在竞争激烈的现代市场中，拥有一个强大且令人难忘的品牌至关重要。品牌推广是创造一个独特的、有价值的品牌形象的战略性过程，以吸引、吸引并留住目标受众。本文将深入探究品牌推广的终极秘诀，为您提供打造成功品牌的全面指南。
1. 定义您的品牌定位
品牌定位是您希望品牌在目标受众心目中占据的位置。它定义了您的品牌价值、差异化因素和目标市场。明确您的品牌定位有助于您塑造品牌性格，并确保您的所有营销活动都与之保持一致。
2. 创造一个强大的品牌标识
品牌标识是您品牌的视觉表达，包括您的标志、字体、颜色和图像。它是一种无形的资产，有助于识别您的品牌，并创造一致性和记忆力。确保您的品牌标识独特、令人难忘且与您的品牌定位相符。
3. 确定您的独特卖点
您的独特卖点 (USP) 是使您的品牌与竞争对手区分开来的东西。它是一种值得注意且有价值的特征、好处或体验，您应该在所有营销材料中突出显示。明确您的 USP 将帮助您定位目标受众并吸引他们的兴趣。
4. 建立一致的品牌形象
一致的品牌形象对于打造强大的品牌至关重要。这意味着在所有接触点，从您的网站到社交媒体，都维护相同的品牌标识、信息和价值观。一致性有助于建立信任，并使您的品牌易于识别和记忆。
5. 制定全面的营销战略
您的营销战略是推广您品牌的蓝图。它应该包括一系列战术，例如内容营销、社交媒体营销和搜索引擎优化 (SEO)。确保您的营销策略与您的品牌目标相一致，并针对您的目标受众进行定制。
6. 讲述您的品牌故事
品牌故事是关于您品牌的叙述，它传达了您的价值观、愿景和使命。一个强大的品牌故事可以与受众建立情感联系，并让他们更愿意与您的品牌建立联系。在所有营销材料中讲述您的品牌故事，以建立真实性和共鸣。
7. 利用社交媒体的力量
社交媒体是与目标受众建立联系并推广您的品牌的强大工具。在相关平台上创建一个强大的社交媒体形象，并与您的关注者互动。使用社交媒体分享内容、举行竞赛和提供客户服务，以建立忠诚度和知名度。
8. 监测和评估您的品牌绩效
定期监测和评估您的品牌绩效对于优化您的策略和实现最佳结果至关重要。使用分析工具跟踪关键指标，例如网站流量、社交媒体参与度和销售额。基于您的发现微调您的策略，并不断努力提高您的品牌表现。
结论
打造一个强大且令人难忘的品牌需要战略计划、一致性、情感联系和持续监测。通过遵循本文概述的秘诀，您可以创建一种在竞争中脱颖而出并赢得忠实客户的独特且有价值的品牌。记住，品牌推广是一个持续的过程，需要不断的关注、创新和对目标受众需求的理解。
《拳皇98终极之战》：轻松继承角色,打造无敌阵容的秘诀
《拳皇98终极之战》是一款经典格斗游戏,玩家可以组建强大的战队并与对手对抗。 在本文中,我们将分享如何轻松继承角色,以打造无敌战队的秘诀。 了解继承系统首先,让我们了解一下继承系统是什么。 在《拳皇98终极之战》中,继承系统允许你将一个已经强大的角色的属性和技能继承给另一个角色。 这意味着你可以利用已有的优势来提升新角色的实力。 选择合适的角色在继承之前,要仔细选择要继承的角色和被继承的角色。 通常,你会选择一个高级别且拥有强大技能的角色作为被继承者,以确保你的新角色能够受益于其属性和技能。 继承属性和技能一旦选择了合适的角色,就可以进行继承了。 在游戏中找到继承系统界面,选择被继承的角色和要继承的角色。 然后,确认继承操作。 被继承的角色的属性和技能将被传承给新角色,提升其实力。 升级和培养继承只是提升角色实力的第一步。 你还需要不断升级和培养角色,使其达到最佳状态。 通过参加游戏活动、挑战BOSS、获取资源,你可以不断提升你的角色,打造一支无敌战队。 在《拳皇98终极之战》中,继承角色是提升战队实力的关键步骤。 通过了解继承系统、选择合适的角色、继承属性和技能、升级和培养,你可以轻松打造一支强大的战队,迎接各种挑战。 现在就开始利用这些秘诀,成为游戏中的终极冠军吧!
【汽车人】规模质量双增长，长安坚定迈向国际化
任何一个企业都有为自身命运开拓生存空间的本能。 长安则将本能化为理性的战略，并步步为营，久久为功，现在已经看到了长安接近终极目标的曙光。
文 /《汽车人》张敏
2018年以前，汽车企业发布业绩讲“增长率”；现在，则讲“增长”、讲“盈利”。
时至今日，在中国市场现存的148个汽车品牌（其中中国品牌114个，外资品牌34个）当中，仍能同时做到这两样的，实属凤毛麟角。 而长安汽车，就是其中的幸运儿。
去年前20%的车企销量占据91%，头部效应已经很明显。 换句话说，虽然很难赚钱，但整车市场的局面已经渐趋明朗化。
2023年第一季度，行业普遍认为是最难赚钱、压力最大的一个季度。 原因是汽车需求复苏慢于预期，价格战的强度，却远远高于预期。 在混战的局面下，长安汽车交出一份亮眼的季度财报。
业绩凸显市场份额优先战略
2022年长安销量突破234.6万辆，同比增长2%，连续3年同比正增长，创5年新高。 其中，长安系中国品牌乘用车销售138.2 万辆，同比增长13.1%，连续5年增长；新能源销量28.4万辆，同比增长160.5%；海外总销量突破24.9万辆，连续7年增长。
这一年，长安扣非归母净利润44.59亿元，同比增长28.06亿元；自主板块扣非净利润达75.20 亿元，同比改善67.92亿元。
今年一季度，长安汽车销量60.78万辆，其中长安系中国品牌乘用车销量39.6万辆，同比增长9.01%；长安系中国品牌新能源销量8.5万辆，同比增长105.4%。
同期，公司营收345.56亿元，同比环比基本没变，结合销量增长，似乎反映了价格战的战况激烈，因为卖了更多的产品，营收却没动。 但是归母净利润69.7亿元，同比增长53.65%；扣除非经常损益的归母净利润，则为14.81亿元，同比降低34.75%。 这一数据，反映的市场状态，就与营收一致了。 这延续了2022年的良好状态。
这其中的重点，是不仅销量在扩张，长安系品牌利润也在“双增长”（占据集团内份额增长，同比增长）。 更重要的是，长安汽车坚持创新驱动成效斐然，可持续发展能力不断增强。 在规模增长+盈利向好+创新驱动下，长安汽车整体经营质量持续增长势头，价值创造能力也在向好上升。
众所周知，当下市场处于非常时期，销量和利润很难兼得。 在这种状况下，市场份额远比财报上的利润来的重要。
任何公司的增长曲线，是希望保持市场份额的增长快于盈利增长速度。 这种认识似乎是反直觉的，但在中国市场，竞争非常激烈，没有份额的积累，很难长久盈利。 在技术创新加持下，长安业务既然拿下了更多的市场份额，服务了更多的客户，占据了更大的生态位，盈利是水到渠成的事。
我们还看到，一季度长安系品牌汽车销量和利润均占集团总体的大头。 这无疑是长安“第三次创业-创新创业计划”这一战略成功实施的有力证据。 事实上，长安一路走来，这一战略布局的合理性，以及对长安发展的指导作用，证据不但比比皆是，而且越来越凸显出这一战略的超前眼光。
在2017年的时候，业内普遍没有想到中国品牌能以一己之力，拿到市场的优势地位。 长安当时也没有做到，但其管理层不但想到了，而且指出来具体实施的路线图。 循迹做到如今这一步，用一句战略前瞻，恐怕不过分。
规模扩张：广度与锐度
市场没有秘诀，产业发展的规律也是明摆着，真正决定运营的，就是执行力。
虽然市场份额是如此的重要，但是单纯的规模增长已经没有太大意义。 长安已经转向规模、效益和价值同时提升的良性轨道，三者同时取得了突破性进展。
规模上，长安品牌市占率逐年提升。 从2019年的5.17%提升到2022年的6.98%，而今年一季度的市占率则为8.54%的新高。 我们可以看到扣非净利润方面付出代价，但市场总盘子下降13%的情况下，各家都已经短兵相接。 长安的发展势头居然呈现持续扩张状态，已经是业内瞩目的成绩了。
产品端，长安保持了燃油和新能源双线业务都强的状态。 产品端长安既有“广度”，又有“锐度”。
“广度”是指多品牌、多层次产品矩阵，针对众多细分市场的全面覆盖能力。 其中，CS系列、UNI系列（横跨燃油车和混动iDD）持续占领主流用户心智；欧尚品牌则打出差异化竞争的套路。
新能源方面，阿维塔、深蓝汽车和长安品牌，不仅形成错落的高低搭配，产品文化内核也进行了鲜明的区隔。 这是集团销量达到两百万辆、长安品牌乘用车销量达到百万辆以上的基石。
而“锐度”的标准则是爆款车型。 2022年，CS75系列上险21.7万辆，其中第二代CS75 PLUS上市后持续保持中国品牌燃油车紧凑型SUV第二；UNI-V系列上险数据近10万辆，拿到燃油车紧凑型轿车第四，在一众合资车企的固有地盘中抢得一席之地。
去年，长安在新能源领域做了两个战略性举措：一个是发布了全新数字纯电品牌深蓝汽车；另一个是实现了高端情感智能电动品牌阿维塔的规模交付。
深蓝SL03独树一帜地拥有三种动力模式（纯电、增程、氢电），获得了2022年度十佳“中国心”新能源汽车动力系统推荐车型。 阿维塔11平均客单价突破40万元，用户智能使用场景在迅速拓宽。 而长安智电iDD 3款车型，也实现了电气化转型。
深蓝汽车、阿维塔和长安品牌电动车，即便不了解长安品牌建设的细节，也一眼就能看出，这三个品牌形成了互为犄角、互相支撑的品牌结构。
虽然阿维塔和深蓝汽车在资本和运营层面先后独立，但集团旗下庞大的研发资源，是可以复用，并能轻易实现彼此赋能的。 这得益于长安组织架构向扁平化、项目制和数字化为核心的精益调整。
组织架构动作，往往被舆论忽视，其实这才是企业实力发挥的力量倍增器。 长安有一揽子详细的规划，而且这些调整基本到位。 在这里只须提出其指导思想，即架构层级简化、数字化流程梳理、充实一线、新技术研发独立并大举扩张。
效益增长的质与量
在“第三次创业”战略执行过程中，可以很明显看到长安品牌经营质量持续向好，其中长安品牌利润占比达85%，成为新的盈利支柱。
以前的经验认为，规模越大，绝对盈利数字可能会上升，但产品线复杂会带来单车毛利率降低。 这可能因为集团的营销和服务资源分配，受到多品牌的扯动。
几乎所有的汽车集团，都将主要资源倾注于新品牌、战略级平台产品。 就现在而言，大家都在往新能源上投钱，赚钱的很少。 即便在主要原材料已经走低的今天，也未能得到根本改观，因为市场的压力是主要的。
除了财报所载明的利润数据，规模和创新效益正在渗透到长安汽车的运营当中。
长安汽车承诺，2023年，聚焦产品效益提升，努力实现质的稳步提升和量的合理增长，实现股东利益最大化。
与此同时，深蓝汽车的资本运营有了新进展。 2022年，深蓝汽车完成B轮融资，募集资金49.77亿元，并同步实施员工持股计划，激发员工活力。 接下来一步是继续引入外部资本，助力品牌升级发展，为上市打好基础。
长安在2023年将投放13款新能源产品，超过去年的5款。 据悉，长安今年还将发布电动序列-长安启源，细分品类和产品细节尚不清楚。
打通价值链路
长安汽车的财报固然可以罗列资产状况，但企业价值有很多衡量维度，财务统计只是其中一种。 企业的品牌价值和技术资产的增值，以及人才团队建设、品牌文化，这些无形资产似乎更能关系到企业的长远发展。
长安汽车总裁王俊在沟通会中提到，2022年，长安研发投入同比增长了17.63%。 这一年，申报专利4910件，同比增长144%。 其中，发明专利3548件，同比增长195%。 看上去长安的技术资产增值，处于爆发期。
这不是一年投入所致，而是多年持续投入研发的结果。 科研和生产投入有不同的特点，生产投入一分可能增长一分，是线性关系；而科研投入，可能投了很多，但产出很少，给人感觉是钱打水漂了。
这可能是路线或者规划问题，但更可能的是，工程研究本身就存在风险，虽然比基础研究风险小一点，但也有不对称性和滞后性。 长安的长期坚持，在2022年结出硕果，这些技术的上车，很可能无法当年实现。
其实，这里面的时间差，比我们认知的更大。 通常，研发端要比市场端超前3-5年（新能源研发周期略短）。 这意味着我们现在看到的车型，研发端在3年前就做了决策，比媒体发现“风向变了”要早得多。
而在决策之前，即产品孵化期，要做很多铺垫（包括可行性报告、可研报告），至少拍板的人要洞察行业发展的趋势。 这里面的大前提，就是研发线要清楚，有哪些货架产品可供选用，哪些技术成熟到足以上车，哪些技术在研发的中间才会加入进来。
这是技术资产增值变现的唯一途径。
我们看到，长安的“氢燃料电池系统、长安智电iDD、长安原力电动”三大新能源动力技术，已经在产品端得到全方位展现，APA6.0、多合一超集电驱、高频脉冲加热等技术实现行业首发。 在智能化领域，行业首发量产自动紧急制动、远程智能泊车等26项技术。
这些技术不但增强了产品力，更实现了研发投入的终极价值，也提升了品牌的核心价值。 这一价值链路，在长安去年的运营中，体现得尤为明显。
因此，长安汽车的售后满意度达99.4%，连续两年获得中消协、中质协满意度评价中国品牌第一，连续两年获得J.D. Power中国新车质量研究（IQS）中国品牌第一。 这些荣誉都有迹可循。
海纳百川，全球扩张
长安正在实现第三次创业的第三乐章——国际化。
而在2022年，长安的国际化已经取得了斐然成绩。 2022年长安汽车海外出口规模突破24.9万辆，同比增长57.3%，全年排名第四，同比持平。 其中，长安品牌销量突破14.9万辆，连续7年增长，在沙特等10个国家销量排名中国品牌“数一数二”。
立足于中国产能卖车，只是试探性的开始。 研发全球化，引进全球智力资源，是一条本地化的途径，最重要的是实现生产本地化，这是跨国企业曾经走过的路。 长安可能与之节奏有差异，那就是在大贸基础上，优先建设本地营销网络，让品牌推广走在当地产能前面。
上海车展上，长安发布了海外战略“海纳百川”计划，目标是到2030年，长安汽车海外市场将实现“四个一”的发展目标：即海外市场投资突破100亿美元；海外市场年销量突破120万辆；海外业务从业人员突破人；将长安汽车打造成世界一流的汽车品牌。
在已经进入全球63个市场、建成450家海外销售渠道之后，长安确立了新规划，即到2025年，推出不少于30款全球车型，推动实现全球同步开发、同步上市。 同时，注重地区差异化，实现“一区一策、一国一策”。
短期内，长安汽车仍以长安品牌为主，后续跟进深蓝汽车、阿维塔和凯程（商用车品牌）。 加快五大区域市场建设，长安将建立四大区域总部，优先建立东南亚事业部、欧洲区域总部，后续适时建立美洲、非洲区域总部（独联体市场体系已经搭建）。 与此同时，将逐步建立不少于20个本地化营销机构，海外市场网点突破3000家。
海外运营，将以新能源和传统车型并重的方式开拓。 而新能源一直都是征战的重点，长安“海纳百川”计划貌似在运营层面安排了很多，但实际上，真正的底气仍是技术资产。
技术资产包括电池技术、原力电动、强化新型动力电池技术和氢燃料电池的开发。 值得一提的是，长安对电池PACK有具体指标，2025年有望形成PACK生产能力70万套。 这里面有相当一部分是对应海外需求。
雅戈尔如何选择市场，并进入目标市场的（具体数据分析）
从2万元小作坊起家 到40余亿净资产25岁，对人生来说是风华正茂，意气风发的年纪，对立志建百年老厂的企业来说更是朝气蓬勃、蒸蒸日上的好光景。 诞生于改革开放之初的宁波雅戈尔集团，在25年的风雨历程中，合着时代的节拍，迈着稳健的步伐，在中国乃至世界服装史上写下了浓墨重彩的篇章。 从2万元起家，到40余亿元净资产，20年创造一个奇迹1979年，宁波市鄞州区（那时称鄞县）石镇成立了一家青春服装厂。 说是工厂，其实只是一个蜗居于戏台地下室的原始小作坊，几台家用缝纫机是用2万元知青安置费买的，尺子、剪刀、凳子是职工自带的，主要为别的厂加工背心、短裤、袖套之类的小玩意。 次年初，顶着父亲右派帽子长大、从上海下放到鄞县务农15年的李如成，被安置到青春厂，先是拉板车运砖头当小工，后被任命为裁剪组长。 就在小厂面临断炊、岌岌可危时，李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务，使小厂起死回生。 从那以后，李如成逐渐显露出经营才能，最终被工人推向厂长的位置。 1983年，李如成得知上海开开衬衫公司寻找加工点，怦然心动：开开是上海名厂家，何不借梯上楼？一番艰辛努力后，双方达成协议：由“开开”有偿提供商标和相关技术，“青春”作为分厂自行生产和销售。 第二年，青春厂利润从40万元猛增到上百万；第三年销售额达1000万元，利润也翻了番。 掘到第一桶金后，青春厂不满足于替人打工。 1986年，青春厂推出第一个品牌——“北仑港”。 1989年，北仑港衬衫的年销量达到300万件。 就在“北仑港”如日中天时，青春厂作出一项令人吃惊的决策：放弃已经成熟的北仑港品牌，与澳门南光公司组建合资厂。 李如成眼光深邃：这个带有强烈地方色彩的品牌在未来发展中的潜力有限，企业要上台阶，必须浴火重生。 1990年8月，中外合资雅戈尔制衣公司诞生，“雅戈尔”注册商标问世。 “雅戈尔”既是“青春”的英文谐音，又巧妙地嵌入了李如成当过15年农民的雅渡村村名。 后来，人们称这次改革是“雅戈尔涅磐”。 自那以后，雅戈尔公司连上台阶：1993年，改制为股份制公司，明晰产权；1998年，公司上市，涉足资本市场……如今，雅戈尔集团已拥有40多亿元净资产、40多家经济实体、2万多名员工，年产衬衫1000万件、西服200万套、其它服饰2000万件，成为中国服装行业的龙头企业和亚洲最大、最先进的衬衫和西服生产基地，综合实力列全国大企业集团500强第144位。 20多年的创业历程，雅戈尔创造了一个神话。 从一业为主，到多轮驱动，每一步都很稳健雅戈尔高速发展的秘诀是什么？李如成的回答朴实无华：稳健走好每一步，尽量避免走弯路。 为了少走弯路，雅戈尔奉行拿来主义：创雅戈尔品牌，借鉴了皮尔·卡丹等外国企业的思路；搞股份制改造，既有杭州、绍兴一带企业的经验，又有温州企业的特点；品牌延伸、营销战略等一系列重大决策，几乎都有别人创新成果的影子。 靠服装打下天下后，雅戈尔又广泛涉猎商贸、金融、印刷、广告、房地产、建筑装潢领域，逐渐形成以服装业为主、以国际贸易和房地产业为辅的“一体两翼”产业格局。 发展国际贸易，建立国际化的营销体系，带动相关产业的发展，是雅戈尔的着力点之一。 雅戈尔先后在宁波、上海、香港和日本设立国际贸易机构，在扩大自身进出口业务的同时，通过控股和工贸联营等途径，与其他外贸企业强强联合。 1999年，雅戈尔集团向外经贸部直属的中国出口商品基地宁波公司注入巨资。 改制后的中基宁波对外贸易股份有限公司，成为全国首家跨行业、跨地区、跨所有制的新型股份制外贸企业。 凭借雅戈尔的资金实力和名厂效应，加上自身的国际商路，中基宁波公司与112个国家和地区有贸易往来，去年进出口额7.78亿美元，位居宁波第一，为改制前的1999年的8.3倍。 公司注册资本增加到1.2亿元，为改制前的20倍。 房地产是雅戈尔升级换代的产业。 1992年，雅戈尔与澳门南光公司合资创办房地产公司，现在房地产公司已增加到4家。 10年来，雅戈尔以其良好的信誉，开发的莱茵堡别墅区、海怡花园、东海花园、东湖花园等无一不是宁波的明星楼盘。 雅戈尔在证券投资领域业绩不菲，是中信证券的第二大股东雅戈尔还投入巨资，涉足基础设施产业、社会公益事业乃至传媒业。 如参与投资杭州湾大桥建设。 去年一期总投资2.5亿元，在东钱湖畔建成占地1900亩的雅戈尔动物园，相当于原宁波动物园的23倍。 今年5月，雅戈尔参与投资宁波日报报业集团下属的东南商报的经营业务，这是自中央作出深化文化体制改革决策以来，全国率先引入社会资本参股的媒体试点之一。 从“建跨国集团”、到“建百年企业”，经营理念走向成熟细心人发现，上世纪90年代初，雅戈尔提出的目标是“创世界品牌，建跨国集团”。 后来，悄悄地变为“创国际品牌，建百年企业”。 这不是玩文字游戏，这是一个企业战略目标的重大调整，也是一个企业经营理念走向成熟的标志。 为什么要作这样的调整？“当初是初生牛犊不怕虎。 ”李如成说，“尽管从上世纪90年代以来，我们朝着这个目标作了很大努力，但与国外跨国企业集团相比，无论是文化内涵、技术创新，还是品牌、管理，都不具备跨国集团所需的核心竞争力，仍是属于一种追随型的企业。 ”正视差距后，雅戈尔走了三步棋：一是苦练内功，建立强大的营销网络体系。 二是拓展国际市场，成功开发日本市场，仅在日本大阪的公司年营销收入就达4000万美元，并在香港设立分公司，眼下正着手在美国设立分公司。 三是参加伦敦、巴黎、纽约、米兰等国际著名博览会，扩大雅戈尔品牌知名度，跻身国际名牌之窗。 李如成还有一个理由：企业的发展战略目标一定要与员工和股民的利益息息相关。 雅戈尔最大的希望是企业能够健康、稳定、长久发展，给员工和股东一个持久而又良好的利益回报。 上市之后，雅戈尔公司非常重视对股东的回报，已实施了2次转增股本，5次现金分红，今年又推出10股转增7股并派现金5元的分红预案。 去年股东大会修改公司章程时，更把高派现写入其中，提出“每年分配的现金股利不低于公司当年净利润的30％”，从制度上保证对投资者的高回报。 20年前，美国未来学家托夫勒在他的《第三次浪潮》中，把纺织、服装产业划入“夕阳产业”之列。 他的理由是，这些传统产业劳动力成本高，科技含量低。 在上世纪90年代，低成本的扩张加上行业内部的激烈竞争，中国纺织、服装产品严重积压，大多数企业步履维艰，悲观的“夕阳”论一时弥漫。 然而，在25年的发展历程中，雅戈尔一直呈蒸蒸日上的态势，雪球越滚越大，年销售额逾百亿元，综合实力居全国大企业集团第144位，印证了李如成“服装产业是日不落的都市产业”的论断。 “夕阳”是如何成为“朝阳”的？且看雅戈尔的经营之道。 新技术推动产业升级换代1990年，中外合资雅戈尔制衣有限公司成立伊始，便一次投入数百万美元，从德、日、美等国引进300余套国际先进水平技术设备，品质优良的雅戈尔品牌衬衫迅速获得市场青睐，在中高档服装领域创出了新天地。 1994年，雅戈尔从日本引进HP衬衫免熨工艺。 该产品面市后，在国内衬衫消费市场掀起一股免熨热潮。 当年10月，雅戈尔棉免熨衬衫被国家科委等五部委联合评定为我国衬衫行业历史上第一个国家级新产品。 此后，国内几十家衬衫厂相继引进HP工艺，并使中国HP棉免熨衬衫的市场普及率超过日本。 4年后，雅戈尔又独家引进美国专利技术——目前国际上最先进的VP免熨衬衫工艺技术。 该产品投放市场后以其环保、免熨、舒适等多种功能走俏市场，再次被国家五部委评定为国家级新产品。 今年，雅戈尔又从美国引进世界前沿的纳米技术，独家开发出纳米VP免熨，产品即将面市。 继衬衫之后，西服是雅戈尔的第二个主攻目标。 1994年，已摘取中国十大名牌衬衫桂冠的雅戈尔，从德、意、日等国家引进现代化西服生产线，并导入当时男装设计和生产最好的意大利一家公司的西服样板、工艺等。 一年后，具有意大利宽松风格的雅戈尔西服风靡市场，成为国内西服领域的一匹黑马。 此后，为确保西服的选料、裁剪的精度和速度，雅戈尔又相继引进国际一流的全自动预缩定型和CAD系统，建立了当时世界上最先进的西服版样中心。 这些设备和技术既确保了西服的精度质量，更使新产品的开发周期从1个月缩短至1周，大大提高了西服在市场的竞争力。 经过几年努力，雅戈尔西服已走红大江南北，登上国内西服市场占有率的头把交椅。 多年来，雅戈尔每年用于科技投入的资金几乎都在5000万元以上，到目前已达6亿元，几乎荟萃了世界上最先进的服装制造设备。 新变革催生营销新网络过去，雅戈尔产品的销售主渠道基本上是国有和集体商业企业。 由于这些企业经营机制的滞后，销售方式和服务越来越不适应市场需求，也无法满足雅戈尔的发展需求。 1995年，雅戈尔集团公司抽调300多名精兵强将，组建雅戈尔服饰有限公司，构建自己的销售网络体系，当年就在一些经济发达的大中城市设立了30多家市场部，并以中心城市为依托，向地区、县（市）乃至乡镇辐射。 1999年，雅戈尔投入3亿元，在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100余家大型旗舰式专卖店，抢占市场制高点。 这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流。 此后逐渐增至400余家。 2000年9月，营业面积达1600平方米的上海南京路“雅戈尔”专卖店开业，成为当时中国最大的服装专卖店。 2002年，雅戈尔的自营渠道销售比例已占据总销售额的一半，主打产品衬衫和西服的市场占有率双双位居第一，同被中国名牌战略推进委员会授予“中国名牌产品”称号。 2003年7月，在雅戈尔每年一度的营销会议上，出现了经济学家魏杰、营销专家李光斗、屈云波等人的身影。 以几位专家集中授课的形式召开营销会议，在雅戈尔历史上还是第一次，显示出雅戈尔对营销战略的重视。 变革后，雅戈尔呈现出新营销体制的轮廓：在中心城市建起1—2家大型中心旗舰店，再向周边的销售终端提供服务。 在这一体系中，旗舰店处于物流配送信息采集、整理的中心位置，同时也担负了产品销售的主体和店面示范作用。 雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头，成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心，在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨的营销渠道。 到去年，雅戈尔服饰公司在全国各地建起100多家分公司，拥有2000家营销网点。 今年，雅戈尔再次改革营销体制，成立北方公司和西部公司，探索新的管理模式。 随着市场网络的迅速膨胀扩大，雅戈尔服装产品在国内的销量每年以20％以上速度递增。 目前雅戈尔服装产品60%以上的销售由雅戈尔的各个专卖店完成。 新目标 拓展国际大市场让国内消费者家喻户晓，不是雅戈尔的终极目标。 为了得到国际市场的认可，雅戈尔提出了二次创业的新目标：创国际品牌，建百年企业。 为了这个目标，早在1997年，当雅戈尔衬衫、西服在国内市场供不应求时，雅戈尔公司就果断决定扩大外销，拓展国际商路。 他们在日本和香港与商界建立紧密联系，聘请当地精干人员负责商路的开拓和经营。 当日本经济在亚洲金融风暴冲击下处于低迷状态时，雅戈尔集团日本公司却取得了奇迹般的发展，2001年销售额超过5000万美元，创利80万美元。 为了打造国际品牌，雅戈尔聘请来自世界服装之都“巴黎时尚工作室”的创建人，曾任美国“巴黎服装设计学院”艺术总监的马蒂先生为雅戈尔作品牌顾问，投资5000万元建立中国最大的设计中心，邀请了一批中外服装设计大师加盟。 同时，投资5000万元，与中科院合作实施数字化工程，用现代化管理手段统一管理中外市场，加快新品开发，增强市场竞争力。 为增强创建国际品牌的后劲，快速实现成衣质量和风格的国际化，雅戈尔与日本和香港地区的公司合资，兴建世界一流的雅戈尔国际纺织城，以解决目前纺织面料严重滞后于成衣生产的问题，适应服饰生产高品位、高质量、小批量、短流程、多品种的新需求。 几番努力，雅戈尔在日本和欧美地区知名度逐渐提高。 日本一家权威杂志在预测日本未来10年最有发展前景的1250家企业时，雅戈尔日本公司名列第268位。 今年10月，雅戈尔将在美国设立分公司，聘请美国人做营销总监，建立自己的海外营销渠道，为创建世界级企业奠定基础。 25年的新厂，毕竟无法赶上西方200年历史的老厂。 但25年的努力，却比了200年老厂的成长历程大大缩短了。 进入雅戈尔，你会为它的庞大而吃惊：上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，仿佛是一艘航空母舰。 上游、中游、下游，构建起完整的服装产业链。 有意思的是，这个产业链每个环节创建之初，都曾遭到业内行家反对，即使今天，仍有不少人持有异议。 但是，即使反对者也不得不承认，雅戈尔决策中的逆水行舟式思维，已成为企业的活力之源。 服装城：世界级的制造工厂1994年，雅戈尔开始涉足新领域：收购一家小厂生产西服。 当时，与雅戈尔近在咫尺的杉杉西服已是国内第一品牌，许多人都劝李如成不要鸡蛋碰石头。 李如成素有“三不做”：看不清的事不做，鞭长莫及的事不做，力所不及的事不做。 但这次他说：“我看得很清楚，这个市场大得很！”迅速扩张的市场果然给了雅戈尔高回报。 从1994年到1997年，雅戈尔每年的销售收入平均增长88％，利润平均增长95％，雅戈尔西服很快成为中国第一。 1996年，已是国内最大服装生产企业的雅戈尔制定新的5年规划时，仍把服装作为主导产业大力发展。 这个产业定位立即遭到一些专家的质疑。 他们认为，雅戈尔通过服装完成了原始积累，要想继续健康发展，最好调整主业方向，从服装产业中跳出来。 李如成有不同的理由：世界上多数品牌都历经工业、营销再到品牌的发展过程，经过一两百年的积累后，才随着劳动力成本的不断提高而逐渐淘汰制造业，成为单一的品牌。 同时，世界服装中心一直在转移，目前，欧美服装企业都在把制造业转移到发展中国家，中国今后的出口机会还会增加。 他还认为，随着经济的发展，国内服装市场的需求会大幅增长，不能脱离国情而过早地放弃服装制造业。 现在，雅戈尔的服装制造业利润在15％以上，没有道理放弃它而去做不可预测的东西。 2001年，总投资1亿美元、占地近500亩的雅戈尔国际服装城竣工，拥有年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤2000万件的生产能力，成为迄今世界上规模最大、设备最优、功能最齐全的综合性服装生产基地。 世界服装大师皮尔·卡丹在参观雅戈尔之后连声赞叹：“我走遍了各大知名服装企业，你们的规模在世界上绝无仅有。 ”雅戈尔巨无霸式的服装城，不但在国内竞争者面前立起了高高的产业门槛，也引来了大批来自世界各地的合作伙伴。 如今，别的企业纷纷走出去招商引资，但外国企业纷纷找上门来要与雅戈尔合作。 纺织城：产业低谷中的产物就在国际服装城的对面，是雅戈尔规模更大的纺织工业城。 占地500亩，总投资达1亿美元，一期工程已经投产。 而这个纺织城，当初也是不被行家看好的项目。 上世纪90年代，中国的纺织业陷入低谷，1993年至1998年，国有纺织企业连年亏损，最为严重的1996年亏损额高达106亿元，成为国有工业中困难最大、亏损最严重的行业。 1997年，中央提出：“压锭、减员、扭亏”三大任务，要求3年压缩1000万锭落后棉纺锭。 就在一片“压锭改造”声中，雅戈尔却决定投巨资建纺织城。 面对行家的质疑，李如成回答：“纺织企业的老化只是本身机制的老化，并不代表纺织产业老化。 ”李如成认为，服装的模仿很快，但面料的模仿要有一个阶段。 中国服装行业的加工没什么问题，卡就卡在面料上。 解决了这个问题，就会促进产业的发展。 雅戈尔自己解决这个问题，目的不是为了赚钱，而是为了确保成衣用料质量和风格上的国际化。 对雅戈尔来说，上纺织城项目也是形势所逼。 我国面料的自给率仅为40％，国内高档面料还无法替代进口面料。 雅戈尔每年面料采购五六亿元，其中10％来自国外。 随着面料成本的提高，加上国内很多面料企业纷纷进入成衣制造，雅戈尔面料“瓶颈”日显突出，服装制造空间受到压缩。 让雅戈尔动心的还有市场。 目前，国内服装业需进口面料51亿米，用汇30亿美元。 如果服装面料自给率提高10％，可应用国产面料16亿米，整个纺织行业可增加利润54亿元，为国家节省进口面料用汇10亿美元。 建纺织城既可以在内部形成产业链，还能向其他厂家提供产品，成为公司的另一个赢利点。 纺织工业城是与日本伊藤忠株式会社和日清纺等几家综合商社合建的，其中日清纺的纺织技术在国际上名列前茅。 合资比例是雅戈尔占70％，日方占30％。 纺织城的建成，使得雅戈尔成为中国三大面料基地之一。 2002年，纺织城投产，当年盈利超过5000万元，去年超过1亿元。 整个纺织城建成后，销售额估计达10亿元。 旗舰店：掌控自己的命运上世纪90年代中期，国内服装产业生产能力迅速扩张，掀开活力不足的国营百货公司，自行开拓销售渠道。 由于精力有限，加之对销售行业不熟悉，导致管理不善、效益不佳。 一些企业又纷纷把销售剥离出去，有的还代之以全新的特许加盟模式，把目标转向产品设计和品牌推广。 营销专家也提出警示：厂家只有淡出营销环节，才能精干主体，集中人、财、物力，加快培育核心竞争优势。 一时间，制造企业把产品交给市场，轻装上阵主攻生产，成为制造企业的一条经营经验而被广泛传播。 雅戈尔却唱起反调：连锁店是整条产业链的龙头，大生产是以大销售为前提的，如果工业企业不能有效控制销售过程，生产线就得不到有效利用，它的产能威力就无法发挥。 如果没有畅通的商路，雅戈尔巨大的生产能力只能导致一堆堆积压的产品。 在国内商业发展不成熟的今天，掌握销售终端，就是把自己的命运掌控在自己的手中。 当然，雅戈尔深知，工业与商业的分离是一个必然的结果，但不在今天，而在明天。 在当前的情况下，国内工业企业关键是壮大自己的渠道，谁与市场最接近，谁就掌握主动权。 基于这样的认识，当其他服装企业纷纷从销售前沿撤军时，雅戈尔却从1995年起，大刀阔斧地建设营销网络，从宁波，浙江，到华东，全国。 现在，雅戈尔在全国有100多家分公司，营销网点达2000多个，包括专卖店、商场专柜和特许加盟店三种形式。 近年来，雅戈尔集团的总利润中，服装板块贡献了一半以上。 许多国际厂商也把雅戈尔店作为自己进入中国市场的一条渠道。
