解锁葡萄酒销售潜力的秘密配方：综合推广计划

在竞争激烈的葡萄酒市场中，赢得消费者的青睐至关重要。综合推广计划是葡萄酒销售成功的关键，它融合了各种策略，以触及目标受众，建立品牌知名度，并最终推动销售。

制定综合推广计划

第一步是制定一份全面的推广计划，其中概述你的目标、策略和衡量关键绩效指标（KPI）的方法。以下是创建有效计划时需要考虑的一些关键因素：

• 目标受众：确定你的目标消费者是谁，他们的兴趣和行为是什么。
• 推广目标：明确你希望通过推广活动实现的目标，例如提高品牌知名度、产生潜在客户或增加销售。
• 预算：制定一个现实的预算来以征集有关你的产品的积极报道。公共关系可以帮助你在目标受众中建立信誉并 повышает知名度。

  活动营销

  参加葡萄酒节、品酒会和行业活动，以与潜在客户面对面互动。活动营销提供了与目标受众建立个人联系并建立关系的机会。

  数字广告

  在相关网站和社交媒体平台上投放有针对性的数字广告，以提升你的品牌知名度并产生潜在客户。数字广告可以帮助你接触到那些积极寻找葡萄酒相关信息的人。

  衡量和改进

  定期衡量你的推广活动的表现对于优化效果至关重要。使用分析工具来跟踪关键绩效指标（KPI），例如网站流量、参与度和销售转化率。根据你的数据，调整策略并改进你的活动，以提高投资回报率。

  结论

  综合推广计划是葡萄酒销售成功的基石。通过结合多种策略，你可以有效地触及目标受众，建立品牌知名度，并最终推动销售。制定一个全面的计划，实施多元化的推广策略，并定期衡量和改进你的活动，以最大限度地发挥葡萄酒销售潜力。

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莫高股份2019年年度董事会经营评述

莫高股份（）2019年年度董事会经营评述内容如下： 一、经营情况讨论与分析 报告期，公司实现营业收入177,268,383.93元，比上年同期下降23.29%，其中葡萄酒实现收入120,654,730.10元，比上年同期下降35.23%；药品实现收入30,085,324.57元，比上年同期下降2.31%；降解材料实现收入14,564,128.91元。 葡萄酒业务受宏观经济增速放缓、进口葡萄酒冲击、消费市场低迷、竞争激烈等因素影响，公司坚持以市场为中心，积极调整营销策略和产品结构，开发新酒种，优化市场布局，完善营销渠道，促进产品销售；药品业务主要是代理销售模式，近年受国家推广实行“两票制”、流通环节受到限制等影响，通过扩大招商范围等措施，保持稳定发展态势；降解材料在报告期已步入正常生产经营状态。 报告期，公司实现归属于母公司股东的净利润27,427,427.95元，比上年同期增长0.66%。 二、报告期内主要经营情况 （一）抓好市场销售。 （1）持续推进市场建设。 参加各种节会，围绕区域市场精准招商。 精耕细做省内市场，不断延伸市场网络，拓宽销售渠道。 持续开拓省外市场，加大市场建设力度，网络建设更加细密。 （2）加强电商平台销售。 加强对电商平台的管理和监控，开展微营销，扩大社区营销、微圈营销。 在美团网开设莫高葡萄酒专卖店，公司自营的莫高商城APP正式运营。 进一步加大电商销售力度，丰富电商销售产品，加大促销力度。 （3）开展 旅游 营销促进销售。 利用莫高国际酒庄、莫高葡萄庄园、莫高生态酒堡资源优势，继续开展“游莫高庄园，品莫高美酒”活动，传播葡萄酒文化，培育消费市场，拉动市场销售。 （二）优化产品结构。 （1）打造莫高大单品。 集中精力打造莫高黑比诺干红核心产品、大单品，在产品研发、产品推广、终端销售等方面重点向核心产品倾斜，布局全国市场。 开发出莫高加本侬珍藏陈酿干红，实施大单品战略，布局重点市场。 （2）持续优化产品结构。 以市场为导向，开发出莫高1999窖藏干红葡萄酒、莫高有机酒田干红葡萄酒、莫高庄园赤霞珠干红葡萄酒等13款定制产品，满足不同区域市场需求。 （三）提升品牌形象。 （1）品牌价值持续提升。 2019年莫高品牌价值升至189.91亿元，连续七年位列全国葡萄酒行业第三。 莫高黑比诺独立品牌价值升至131.05亿元，蝉联葡萄酒世界八大名酒。 （2）莫高黑比诺再获荣誉。 在2019第五届DSW国际精品葡萄酒挑战赛上，莫高黑比诺干红葡萄酒荣获精品奖。 （3）充分利用北京、深圳、西安、兰州莫高城市酒堡展示展览、品鉴品评等功能，提升品牌形象，促进市场销售。 （四）增强创新发展。 （1）依托莫高庄园产区特色和原料特色优势，研发出2018年份贵腐酒。 （2）积极申报专利。 报告期，莫高金樽外观专利已授权，起泡酒发酵罐、自动升温机等实用新型专利和贵腐酒发明专利正在审批。 （五）抓好项目建设。 （1）抓好2万吨生物降解母粒及制品加工项目的生产运营工作。 （2）抓好新建年产2万吨生物降解聚酯新材料项目建设。 报告期，项目已开工建设。 三、公司未来发展的讨论与分析 (一)行业格局和趋势 （一）宏观发展机遇难得。 葡萄酒产业属绿色朝阳产业，是国家酒类重点发展方向，甘肃省特色优势产业。 葡萄酒产业是集农业、工业和现代服务业于一体，并与文化、 旅游 等产业相互融合的产业。 2016年4月13日中国酒业协会发布了《中国酒业“十三五“发展指导意见》，结合我国酒类产业实际，提出了五项发展理念，并从“稳中求进，准确把握经济发展新常态”，“文化先行，倡导理性饮酒提升公信度”，“转型升级，依靠 科技 突出创新驱动力”，“质量为本，优化结构提升综合竞争力”四个方面提出了“十三五”的发展方向。 2014年10月1日，经国务院批准，国家发改委第15号《西部地区鼓励类产业目录》发布，将甘肃葡萄酒产业列入西部地区鼓励类产业。 2016年9月，甘肃省葡萄酒产业发展领导小组下发了《关于进一步支持河西走廊葡萄酒产业发展的实施意见》，全面提升甘肃河西走廊有机葡萄酒的品质、品牌和市场占有率，加快推进葡萄酒产业化、品牌化、多元化发展，多措并举支持葡萄酒产业发展。 2019年10月，甘肃省商务厅出台《培育百亿陇酒产业促销提升行动方案》，提出积极 探索 促销拉动新机制，努力开拓国内国际两个市场，力争“十四五”末，全省酒生产企业销售总额突破100亿元，并在落实中坚持市场导向、品质优先、品牌引领、扶优做强四个原则，对全省葡萄酒生产企业根据企业实力、产品质量、品牌知名度和市场融合度，实施多形式的市场开拓，在促销售中促使企业不断转型升级，推动葡萄酒企业走向世界知名化。 （二）产品市场潜力巨大。 我国拥有世界上最大的葡萄酒消费潜在市场，目前，世界人均葡萄酒消费量约为7升，而我国人均消费量不足1升。 国际葡萄酒及烈酒研究机构（IWSR）调查数据显示，中国葡萄酒消费市场有望成为世界最大的葡萄酒消费市场。 （三）市场竞争压力增大。 葡萄酒产业集中度、专业化、市场化程度越来越高，国内现有葡萄酒生产企业进一步加速扩张，葡萄酒产业特点也吸引了国内外众多业外资本进入这个领域。 此外，由于进口葡萄酒关税持续降低甚至零关税，加速了国外葡萄酒涌入中国，葡萄酒产业市场竞争压力越来越大。 (二)公司发展战略 坚持“开放的莫高、走出去的战略”，以“酒业、药业、环保产业”三大产业进行扩张提升，其中酒业优先发展，药业稳固发展，环保产业创新发展。 葡萄酒产业打造“双核心”（武威莫高庄园，兰州莫高国际酒庄）、“双引擎”（武威、兰州酿酒厂）、“双高地”（武威产区高地，兰州品牌高地），加快拓展全国重点市场步伐。 (三)经营计划 （一）加快葡萄酒市场建设。 （1）加大市场招商力度，围绕区域市场精准招商。 （2）加大市场投入力度，向外围市场不断拓展，扩大市场体量。 （3）以北京、深圳莫高城市酒堡为运营平台，加快华北、华南市场建设。 （二）创新营销提升销量。 （2）持续扩大线上销售，抓好莫高商城APP运营，做大线上销售体量。 （2）开辟销售新渠道，抓好婚宴、家宴、商务宴会市场，提升销量。 （3）抓住中秋节、国庆节、双11等重要节点，加大促销力度，有效提升销量。 （三）持续提升品牌形象。 （1）继续提升莫高品牌价值。 （2）持续打造莫高品牌形象。 围绕知名度和美誉度两大支点，加大品牌推广、宣传力度。 在莫高微信公众号、莫高商城推送品牌、产品促销等信息，精准宣传、提升品牌、促进销售。 （3）加强体验式营销。 通过品鉴会、展览会、酒博会等展示活动，把品鉴、展示和销售有机结合起来。 （四）持续优化产品结构。 （1）集中力量提升核心产品黑比诺和冰酒市场竞争力。 （2）以市场为导向，继续优化升级产品结构，提升产品多元化和性价比。 （3）加大 科技 创新的投入，推动新品种、新产品和新技术引进研发运用，开发新产品，丰富产品线。 （4）环保产业推进产品的更新迭代，向制品、全降解产品拓展。 （五）抓好项目建设运营。 （1）生物降解母粒及制品加工项目，做好原料采购以及生产、销售工作。 （2）抓好生物降解聚酯新材料项目建设工作。 (四)可能面对的风险 1.宏观环境风险。 由于国内经济增速放缓，葡萄酒市场消费低迷，国产葡萄酒行业步入调整期，产量连续多年下滑，公司面临经济形势和行业发展放缓的风险。 2.市场竞争风险。 葡萄酒属朝阳产业，是国家酒类重点发展方向，发展潜力大，吸引了众多资本投资葡萄酒行业，同时进口葡萄酒关税持续降低甚至零关税的实施，加速了国外品牌涌入中国，对国产葡萄酒的冲击剧增，公司面临更加激烈的市场竞争。 3.成本上涨风险。 由于葡萄酒包装材料、运输成本、种植成本大幅增加，公司面临成本上涨压力。 4.市场投入风险。 随着公司全国化发展战略的推进，市场建设和开发投入将不断加大，由于市场的不确定因素，公司面临市场投入风险。 四、报告期内核心竞争力分析 （一）产业优势。 公司1981年在甘肃武威市凉州区开始建设葡萄园，1985年第一支莫高葡萄酒诞生。 2004年、2008年公司分别完成了首发上市和增发融资，为莫高葡萄酒的跨越发展提供了强大支撑。 目前，公司在甘肃武威建成莫高葡萄庄园和莫高生态酒堡，在兰州建成集参观、展示、品鉴、文化培训为一体的莫高国际酒庄，在北京、深圳、西安、兰州等城市建成集品鉴、消费、文化功能为一体的城市酒堡。 坚实的产业基础和优势，为葡萄酒产业做大做强提供可靠保证。 （二）品牌优势。 葡萄酒行业的特性决定了品牌建设的重要性，公司积极实施名牌战略，做美品牌。 2009年“莫高”牌葡萄酒被国家工商总局认定为“中国驰名商标”；2010年11月，“莫高”品牌和“莫高金爵士”品牌经中国品牌价值评估中心评估审核，双双荣膺“中国著名品牌”。 2019年，在“华樽杯”第十一届中国酒类品牌价值评议活动中，莫高葡萄酒连续七年荣获“中国葡萄酒品牌价值第三”，品牌价值升至189.91亿元。 莫高黑比诺独立品牌价值131.05亿元，蝉联“全球葡萄酒八强品牌”。 （三）品质优势。 公司葡萄酒产品严格按照“4S+5P”酿造模式生产，从原料种植、生产到产品销售建立了一套完整的、严格的质量保证体系，通过了“中国绿色食品认证”和“中国有机产品”认证，建立了产品质量追溯体系。 开发出干红、干白、甜型酒、特种酒、冰酒、白兰地、起泡酒等七大系列200多个产品，生产出了黑比诺干红和冰酒，二者均被评为优秀新产品。 2008年，“莫高金爵士”干红荣获2008第三届世界名酒节葡萄酒干红品系的“金橡木桶”大奖。 2011年8月，莫高马扎罗、XO、冰酒分别荣获“中国轻工精品展金奖”。 2016年在比利时布鲁塞尔酒类大奖赛组委会、北京国际酒类交易所主办的2016“BRWSC”国际葡萄酒大赛上，莫高金爵士干红、莫高干白双双荣膺大赛金奖。 2017年，莫高生态酒堡入选中国酒庄 旅游 联盟理事单位。 在2019第五届DSW国际精品葡萄酒挑战赛上，莫高黑比诺干红葡萄酒荣获精品奖。

成功的市场营销案例分析_市场营销经典案例分析

市场营销(Marketing)又称为市场学、市场行销或行销学。 简称“营销”，台湾常称作“行销”;是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。 以下是我分享给大家的关于成功的市场营销案例分析，供大家阅读!

成功的市场营销案例分析1：张裕用心良苦做市场

烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。 她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。 主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区。

一、百年张裕 历经坎坷创辉煌

1892年(清光绪十八年)，著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。 张裕之命名，前袭张姓，后借“昌裕兴隆”之吉。 经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的产品。 1915年，在世界产品盛会——

巴拿马太平洋万国博览会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。

改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。 张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国际、国内获得大奖，成为家喻户晓的名牌产品。 然而，名牌不等于市场，金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。 在改向市场经济的头两年中，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：1989年，张裕的产值较上一年下降了 2.5%，产量下降了26.2%，6 条生9 线停了4条，1/4 的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损400多万元，生存和发展都面临着严峻的挑战。 关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。 在积极反思失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略，实现了2个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”，一切围绕市场转;

二：是由“做买卖”转变为“做市场”，从“推销”变成“营销”。 这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。 在正确营销观念的指导下 1997、1998 连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首;在 1998 年度全国产品市场竞争力调查中，荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和1999年购物首选品牌三项第一。

二、群雄逐鹿 红酒市场竞风流

葡萄酒具有多种保健养生功能。 葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸，可以缓解氧化反应、清理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。 同时，葡萄酒还有助于消化，并含有丰富的维生素B1、B2、B6、B12和多种矿物质，可以使人容颜丰润。

近几年来，随着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升温，成为酒类市场的新宠。 10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚，一竞风流，市场竞争的激烈程度可想而知。 目前，国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过 20 个，称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝 3 家。 据统计，实力雄厚的 3 个企业的市场占有率分别为：张裕19.35%、长城16.09%、王朝15.57%。 消费者对3个品牌的熟悉程度分别为张裕73%、长城35%、王朝30%;消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占43%、长城占19%、王朝占15%。 其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。

在经历了一场与洋酒的生死较量后，国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利。 据统计，1996年国内干红酒的消费近4万吨中，国产干红超过2万多吨，而洋品牌酒只有约 1 万吨。 自 1998 年起，张裕、长城、王朝三家就占据了 60%左右的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队，占据了剩下的绝大多数市场份额。 杂牌洋酒组装厂家、小企业、小作坊则生存艰难，几乎没有市场。 1998—1999年，倒闭葡萄酒厂上百家。

三、培育市场

张裕用心良苦 1998 年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。 沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定;内地城市主要为公款消费(占 70%以上)，市场销量起伏也较大。 同时对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。 这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。 但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区，故而可以推测：1999年的葡萄酒市场增长速度将放慢，张裕公司必须相应调整营销的策略，加大市场培育和开发的力度。

张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实在太小，整个产业的市场规模充其量不到 100亿元。 现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。 而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的，是中国饮食业的一大特色，短期内很难改变，引导消费须下大功夫。 假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒(1.5 升)，那么就需要 195 万吨葡萄酒，市场规模即可达到 780亿元。 这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间，关键在于市场的培育和开拓。

为了培养消费者，张裕着力于“沟通”。 受价格因素限制，经常性的葡萄酒消费者，主要是中高收入阶层，另外，行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群;偶尔性消费者，则以年轻人为主。 张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者，同时开拓新的大量新生性消费者。 针对不同的消费层次，它们采用了不同的沟通方式。

对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。 它们通过对经常性消费者主要的信息来源，如高品位杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立起张裕东方红酒经典形象，以“传奇品质，百年张裕”作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。

对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。 如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。 通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。 事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。

从 1998 年起，张裕通过一个声势巨大的全国性活动，为其找到了很多新生性消费者：这就是它近两年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。 百年张裕有着深厚的文化底蕴，中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即强调自己的东方个性。 基于中国传统文化的“中国葡萄酒文化展”，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒 2 000多年的悠久历史。

新千年，张裕对 1999 年市场的预测得到了证实，葡萄酒开始进入消费平台期。 但整个张裕仍然保持了很好的发展势头，销售收入超过 13.61亿元，比 1998年上升了 36%。 在 2000年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者，且一如既往“用心良苦”。 张裕表示：这种培育市场的工作他们将一直做下去，力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级，市场占有率再提高 10个百分点。

成功的市场营销案例分析2：香港银行信用卡业务的营销策略

在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。 香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。 香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。 一张小小的信用卡就足以体现这种联系。 信用卡为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。 香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。

汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。 持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。 为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。 使用信用卡所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。 第二，全球旅游保险。 持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。 第三，全球紧急医疗支援。 持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。 同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。 所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。 另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。 比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。 在’98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。 这张信用卡上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传。 另外，申请该卡可享受三种优惠;得到现金100元的体育用品名店购物券3张;凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠;获取最新的体育咨询。 同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。 所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。

东亚银行是汇丰的强劲对手。 在香港地区，东亚推出“世界通”信用卡。 持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。 而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。 东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务;港大智能卡和香港大学信用卡。 港大智能卡(HKU Snart Card)最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。 在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有Visa Casb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作。 东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。 另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元;可在办理图书证时节省500元押金;申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。 为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学信用卡每月签账额的0.35%转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50%亦拨入该基金。 这样，东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。

香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。 比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。 只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。 这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。 而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票(演唱会、体坛盛会、舞台表演)和复式积分(积分采用复式计算)及长达7O天的免费还款期来吸引客户。

总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。

一)、价格策略

即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。 顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。 在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。 而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。 为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。 更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。 这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点。

二)、服务策略

即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。 信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。 在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。 但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。 完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。 这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。

三)、产品策略

即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。 针对持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。 如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。 随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。

香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地。 对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。

香港银行信用经典成功市场营销案例点评：

有比较才能知道差距。 香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。 这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念。 现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利。 内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。

成功的市场营销案例分析3：顾客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。 回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官Donald 认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。 在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。 除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。 这种现象在其他竞争者那里是看不到的。 Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。 因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。 另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。 通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。 公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。 经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。 这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。 但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。 一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。 这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。 为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。 各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。 终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。 同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。

这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：

不对经销商进行压榨。 许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。 这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。 例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。 但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。 因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。 卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。

这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。 如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。 当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。

向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。 除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。 例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。 尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。 这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。 所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

与经销商经常深入而又坦诚的交流。 Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。 经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。 同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。 所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。 每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。 在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。 另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。 在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。 特别是在过去的s年中。 卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。 1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。 这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

把经销商留在卡特皮勒大家庭中。 卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。 之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年。 而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。 公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。 他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。 同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。 他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。 有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。

卡特皮勒公司经典成功市场营销案例点评：

企业的生命之源在于使顾容满意。 由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。 现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。 这样做的结果显而易见。

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如何做好葡萄酒营销

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生指出，下列8个方面可以给众多的葡萄酒企业营销总监带去启迪：形成一个共识如果说葡萄酒企业老板是战略决策者的话，营销总监则是方针制定、战术运用的指挥者和实践者。 甚至更多时候，后者由于贴近市场更了解市场而承担了决策者的角色。 作为名营销总监，在公司的发展战略和品牌规划上应有自身独到的见解，尤其与公司老板要在充分沟通基础上统一思想，以保持市场理念和管理办法的高度一致。 应该讲，营销总监由于经常置身市场，对产品的定位、机会创新、推广有着敏锐感觉和独到见解，而这些恰恰是制定经营方针、明确营销策略以及落实团队管理的具体表现。 对上要及时和老总沟通，以求得支持和帮助，对下，要善于求得团队理解并为之努力。 无庸置疑，作为公司老板，他掌管全局，从产品研发、生产、销售等多方面都要倾注心血，营销总监的职责就是如何把多年养成的市场经验的综合优势与老板的战略意图形成高度统一。 切不可存在我来自市场，我比老板更懂得市场和消费心理，因而自以为是，我行我素，这样不仅得不到老板相应的支持也换不来底下员工的真正理解。 一旦遭遇不测，那惹麻烦的首先就是自己。 带领一支团队营销总监是整个营销人员的灵魂和标竿，除了自身的责任外，要具有全局和整体观念，要站在一个高度来严格要求自己，而不能把自身等同于区域经理，单枪匹马、孤军奋战，相反要在领会公司政策前提下带领团队步调一致认真的贯彻执行。 因此，作为团队的领导人，必须要有包容、宽阔的胸襟，即便自身能力很强，也要讲究团结互助、共同奋斗。 在对员工态度上，既要有鞭策更要有鼓励，碰到成绩不张扬，因为市场变数很大，遭遇挫折不气馁，试想，冬天即将过去，春天还会远吗？我们应该明白人心都是肉做的，人与人之间都在渴求情感的抚慰。 所以，在具体工作中，不是一味的板起面孔压任务，而是想方设法如何凝聚人心，找出市场突破口。 短缺经济时代，营销人往往是机械，被动的族群，他们行为角色似乎就是靠打拼体力、付诸血汗从而赢得生存空间和发展机会。 但时代不同了，经济飞速发展的轨迹容不得残留以往的记忆和沉淀历史的回声，现今已是过剩经济时代，产品的高度同质化、市场的趋同细分化常常使企业在冰与火的对决中找寻希望的窗口。 遗憾的是在我们周围，确实有一部分人，营销工作仅仅是无奈被动谋生过的中转站，当岁月浓缩的无非是经历的叠加和年龄的积累等数量式的机械，他们没有长远的规划，也不会有意识真正从本质上去理解营销的精髓所在，在实际工作中没有也不想创造性的根据市场动态变化调整策略，只是一味机械的执行，有时甚至是盲从。 一旦工作不顺心，就立马想到下一个港口，于是，跳槽就成为了必然。 碰到这种情况，作为营销总监应该深刻了解营销的本质和洞察市场严峻的变化，从长远角度规划好营销人的职业生涯，站在企业价值观的角度实行“优者上，平者让，庸者下”的选拔措施，科学量化人才标准，把报酬与绩效紧密结合，同时多做帮教说服工作，平时加强培训，进一步解放思想、放下包袱、轻装上阵。 否则，鼠目寸光的背后必定是前景的暗淡。 制定一套计划压任务、压指标，对于置身一线的营销人员来说，已是司空见惯了，基本上每年的业绩指标都要求递增或翻番，而指标的合理性常常是考验营销总监真功夫的砝码。 订得太高，违背客观规律虽然能满足老板盲目的虚荣，看似领导表面脸上有光，但市场人员明知道完不成实则画饼充饥，就会不配合，有时就不惜手段采取低价串货扰乱市场，到头来损害的还是自身的威信，今后要想再有话语权就难了。 订得太低，老总那里又交代不过去，滋长了营销人的惰性，按部就班，不求上进。 因此，如何合理制定分解任务计划，应该在认清市场发展趋势和现有产品销售运行中的真实情况，要心里明朗清楚才行。 设定一个目标俗话说，有压力才有动力。 产品上市，除了要有清晰的定位，要有一个远景目标。 营销工作中的每个步骤、每个细节，都要根据目标任务进行科学规划、合理分解。 因为有了目标，我们的事业才有奔头；有了目标，各项任务的运作才会不偏离航向，并随时随地加以修正和改进。 因此，根据目标，对每个阶段、每个时期的业务进行掌控和人员管理就非常重要，一旦弄不好，就会耽误市场进程。 寻求一种方法成功，一定有方法。 为什么有的葡萄酒产品在市场上风声水起，有的却来也匆匆去也匆匆，过不多久就销声匿迹。 这就是方法的魅力。 营销总监作为整个营销团队的灵魂，应该站得高，看得远，面临同质化的竞争对手，你的产品如何规避风险、团队如何提高积极性，需要找对找准一种方法。 尤其是营销总监，在面临强大的竞争对手时，需要大胆在产品概念、定位、包装等方面突出差异化、创新性。 比如，许多进口葡萄酒都强调酒庄文化、皇室背景，对消费者亦很难产生吸引力和新鲜感，相反，有个蓝哥智洋机构策划的产品则突出差异化和独创性，宣传中提醒美容和养生，打出“养心、养情、养生活的”品牌主张。 有的则专门细分市场针对女性，强化个性化定制概念。 看，这就是超越竞争对手的独特方法。 这就好比在汽车市场上，奔驰汽车拥有“最尊贵”的定位，宝马汽车拥有“最佳驾驶表现”的定位，现代汽车拥有“价格最低廉”的定位，而沃尔沃汽车则具有“最安全”的定位一样。 总结一套模式在经济过剩时代，营销总监肩上扛着沉重的压力。 越来越高的渠道费用；越来越高的广告宣传费用；越来越高的人员工资费用和越来越低的产品销售价格，面对市场这“三高一低”的现状，到底是采用“大广告+大通路”的传统营销模式，在精细化上大做文章，还是走“技术+服务”的数据库营销模式，在精益化上大做文章，还是其它诸如直销、体验营销、网络、团购等等，是避开对手锋芒，还是曲线救国？这些都是营销总监经过深思熟虑需要作出决定的，比如前段时间，某品牌市场火爆是因为运用保健品营销模式来武装葡萄酒行业从而取得了成功的典范。 完善一套制度著名品牌营销专家于斐先生认为作为名营销总监，千万不能凭个人喜好、经验主义、本本主义来替代制度管理，要知道你所领导的团队，人都是有惰性的，永远不要寄希望员工要有自觉性。 如果没有一个合理的流程就没有一个好的做事准则，如果没有一个完善的制度，那么公司的各个阶层都是在斗心眼、斗能力，这个时候如何能够做的好执行呢？建立一个品牌营销的艺术大致上也就是建立品牌的艺术。 营销总监要有把做葡萄酒产品上升到做品牌的认识上来。 众所周知，当接受产品市场推广时，它所具有的价值最多只是一个产品名称，事实上，一个产品光有品牌名称还不够，重要的是，此品牌名称所代表的意义是什么？它会唤起何种联想、表现、期望？它可创造出何种程度的偏好？若只是徒具品牌名称，终将走入历史。 因此，品牌的建立不只是建立品牌的形象而已，必须管理好顾客每一次和品牌的接触。 作为营销总监，应深刻体会到当团队在运作一个品牌时，它就暗含着产品与顾客之间的关系，暗示顾客所期望的一组特制与服务，由此，品牌忠诚度是靠符合甚至超出顾客的期望，也就是靠传递顾客愉悦感建立起来的。 由于所有公司员工、经销商、代理商都可能对品牌经验造成影响，品牌管理的挑战便在于掌握所有品牌接触的品质。

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