通过帮助广告商锁定特定的受众群体，奈飞能够向广告商收取每1000次广告浏览约80美元的费用。
《华尔街日报》称，这将使奈飞成为最昂贵的广告投放平台之一。
知情人士表示，奈飞的高管正在对广告业进行全面调查，与广告商对话并制定策略。 一位近奈飞广告业务的人士称，该公司正在讨论广告业务的推进相关方案，形式不限于在视频之前播放广告，以及在平台中插入广告。
但奈飞至今仍未透露具体的广告数量及广告出现的方式。
为加速推出广告业务，奈飞曾向竞争公司寻求合作。 如此奈飞就不必自己组建广告销售团队，也无需投入巨额资金研发相关技术。
此前的6月，奈飞与有线电视巨头康卡斯特（Comcast）旗下的NBC环球（NBCUniversal）会面，探讨广告销售合作。 康卡斯特旗下的NBC环球运营着Peacock流媒体服务。
知情人士称，康卡斯特为奈飞制定了代号为“Calamari（鱿鱼）”的宣传方案，暗指此前大爆的剧集《鱿鱼游戏》（Squid Game）。 该公司表示可以为奈飞提供Freewheel广告技术平台的技术，NBC环球的销售团队也会参与合作。
但最终，奈飞选择了广告业务经验不足的微软。 7月，奈飞宣布微软成为其全球广告销售和技术合作伙伴。 知情人士表示，奈飞不打算长期外包广告业务，而是寻求为期三年的合作协议，这样能为其创建自己的广告团队留出时间和空间。
此外，知情人士还称，奈飞打算今年第四季度推出全新的含有广告的订阅服务，但这一安排可能会被推迟。
实际上，很早之前奈飞就考虑过进军广告业。 据《华尔街日报》，大约十年前，奈飞的财务和内容战略高管曾就广告业务展开讨论，内容涉及何种内容适合投放广告，以及广告如何影响用户体验等问题。
该项目的代号为“Crickle”，原本计划在加拿大首次推出，但最终并没能成功。
知情人士称，当时奈飞将全球扩张视为主要目标，在西欧和亚洲市场大举扩张。 哈斯廷斯认为引入广告会破坏奈飞创造的“无广告净土”，还会分散用户的注意力。
但如今，哈斯廷斯对广告的态度已经180度大转弯。 一位近奈飞广告业务的人士表示，发生如此改变的部分原因是奈飞正面临用户流失的阵痛，以及流媒体视频平台之间的竞争越发激烈。
《华尔街日报》称，尽管奈飞已经连续两个季度流失订阅用户，但这家流媒体巨头仍然对用户增长抱有信心。 知情人士透露，奈飞正在强化网站设施，以便在未来三年能够容纳5亿用户。
7月发布的第二季度财报显示，截至6月30日奈飞订阅用户为2207亿，相比第一季度的2216亿流失约97万用户，少于公司预期的流失200万用户。 奈飞一季度流失了20万订阅用户。 奈飞预计新季度将净增100万订阅用户。
一、在产业融合、产业集中度不断提高的趋势下，市场垄断的趋势更加明显。
当前，我国经济已进入垄断经济时代，产业集聚趋势越来越明显。 产业集中度，又称市场集中度，是指某一产业中的少数企业在生产、销量和总资产等方面对某一产业的支配程度。 一般用这些企业的某些指标(多数情况下是销售指标)占整个行业的百分比来表示，企业的市场集中度表明其在市场中的地位和支配市场的能力，是企业形象的重要标志。 去年中国互联网公司将迎来高速增长的一年，虽然受年底反垄断政策影响，部分公司股价有所回落，但毕丽毕丽、拼多多、魏梦集团、中国有赞等SaaS平台在此期间快速突破，股价几度上涨。
1、大平台使得市场呈现出一个强而有力的态势，后起之秀奋起直追，竞争日趋激烈。
在经历了去年的暴涨之后，中国互联网企业与FAANG的估值差距进一步缩小。 目前，在中美互联网十强企业中，中国互联网企业占据了一半的席位。 其中，腾讯的市值非常接近脸书，排名第二的阿里巴巴经历了反垄断带来的股价下跌，市值依然超过5万亿港元，将奈飞等公司远远甩在身后，美团、拼多多等中国头部互联网公司的第三梯队正在迎头赶上。
2、大产品推动品牌集中度进一步提升。
目前中国互联网已经按照产品分类定义了各自在国内市场的势力范围，分别是腾讯系、字节系、阿里系、网络系和Aauto快手系。 从用户规模和渗透率来看，腾讯、阿里、网络用户基本覆盖全网用户，增速有所放缓。 在短视频产品的推动下，Toutiao和Aauto faster用户渗透率加快。 在用户时长方面，互联网巨头之间的竞争加剧，头条部和Aauto快手部的产品呈现“进攻态势”，而腾讯部、阿里部和网络部的产品则出现不同程度的下滑。
二、互联网巨头加大投入，试图抓住结构性增长机遇。
今年在流量红利耗尽和国家反垄断政策的背景下，头部互联网公司纷纷加大投入，使得市场股票竞争日趋激烈。 阿里巴巴国内互联网业务未来的发展方向是本地服务、新零售、全球化、云服务。 针对这一核心业务领域，阿里成立了MMC业务集团，其使命是锁定600万家正在进行数字化升级的夫妻老婆店。 MMC就是对夫妻店进行数字化升级改造，实现商品配送，走C2B2M模式。 此外，经过10多年的投资，阿里目前已进入盈利阶段，并计划未来进一步扩大投资，腾讯将把发展和投资重点放在服务器、网络设备等初创公司上。
a 、支持和帮助这些企业通过投资快速成长。
美团新业务的投资项目为社区团购、自行车打车、骑驴。 尽管其自行车(包括摩托车)因旺季和新车上市遭受了巨大损失，但由于其长期投资价值，未来仍将继续投资。 京东为京西集团全面布局了供应链和物流网络，由京西品品、京西通、京西电商整合而成，其中京西是社区团购业务。 便利店业务京通建立了B2B供应链。 京西是一家电商企业，为一线城市用户提供服务，目前已初步实现京西用户向京城分流。
3、生态型企业代表了未来的发展趋势，互联网巨头通过跨界融合建立了企业生态系统。
目前全球行业巨头和龙头企业都围绕自身构建了良好的企业生态系统。 企业生态系统是指企业与企业生态环境形成的相互作用、相互影响的系统。 在某个领域，就像生物一样，没有一个企业或单一组织能够长期独立生存。 就像自然生态系统中的物种一样，企业生态系统中的每一个企业最终都会与整个企业生态系统共命运。 因此在制定公司战略时，我们不仅要关注公司本身，还要考虑全局，了解整个生态系统的健康状况以及公司在系统中的作用。 基于生态系统的战略不仅让公司自身受益，也让所有系统成员共同受益，从而在生态链中形成良性循环，使公司持续健康发展。
今年随着新兴市场的逐渐发展，互联网行业已经从增量竞争转变为存量竞争，任何一家巨头的商业行为都会侵犯另一家巨头的商业空间。 未来所有互联网巨头在稳定核心竞争力的前提下，一定会通过跨界融合进入其他领域。 目前，各大互联网巨头在把握核心优势的前提下，不断拓展边界，实现商业模式的多元化，构建全方位的生态平台。
有谁可以告诉我关于DELL公司的资料啊！
戴尔公司简介：公司概况总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。 戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。 他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。 他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。 这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。 通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 发挥互联网的优势戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。 戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。 接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。 今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。 戴尔PowerEdge服务器运作的 网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。 戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。 在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。 用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 在 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。 戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。 例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站与戴尔公司进行商务往来。 资本流动性、利润率、增长性经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。 戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。 开展直线订购模式的城市和地区戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。 戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。 以客户为本的市场战略戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务： 企业客户：大型及中型公司全球客户政府及有关机构家庭及小型企业目标市场： 电信业银行业/税务业/金融业政府跨国公司教育/研究机构市场定位作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。 根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第一，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。 基础设施及运营状况中国客户中心（CCC）中国客户中心（CCC）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入目前所使用的永久性厂房。 位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。 于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO认证。 2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS职业安全与健康管理认证的的工厂。 为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。 现有员工超过2,000人。 中国设计中心 （CDC）2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。 2002年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。 戴尔国际服务（中国）中心 （DIS China）戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。 该中心于2002年底投入运营。 戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。 全球采购据点 （WWPO）在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。 戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。 2003年采购量约为80亿美金。 市场覆盖中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。 戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。 产品类别面向家庭或小型企业的 Dimension 个人电脑面向家庭或小型企业的 Inspiron 笔记本电脑OptiPlex 企业级台式机Latitude 企业级笔记本电脑PowerEdge 服务器PowerVault 和 Dell I EMC 存储解决方案Precision 工作站PowerConnect交换机Axim掌上电脑戴尔品牌投影仪互联网居领导地位戴尔公司的直线订购模式伸延至互联网上，令网上购买产品和获得服务变成轻松和安全。 全中文的 方便中国用户使用母语来确定配置、获得报价及订购产品。 戴尔的中文网站计划也延伸到了戴尔的用户主页，便于企业及机构用户在互联网上购买戴尔的产品。 戴尔公司为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。 公司成立于1984年，销售额从600万美元增长到过去四个季度的354亿美元，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。 戴尔的哲学：直接面向客户戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于我们通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。 直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离。 同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，深得客户好评。 驾驭互联网的威力戴尔公司的业绩还得益于我们在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。 戴尔公司于1994年创办了 网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全球首家在线销售额超过100万美元的企业。 戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。 今天，戴尔公司的商务网站销售额在全球排名第一。 将直接模式的效益带给中国客户自1998年将直接经营模式引入中国，目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。 另外，客户可以通过在全国258个城市中设立的530条免费电话直接联系戴尔的销售代表，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买产品。 戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,580个城市。 戴尔公司于1998年8月在厦门设立中国客户中心（CCC）。 新厂房于2001年3月获得了ISO9001（2000版）和ISO认证，2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS职业安全与健康管理认证的的工厂。 CCC集成了为中国客户服务所需的销售、制造和技术支持等功能。 此外，位于上海的中国设计中心（CDC），在大连设立的戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台湾建立的国际采购网点，为戴尔公司今后进一步拓展在华业务奠定了良好的基础。 戴尔电脑多元化模式曝光企业成长再度提速导读：据最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以直销模式创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的多元模式，进军几乎所有的硬件产品领域。 戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。 迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的直销模式不仅彻底改变了一个产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，现在，戴尔公司提倡的市场导向营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。 戴尔公司现在看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。 正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了多元化的发展道路。 这也是戴尔电脑公司继直销模式之后推出的又一重大发展战略--多元化模式。 然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？在推出多元化模式概念时，戴尔公司的CEO迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的沃尔玛，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。 为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。 一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个新人，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。 虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。 随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，现在的情况已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。 对此，IBM和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。 然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。 不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。 戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。 商用计算机领域是戴尔公司目前最主要的扩张领域，这个规模庞大的市场一直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。 二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。 这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。 三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。 在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。 目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。 四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。 从模式到服务的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。 不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。 (王 羽中）入乡随俗 戴尔电脑放弃零库存在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。 事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。 零库存的前提是按需定制的工厂-订户模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。 观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。 想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。 不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么定制了。 当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。 不支持零库存的国情戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。 中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。 而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。 更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。 中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。 对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。 像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。 这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。 国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。 毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。 分销，是戴尔适应市场的行为。 海尔试水学成四不像但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来试水直销和零库存。 这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。 结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了零库存，却引来了一片质疑；海尔生产线的按需定制是按各地分公司的需而不是消费者的需生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。 于是直销成了一种分散仓库的体力运动。 这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。 中国企业想学习戴尔好榜样，而戴尔真正拿手的成本控制、节约开支等倒是没见有人来学。 中国没有零库存，也没必要强求零库存。 这么说也许有些绝对，因为已经有中国人实现了按需定制和零库存，那就是中关村攒兼容机的小门脸。 戴尔——孤独的创新者迈克尔-戴尔发明了一种全世界都想模仿的商业模式，然而，许多年过去之后，几乎没有一个效仿成功的例子。 对戴尔成功的原因，他本人有许多可以回答。 许多出版物都有如何学习戴尔绝佳商业模式，如何实现直销，如何实现PC预订的内容。 讨论电子商务的会议也几乎每次会提及戴尔的有效供应链，会羡慕戴尔微乎其微的库存积压。 梅塔、通用汽车等传统制造业的巨头频频前往奥斯汀、德克瑟斯向戴尔学习企业适应新形势转换的圣经。 迈克尔-戴尔是继通用电器的韦尔奇之后另一位独树一帜地将PC机业务变成利润之源的经理人。 现在，最艰难的时刻来临时，戴尔最著名的零库存模式要经受最严厉的考验了。 不过，到目前为止，戴尔的表现仍然很好：4月5日，戴尔宣布不会像同业者一样降低最近一个季度的赢利预期，那些曾经效仿戴尔模式的公司如今都怎样呢？是否都别来无恙呢？这是很难回答的问题，因为大部分已消声匿迹了。 在戴尔从事PC业务近二十年来，它仍处于一个人的课堂中。 其它人可能可以或多或少地效仿戴尔经营模式，但没有一个能像它那样做到最好。 戴尔的克隆品——Gateway，因忽视库存，脱离自有品牌运营，现在只剩下喘息的机会。 戴尔最大的竞争对手——康柏，仍在通过间接的分销渠道销售大部分产品。 而最近几个季度的思科也仅是证明自己如何与戴尔不同，当它的库存积压占销售的40%时，戴尔却还不到6%，并且这一比例呈下降趋势。 而非科技产业中效仿戴尔又能真正继承其衣钵的就少之更少了。 对此，戴尔本人并不是很惊讶，他说，很少有公司有必要完全模仿戴尔公司的经营模式，即使有必要，很多公司也会考虑是否会对已有业务造成不良影响，尤其是对直销渠道。 1984年，戴尔最初开始PC业务时并没有什么惊天动地的计划，仅希望能将大学宿舍里的计算机卖出去。 随着IBM第一台计算机的面世，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和市场上。 虽然当时的戴尔并不了解这一事实，但新兴PC机交易已呈现出其它完美特性，或许是独一无二的完美，就是现在戴尔所说的改进式直销。 当戴尔总结微机的诸多特性时，我们或许可以从中发现为什么没有公司能成为第二个戴尔的原因。 最开始，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。 消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。 这些缺乏创新的服务导致了照单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益率。 这就是戴尔所谓的利润池理论（profit pools）：即如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。 是否其它行业也能享有这一特性呢？戴尔对此不得而知，但汽车制造商们的参观使他对下一个戴尔的侯补者多少有了一些了解，美国汽车制造商每年至少要负担800亿美元的清单管理费用，其中500亿美元来自预先订单，这满足了高成本结构的标准。 然而，当汽车行业远离戴尔的经营范围时就会出问题，因为汽车企业销售额大，竞争激烈；几乎美国各州都规定，未经当地特许经销商同意的汽车销售行为视为违法行为。 或许像思科这样大的技术公司在实现戴尔模式时会比较容易，思科最贵的零件产品包括定制处理器、半导体及委托生产的芯片。 这违反了戴尔的产品统一标准规则，因为思科要求它的供应商生产独特的零部件，这就需要下预先订单。 如果预先订单过多，零件就会产生积压失去价格优势；如果过少，又很难迅速再找到一家供应商来生产所需零件。 相比之下，戴尔在占领市场份额的过程中，即使失去共享的市场份额，也可以轻意售出其不必要的库存品。 可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。 当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。 应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。 戴尔计算机公司的黄金三原则戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。 戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。 截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有名雇员。 在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。 目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。 戴尔在1994年推出了www．dell．com网站。 今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。 该网站销售额占公司总收益的40％～50％。 戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。 客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。 戴尔曾不止一次地宣称过他的黄金三原则：即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 1.坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为直接商业模式（Direct Business Model）。 所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔按单生产。 戴尔所称的直销模式实质上就是简化、消灭中间商。 A、细分市场：比顾客更了解顾客。 （1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。 随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。 而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。 （2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。 《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。 而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。 B、研究顾客，而不是竞争对手戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。 有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。 在亚洲，怀疑的声音更为强烈。 戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。 联想集团总裁柳传志认为： 中国消费者看到实实在在的东西才会购买。 虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。 但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。 C、网上直销戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。 在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。 在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。 戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 D、直销的代价首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。 由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。 另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。
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