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“打造一套最好的武器，应该交给谁？”高瓴深度价值创造模式解密
什么是“DVC”？
DVC是高瓴与众多企业伙伴一起，长期摸索出的一套“深度价值创造”( Deep Value Creation )模式：由高瓴专业的团队深入企业产业变革的一线，与企业携手通过创新驱动，重构价值链体系，形成新的生产力、生产效率、组织方式，重建企业的“动态护城河”，打造企业的长期发展价值。
“DVC”是高瓴独有的能力系统。 不同于一般而言的投后服务，高瓴“DVC”模式背后是一支超过二百人，包括数字化、精益管理、组织人才等多个专业序列团队，是拿出真金白银与企业一起进行前沿创新的实践系统，是高瓴从 “我们是创业者，恰巧是投资人”这一初衷出发，在与创业者和企业家共同实操“作战”中磨练出来的独特能力系统。
“DVC”是一种 历史 的必然。 我们认为，今天的价值投资早已从“发现价值”进化到“创造价值”阶段。 同时，面对新一轮技术革命和产业变革，企业普遍面临持续创新和转型升级的诉求。 短期和长期因素的叠加之下，不断锻造、丰富自己的武器库，从而可以与企业家和创业者不断拥抱变化、共同参与价值创造的过程，就成为对新一代创新型产业投资机构的基本要求。
“DVC”是一种长期事业合作伙伴模式。 张磊说，“我就是桑丘·潘沙，我的角色就是帮助英雄人物成就大事”。 这实际上为DVC模式中的PE/VC角色做了最好的画像。 如果说，今天的企业家、创业者像骑士一样，代表了一种勇于探险、不断突破的理想主义精神。 那么，坚定地站在企业家与创业者身旁，为其提供及时有效支持的投资机构就是这个时代的“桑丘”。 高瓴等不断 探索 深度价值创造的投资机构，与企业伙伴一起也构成了企业家精神的一体两面。
“DVC”当然也是一场伟大的正和 游戏 。 今天，我们开设“高瓴DVC”专栏，在分享自身积累和思考之外，也希望在这条注定不凡的 探索 之旅 上寻找更多伟大的同行者，锻造沉淀更丰富的工具和经验体系，一起创造更大价值。
高瓴“DVC”模式的出现源于一个 历史 共识。 在新一轮技术革命和产业变革的趋势下，全球经济进入新的 历史 周期，企业界普遍面临在拥抱大数据、人工智能等前沿技术的同时，完成自身价值链体系的重构。 PE/VC机构也亟需重新思考自身的定位和价值所在：借助自己的研究能力和行业经验，发挥赋能企业创新的杠杆效应，帮助企业找到面向未来的解决方案，在研发、产品和市场等环节构建起企业的新的核心竞争力。
在这个方向，高瓴与众多企业伙伴一起，长期摸索出的一套“深度价值创造”(Deep Value Creation)模式： 由高瓴专业的团队深入企业产业变革的一线，与企业携手通过创新驱动，重构价值链体系，形成新的生产力、生产效率、组织方式，重建企业的“动态护城河”，打造企业的长期发展价值。
“DVC”模式的形成，不仅意味着机构投后赋能向纵深发展，更意味这投资机构与企业之间的连接方式正在发生深刻改变。 也因此，“DVC”模式的发展与内涵生长需要机构与企业的共同 探索 ，需要凝聚更多共识、积累更多经验，不断丰富内涵，形成正和效应，让更多企业受益。
“DVC”需要“上下同欲”
“DVC”是为了解决创业企业在不同阶段的“成长烦恼”，也是呼应实体企业普遍存在的核心竞争力重塑的紧迫需求。 而这些都需要企业家和创业者主动拥抱变化，在内部自我变革之外，敢于打破企业发展惯性，从外部为企业引入恰当的人才、技术等亟需资源。 因此， 企业是“DVC”实践的发起方 。
高瓴“DVC”团队与很多企业的合作，都首先源于企业家以自我革新的非凡勇气和开放合作的伟大格局，主动战略决策，与我们携手一起开启企业转型之旅。
企业家的抉择自上而下确定了战略方向，但“DVC”决胜的关键却是在终端和一线，需要自下而上的协同努力。 以“DVC”实践中占比比较重的企业数字化转型为例， 数字化转型要以消费者为中心，重构企业的产业链 。 这就需要首先聚焦：用户群体发生了哪些行为变化？如何更好地理解自己的用户？他们是否有充足的标签和画像建设？目前的供应链系统是否足够形成用户数据资产？……解答以上命题的关键，都在于一线数据的获取和运用能力。
所以，高瓴与企业一起的进行的“DVC” 探索 ，始终秉持一个原则就是“ 赋能终端 ”，坚持跟一线员工一起去发现新的数据触点，创造新的应用场景、方法和工具。 我们认为，以上这些只有让一线员工用起来，并让他们在使用过程中有获得、有成长，才能真正形成自下而上的良性循环，避免数字化等创新成为不产生实际价值的形象工程。
用高瓴合伙人、DVC项目负责人李良的话来说， “打造一套最好的武器，你是给士兵，还是给司令员用？当然是列装一线战斗人员。 ”
“DVC”成事在“人”
企业核心竞争力重塑的关键，是培养、形成一直成建制、熟练运用新技术、适应新场景的人才队伍。
百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁盛放曾言，企业数字化转型中，最缺的是连接技术与业务两端的“桥梁”人才。 而这种复合型专业人才的培养，需要围绕技术创新打造交流学习的场景，也需要前沿技术与业务融合创新的系统环境。
高瓴超过120人的“DVC”团队的到来，就与百丽团队一起产生了交流学习、融合创新的化学反应。 高瓴“DVC”团队内部有一个说法，“没做过一线店员的技术人员不是好店长”。 所以，他们进驻百丽之初是从下沉销售一线，真正理解鞋服零售开始的。
对这支以工程师为核心的团队来说，只有经历在门店观察和沟通店长的日常工作，参加店长会，才能获得最真实的业务痛点和需求，也只有持续的与真实的用户（店员）沟通，才能持续迭代，不断改善体验，打磨出他们爱用、好用的数字化工具。
而对百丽的员工来说，这些带着新工具、新理念和新方法的“新同事”，形成了很好的“鲶鱼效应”，激发大家在新的方向上主动参与到共同创新 探索 中去。 双方在共担KPI、共同作战的过程中相互学习、互通有无，最终都在一定程度上完成了自身本领的复合性更新。
实际上，作为高瓴“DVC”重要组成部分的精益改善，其最终落脚点也是以授人以渔的方式，通过员工培训，在沉淀精益方法的同时，也完成了员工自身的成长。 这本身就是持续精益改善的核心要求。
只有这样，“DVC”带来的新技术、新工具、新方法才能真正内化为企业自身的核心竞争力。
“DVC”没有“秘籍”
在与企业一起进行的长期 探索 中，高瓴“DVC”团队越来越认识到，创新实践没有放之四海而皆准的秘籍，也没有运筹帷幄、决胜千里的统一路线图，只能根据不同的企业情况，去做针对性的实验、验证和持续优化。
因为，企业处于不同的发展阶段，对“DVC”的需求有着明显的差异。 比如，在初创及早期阶段，企业主要诉求在于，完善团队、优化盈利模式、找准定位、开拓上下游产业合作等等；在中后期阶段，企业往往已经具备较为成熟的战略、管理体系，对资本运作、政府资源对接需求更高；在企业的成熟期，面对寻找第二增长曲线、转型升级等命题，则需要在技术、管理等方面，进行更加深入系统地变革。
而不同的行业，“DVC”实践路径更是千差万别。 根据企业发展的不同阶段和不同行业，通过恰当地资源调配，全周期、针对性地与企业一起 探索 不同的路径方案，是高瓴“DVC”团队追求的目标。
比如，我们针对某线下连锁商超的流量焦虑，跟企业一起构建了会员全生命周期的自动化管理引擎，通过会员销售因子分析，不断扩大会员基础，带来持续的业务增长；我们聚焦某医药零售企业一站式医疗服务的远景目标，构建了一套用户分层模型，以便为慢病客户提供更贴心的服务体验；对于已经拥有完善会员系统的某食品零售企业，我们它的升级了会员标签系统，为其不同的门店提供不同的货品组合策略……
总之，“DVC”是“ 此心不动，随机而动 ”，以价值创造为依归，根据企业需求， 探索 不同的路径。
DVC是“锦上添花”
“DVC”是企业核心竞争力的升级和重塑，因此，它不是颠覆，不是重新开辟一条道路，而是在原有的路径上，选择恰当的地方立起灯来。 我们称之为“锦上添花”式的创新。
因此，“DVC” 探索 的前提是敬畏 。 我们认为，任何一套成熟的商业系统，都是长期 历史 演进的结果。 以数字化、智能化为代表的前沿创新，是要在尊重行业原有规律的基础上进行的，也是在以第一性原理重估企业核心竞争力的前提下进行的。 也正是在这样的视野下，很多被看作沉重负担的线下实体，在我们看来蕴藏巨大的宝藏，许多企业庞大的一线队伍，在我们看来远远超过人力成本范畴，而是企业最宝贵的资产。
“锦上添花”意味着，无论是数字化转型还是精益改善，我们都不盲目做大而全的转型实验，而是优先识别出最能创造价值的地方，通过技术和管理赋能，去做四两拨千斤式的新动能释放。
“锦上添花”也决定了“DVC”的方法一定是小步快跑、持续迭代的。 还以我们在零售行业的数字化 探索 为例，我们的产品团队要驻扎在一线门店，根据店员反馈，高频改善产品功能和体验，等产品能真正解决店员问题后，再自下而上的自发性推广；我们的去中心化用户社群营销也是广撒网浅尝试、小额迭代投放，及时复盘数据效果、调整策略。
“DVC”要形成“长期事业合作伙伴”
在PE/VC机构与企业的“投后”关系中，通常涉及两个方面，即 “管理 ”和 “服务” ，“管理”侧重对被投企业运营、财务状况的监督和考察，目的是及时防范风险，称之为“看数”的阶段。 而“服务”代表投后增值服务，提供不同维度的知识和资源赋能，旨在提升被投企业价值，称之为“看路”的阶段。
而“DVC”代表的深度价值创造，是要深入到企业的价值链条之中，与企业并肩作战，一起解决发展中的问题，重建自己的“动态护城河”，打造企业的长期发展价值。 这就到了与企业一起“走路”的阶段了。 在这个阶段，机构已经不是超脱的观察者和外围的指导者，而是深入到企业经营的关键环节，与企业一起 探索 创新升级，形成了投后服务的“重度合作”模式。
因此，在“DVC”模式中，高瓴不是咨询机构的角色，也不是一个按图索骥提供一般化解决方案的供应商，我们的根本诉求不是要把项目做“大”，不是追求项目收益的最大化，而是在于企业长期目标一致的前提下，一起 探索 有利于企业长期发展、能够持续创造价值增量的最优方案。 “DVC”要求企业与PE/VC机构一起走远路，形成“长期事业合作伙伴”的关系。
最后，“DVC”并不是机构越俎代庖地下场替代企业，而是始终让企业家坐在主驾驶位上，通过及时有效的工具支持，帮助企业家绽放。 张磊说，“我就是桑丘·潘沙，我的角色就是帮助英雄人物成就大事”。 这实际上为“DVC”模式中的PE/VC角色做了最好的画像。
我们认为，不断拥抱变化、持续创新的企业家、创业者像骑士一样，代表了一种勇于探险、不断突破的理想主义精神。 如果你已经在路上，那么，高瓴“DVC”团队也许能成为你最好的同行者。
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