导言
营销界充满了传奇人物，他们以其非凡的创造力、战略眼光和执行力塑造了现代营销格局。从大卫·奥格威到菲利普·科特勒，这些巨人为我们留下了珍贵的宝藏，指导我们实现营销的成功。让我们深入研究他们令人着迷的故事，并从他们的见解和实践中汲取灵感。大卫·奥格威：广告之父
被誉为“广告之父”的大卫·奥格威以其对广告文案的精湛掌握和对消费者心理的深刻理解而闻名。他创立了奥美广告公司，并提出了一系列广告原则，至今仍被广泛遵循。他的标志性口号“研究、分析、创造”强调了对消费者需求和竞争格局的透彻研究在有效广告中的重要性。菲利普·科特勒：营销之父
被称为“营销之父”的菲利普·科特勒以其开创性的营销概念和框架而闻名。他制定了营销组合（4P）模型，该模型确定了产品、价格、渠道和促销在营销战略中的关键作用。科特勒还提出了客户关系管理（CRM）的概念，强调与客户建立持久、有价值的关系对于长期业务成功的重要性。杰克·特劳特：定位之父
杰克·特劳特被认为是“定位之父”，他强调了企业在消费者心目中建立独特定位的重要性。他认为，成功的营销是围绕一个清晰且差异化的定位进行的，该定位将产品或服务与竞争对手区分开来。特劳特的定位理论已成为营销界塑造强大品牌和建立竞争优势的基石。西奥多·
有什么中国可以买到的日本的服饰品牌
一部分是日本在中国开的厂子由中国人代工，不合格就就外流出来了 还有一部分就是纯日货，国内商家进来或偷着弄进来的 目前我只知道这两种日本的很多衣服都是MADE IN CHINA 的 宇宙百货 皇后饼店 米娜空间 公公婆婆。 。 。 。 。 。 。 世界十大时装品牌简介（六） Burberry:浓烈的英伦色彩 （1）创始人：thomas burberry (托马斯?柏帛丽) （2）注册地：英国贝辛斯托克（1856年） （3）设计师： ①1856年-1926年 托马斯?柏帛丽 1856年创建柏帛丽公司,专门制作风雨衣 ②1926年后为设计师群 （4）品牌线： ①burberry（柏帛丽）：服装 ②prorsumhorse（普朗休?豪斯）：饰品及其他 （5）品类：轧别丁风雨衣、女装系列、化妆品系列、缝制设备、精细食品、童装、行包、表等 （7）品牌识别：burberry 品牌传奇 典型的英国传统风格品牌---柏帛丽 著名杂志《男装》很好地概括了柏帛丽服装的性能特征：“柏帛丽服装最能承受冷风、热风、雨、风暴，在寒冷气候下能形成良好的服装人体环境。 柏帛丽是英国老资历的服装品牌。 1835年托马斯?柏帛丽设计了一种防水大衣,把它称为“轧别丁”，因为爱德华七世的习惯性命令“给我柏帛丽”而得名“柏帛丽”。 早期的猎装和钓鱼装必须要有理想的防风雨效果，能承受相当大的风雨，同时又要有良好的透气性。 柏帛丽服装满足了这一要求，提供优异的服用性能。 汽车发明后，柏帛丽马上推出驾驶穿着的男装、女装，不管是敞篷汽车还是封闭汽车，柏帛丽都能调整自己使与之相适应，满足不同人的口味和风格。 实际上，满足顾客对“品味和风格的要求”正是柏帛丽设计的源动力。 传统的“柏帛丽格子”以及“新豪斯格”受到英国商标管理局的登记保护，目前已广泛应用在柏帛丽设计上，以prorsum horse（普朗休?豪斯）为商标的系列配件、箱包、化妆品以及在瑞士制造的手表也都是典型的柏帛丽风格特征。 如今，柏帛丽，这个典型传统英国风格品牌已在世界上家喻户晓。 它就象一个穿着盔甲的武士一样，保护着大不列颠联合王国的服装文化！ 世界十大时装品牌简介（七） 时装界的雷诺阿：KENZO 使节时装舞台，长久以来一直为鼻挺目深的欧美人所垄断。 曾几何时，几个来自东方岛国——日本的设计师带着一点神秘，一点莫测，更带着震世的惊叹站到了这个舞台的中央。 成衣设计师高田贤三(TAKADA KENZO)就是其中杰出的一位。 这群黑头发黑眼睛的亚裔设计师的成功，不仅为欧美本位文化吹入了一股清新而渊长的东方之风，而且给在东方本土“奋战”的时装业同行以莫大的鼓舞与信心，他们开辟了一条由东方通向“时装盛世”的路。 高田贤三(TAKADA KENZO)以其同名品牌“KENZO”的热销而为世人熟知。 这位带着一脸灿烂微笑，留着浓密的娃娃式长发，谦逊而幽默的艺术家在通往巴黎的成功途中也历经了暗淡而艰难的日子，但他的作品却始终没有丝毫的忧伤，就像雷诺阿的画一样，只有快乐的色彩和浪漫的想象。 他因而被称作“时装界的雷诺阿”。 成功足迹 1939年，KENZO出生于日本南部兵库池区姬路的一个中产家庭。 年轻时，因他并不满意传统习惯的约束，不满足父母界定的学习范畴，只身一人来到东京，就读于当时日本唯一的一家时装学校。 在当时的日本，从事缝纫业的男性鲜有，而KENZO是该时装学校仅有的男性学生，也许正是这种敢于挑战传统的不羁性格，成为KENZO以后在服装业不断开拓和发展的“原动力”。 1964年，日本政府因筹办东京奥运会征地兴建体育馆，他靠着一笔三十五万日元的折迁费，买了一张去马赛的船票，迈出了走向世界的第一步。 在此以前，KENZO已在国内积累了相当的设计和操作经验，他曾在1960年获得“日本服饰设计奖”，并有为百货公司长期设计女装的经历。 1965年，KENZO开始了梦寐以求的漫长的西方之旅，货船沿途不断在世界各地许多港囗装货卸货，在泊岸期间，KENZO得以接触世界各大民族，不同的文化，不同的风格，令他大开眼界。 KENZO服装中的浓浓的异国情调，就来自那段经历。 他原本带了五箱行李随船出发，行李内装满了他多年的得意作品，他原想凭这些东西在巴黎大展鸿图，但通过这次旅行，他重新审视这些作品后，毅然将所有设计作品，在沿途的港囗扔掉。 当KENZO到达马赛时，正值冬天，不会法语又身无分文的他度过了一段艰难的日子。 后来又转道去了巴黎，在那里租了一间小如厕所的房子。 在最困顿的日子里，为了生计，他甚至为人家的狗剪毛为生。 尽管如此，KENZO却从未停止对时装的追求，他不断的将自己的作品寄给各种服装杂志和服装公司，终于KENZO通过ELLE卖出去十几张作品。 从此，KENZO在法国的设计生涯有了转机。 1970年4月，KENZO在巴黎毗邻胜利广场圣母院的维维安展厅大街(GALERIE VIVIENNE)创建第一家专卖店，这是他人生中踏上的一个新台阶。 他利用打工学到的油漆技术，花了三个月时间别出心裁地在墙壁、台阶、天花板上画上他钟情的后印象派绘画大师卢梭的《丛林之梦》并把店取名为“日本丛林”。 之后，他把自己的品牌也命名为JUNGLE JAP“日本丛林”，和JUNGLE KENZO“丛林中的KENZO”。 他的广告也都是丛林背景，他的生活和设计中无处不体现着他的“丛林情结”。 1970年8月，KENZO在他专卖店附近的小巷中组织首次小型时装发布会。 虽然场地简陋，只有二十几个参观者，但吸引了《ELLE》的总编前来观看，并得到了他的极大欣赏。 于是十一月KENZO的作品被搬上《ELLE》的封面。 此后，他的时装画经常在时装刊物上登载，他设计的服装也开始受到欢迎。 从此，KENZO步入了他时装事业的青云路。 1971年，他设计的以“日本丛林”为商标的时装，作为巴黎最新时装产品销往美国，商标的独特情趣和别致的设计风格令人耳目一新，在美国引起轰动，并广泛的被热衷新生事物的美国消费者接受。 七十年代初，在反传统的文化观念和价值观念的冲击下，为贵妇人服务的高级时装店日落西山，纷纷倒闭。 而迷你裙、喇叭裤开始流行。 此时的 KENZO用色鲜艳活泼，有着强烈的对比，丰富的无所不在的花卉图案，极富想象力的搭配方式，舒适自由的穿着感受，不受地域限制的国际化设计思路，以及作品中洋溢的轻松、欢快气氛无不令世人大开眼界，也使KENZO以惊人的速度发展壮大起来。 色彩调配大师 KENZO擅长玩弄色彩，对于颜色的敏锐度非常精准，已经获得一致的肯定，也因此塑造了KENZO鲜明易辩的形象感。 要让鲜艳亮丽的红、绿、橘、黄、紫等高饱和度色彩，同时出现于一件衣服上，拿捏出各色彩最恰当的释放比例，又不流于俗丽，这个分寸的确不易掌控，放眼国际顶级设计师，具有此功力的人寥寥无几。 KENZO在服装上最令人称赞的莫过于花卉图案的运用，亦是他在设计中所钟爱的图案选择，每季都会有不同的手法来呈现花朵的迷人之处。 由于在设计的前提里，KENZO都是以少女青春纯洁的模样为出发点，而花卉最能尽情展现绽放生命的热情与清晰，不假思索成为最佳的诠释表征，所有花朵盛开时展现出的充沛生命力，则是毫不保留地流露，充满朝气与喜悦。 “艺术的收集者” KENZO在他二十多年的设计生涯中，一直坚持将多种民族文化观念与风格融入其设计中，他自称是“艺术的收集者”，但他更是一个多元文化的融合者。 中国的传统中式便服，东亚的各式印染织物，罗马尼亚的农夫围裙、罩衫，西班牙斗牛士的短大衣，印度的“莎丽”，北非河汉地区游牧人的大毛毯，北欧斯堪的纳维亚地区的厚实毛衣，无不为KENZO的创作提供灵感。 他大胆吸收各民族服饰特点，打破传统过干平衡的设计，充分利用东方民族服装的平面构成和直线裁剪的组合，形成宽松、自由的着装风格，同时高纯度颜色面料的选用和多色彩自由配组的着装方式更是KENZO独具的特色。 同时，绘画艺术和流行文化也同祥影响着KENZO的设计，对创意的强烈追求，也使KENZO的设计呈现着主题的多样化和广泛性。 比如受莫奈画作《睡莲》的影响，他设计了以睡莲为图案的马夹和套装，他从日本浮世绘中又汲取多种服装搭配技巧。 他像一块“艺木的海绵”，汲取各种不同的文化素材，然后通过他天才的联想与现代时尚充分融汇，幻化出充满乐趣和春天气息的五彩作品。 世界十大时装品牌简介（八） Givenchy:国际时尚巨人 当你在脑海中浮现出奥黛丽.赫本优雅清丽的身影时，你可知道在那个经典的形象背后，有一位为她度身设计形象四十余年的著名设计师——纪梵希。 1952年时装设计师Xuberl de Givenchy在巴黎创立了以自己姓氏命名的时装店Givenchy纪梵希。 1952 年，纪梵希这个品牌在法国正式诞生，它是以其创始人，第一位首席设计师休伯特?德?纪梵希(Hubert de Givenchy)命名的，而它的标记则是4个“G”字母的变形组合。 几十年来，这一品牌一直保持着“优雅的风格”，在时装界几乎成了“优雅”的代名词。 而纪梵希本人在任何场合出现总是一副儒雅气度和爽洁不俗的外形，因而被誉为“时装界的绅士”，直到1955年7月11日纪梵希在他的最后一次高级时装发布会后宣告退这台展示会是空前的，也是令人难忘的，“时尚、简洁、女性化”——人们在他塑造的活泼而优雅的女性形象中重温了这一品牌多年来的风格本质。 1953年，纪梵希开始为好莱坞电影明星设计服装，并受到前所未有的欢迎。 两个世界著名女性------奥黛莉.赫本（Audrey Hepburn）和杰奎琳.肯尼迪(Jackie Kennedy)，演绎了纪梵希的经典设计风格：精致高雅典范。 当奥黛莉.赫本身着他设计的白色礼服出现在著名影片《情归巴黎》（Sabrina）中时，纪梵希开始受到国际关注。 从1953年延续到90年代，奥黛莉.赫本式晚礼服一直是纪梵希服饰的象征与标志。 当约翰.肯尼迪总统遇剌后，世人注意到悲伤的肯尼迪家族都身着纪梵希服饰。 杰奎琳.肯尼迪为葬礼专门订购了一套纪梵希礼服，专程从巴黎空运过来。 据说，当时纪梵希工作室存有肯尼迪家族每个女性的个人服装样码。 1955年，纪梵希开始设计非配套穿女装，并把奥纶纤维（聚丙烯腈短纤维）引入女子高级时装。 时光匆匆逝去，今天被称为“时尚巨人”的Givenchy不单单代表时装，已经延展至精彩绝伦的彩妆、护肤品及香水、家居用品等领域。 纪梵希一直被视为优雅、高贵、精致的象征。 继承了这一品牌享有盛誉的传统设计风格，2005年春夏季男装系列在设计中更加入了新的元素：现代而自信的男子气概。 采用别致的面料和精致的制作工艺，重现当代意味的男装设计成型，并全部系列采用黑色、浅蓝色和灰色系色调，以纯粹明亮的夏日白色作点缀；衬里则采用单一、明亮、浓烈的暗红色，传递出纪梵希持久不变的精致优雅气质。 世界十大时装品牌（九） Valentino:永恒的优雅惊叹号 华伦天奴是时装史上公认的最重要的设计师和革新者之一。 从1962年在皮济广场上令人难忘的首次时尚秀，到2000年获得由美国时尚设计师委员会颁发的终生成就奖，华伦天奴的创作和企业家生涯成为意大利时尚界的重要部分。 他的名字代表着想象和典雅、现代性和永恒之美。 这位服装师天才的故事从他十多岁开始，他离开了故乡意大利Voghera到巴黎学习时装。 正是在欧洲文化和时装之都的那段时间，华伦天奴在Jean Dessès 和Guy Laroche一同工作中磨练了自己的鉴赏力和与生俱来的才华。 60年代初，他移居到罗马并开设了第一家工作室。 这是一个黄金时期，“La Dolce Vita”([意] 放荡)盛行，好莱坞明星们弥漫于整个城市，这象征着稍后古典时代的来临。 在这动荡而富有激情的年代，有些新的人物逐渐出现，一个天才时尚设计师开始崭露头角。 这是华伦天奴名望上升的开始。 60年代中期，华伦天奴已成为无可争议的意大利服装设计大师。 1967年，他获得了Neiman Marcus大奖，相当于当时时尚界的奥斯卡大奖。 那时，Begum Aga Khan, Farah Diba, Jaqueline Kennedy Onassis, Liz Taylor, Marella Angelli及Princess Margaret已经是他的常客和朋友。 华伦天奴首创用字母组合作为装饰元素。 最典型的是1968年的“白色系列”。 他的“V”字开始出现在服装和服饰品上，甚至带扣上。 正是这些首创的理念改变了时尚的历史。 70和80年代，华伦天奴成为了同时推出男式和女式成衣的第一位高级女式时装设计师。 他继续在罗马和米兰、美国和远东开设精品服装店，相继签订了其创作的服装的国际销售许可协议。 华伦天奴是使用世界级摄像师来完成广告设计和推广的世界先行者。 他凭该成就获得了两个意大利的最高荣誉奖：1985年获得“意大利共和国Grande Ufficiale dell’Ordine al Merito”的称号，1996年获得 “Cavaliere del Lavoro”的称号。 (意大利语) 纽约都市博物馆于1982年首次举办时装展时，举行了华伦天奴时装秀。 同年，Franco Maria Ricci 出版了专门的华伦天奴专题肖像册，这是第一个专门系列。 1984年意大利国家奥林匹克委员会委托华伦天奴为参加洛杉矶奥运会的运动员设计正式制服。 1990年2月，华伦天奴和他的长期伙伴Giancarlo Giammetti与资助人Elizabeth Tayor 共同设立L.I.F.E.，这是一个帮助饱受艾滋病毒之。 VALENTINO品牌风格 无论何时，无论何地，VALENTINO始终是奢华、优雅的曼妙化身，洋溢着梦幻般的视觉隐喻，一经融入平和的现实生活，便幻化为个人感官与社会情绪的完美统一。 四十多年来，她传播着成千上万消费者心中的梦想——为VALENTINO永恒浪漫主义的魅力所倾倒，甚至迷醉。 VALENTINO高级女装无疑是其审美理念充分的体现，更是VALENTINO全系列——从成衣、饰品到香水的设计灵感和创意的活力源泉。 VALENTINO高级女装意味着奢华品质、精良剪裁、细节及饰品的美轮美奂：她代表了意大利成衣艺术和制造的最高境界：坚守无与伦比的传统理念，同时对当下潮流有着独树一帜的理解和诠释，从而臻于VALENTINO成衣经典与顶级时尚的融合。 四十多年来，VALENTINO保持着其一贯的稳定发展态势，并且在近几年显现出愈来愈快速的增长。 历史上所推出的每款经典设计几乎都成为全球消费者所梦寐以求的珍藏。 为曾经的第一夫人设计的Jackie长礼服被誉为VALENTINO系列的“永恒经典”，这也是VALENTINO现象的最好例证。 同时，独特的质料、印花和经典的高级时装元素巧妙结合衍生出的饰品系列也获得了显著的成功。 VALENTINO时装，为人们的日常生活树立了一个历久弥新的迷人时尚坐标。 VALENTINO的标记——红色和V型标识，成为品牌永恒的象征。 VALENTINO红=0％青色，100％红，100％黄，10％黑。 在VALENTINO神奇的时装世界里，VALENTINO红的核心地位傲然屹立，是鲜明大胆与浪漫抒情、感性自由以及女性柔美的象征。 广泛运用于设计中的VALENTINO红，是微妙的色彩，是敏锐的表述，是身穿红色棉布质料衣裙的夏日女郎。 她，源于西班牙，也源于中国…… V，是VALENTINO独特的时尚面貌——始于40多年前，宣告了VALENTINO风格的诞生，尽管当时她还未被人们如当今的时尚界一般广泛熟知和追随； V，是广泛运用于印花、织物、提花织物、版画、珠宝、扣件、饰针和腕表等系列产品中的印记； V，是甄别标志； V，就是VALENTINO…… VALENTINO品牌介绍 长久以来，Valentino Fashion Group在世界顶级奢侈品行业一直扮演着非常重要的角色，旗下产品丰富多样，涵盖男女服装、配饰、鞋履等各个方面。 在极高品位的高端奢侈品行业，较少有品牌能获得Valentino Fashion Group所享有的国际声誉。 Valentino Fashion Group提供一系列可优势互补的品牌产品，这些品牌均具备稳固的全球占用率，卓越的品牌认知，以及极高的产品赞誉。 现在集团将业务分为三大部分，涵盖时尚界所有元素，提供范围广泛的设计及产品。 Valentino Spa,，主要提供享负盛名的品牌如Valentino, Valentino Garavani, Valentino Roma and R.E.D. Valentino 除特许品牌Marlboro Classics和M Missoni外，还经营自身品牌UomoLebole和 Principe Valentino Fashion Group在超过100个国家经营1,298个单一品牌精品店和127个直营店。 在2004年，集团营业额接近15亿5千零60万欧元，其直接管理的公司和分支机构遍布全球21个国家，雇员超过8千名。 世界十大时装品牌 （十） Hugo_Boss:优雅的德式风格 发源地：德国 创史人：胡戈波士（Hugo Boss） 注册地：德国Metzingen 品牌线：Hugo Boss 品牌分为Boss Hugo Boss、Hugo Hugo Boss、Baldessarini Hugo Boss三个品牌营销；主营男女服装，香水，手表，及其它配件。 HUGO BOSS在国际时装界拥有举足轻重的地位,它是德国的经典品牌,在1923年由Hugo Boss先生一手创建,初始以生产工作服,防水服装,雨衣及制服起家.其设计及形象开始非常男性化,以风格沉稳的男装开始,到了1972年,正式跨足时装界 BOSS一直崇尚的经营哲学为:为成功人士塑造专业形象. HUGO BOSS在国际男装市场上占有举足轻重的地位，这一点从其行销全世界80多个国家的通路即可得到有力的证明。 不鼓吹设计师风格的HUGO BOSS，完全以强力放送阳刚味十足的广告形象，传达一种大众化的男性服装风格。 胡戈波士（Hugo_Boss） 这个崛起于上世纪70年代的德国品牌，不论设计或形象都非常男性化，而且是那种不化妆，也不戴多余的首饰，很注重社会认同的男性形象。 此品牌在1923年由HUGO BOSS创建，以生产工作服、防水套装、雨衣和制服起家，一直到1972年才正式涉足时装界。 HUGO BOSS男装有很完备的系列商品，是许多中高级主管心目中的标准典范。 并且，在品质和做工上，维持欧洲最大男装生产商的一流水准。 HUGO BOSS品牌分为boss hugo boss、hugo hugo boss、baldessarini hugo boss三个品牌营销。 HUGO BOSS仍是公司的核心品牌，以上班族套装为主。 hugo hugo boss则特别为潮流触角敏锐的男士而设计。 baldessarinil hugo boss以品味超凡，要求严谨的男士为对象。 波士品牌的创始人胡戈波士（hugo boss）1923年在德国梅青根注册了“hugo boss”这一品牌，开始主要生产工作服装及制服。 1948年推出男装和童装系列。 60年代开始推出高级成衣系列，当时该品牌的决策者们从自己喜爱的中等价位的皮尔卡丹（pierre cardin）成衣中得到启发，从德国进而至欧洲市场中找到波士的市场定位，针对白领中产阶级，设计生产小批量、高品质、高档次而价格适中的服装并很快就获得成功，波士品牌随之走向世界。 今天波士的形象与职业白领阶层联系在一起，这大概是20年代时主要生产工作服的波士在创业之初始料不及的。 在经营策略上，针对旗下各品牌的特点，其销售点亦有区别。 boss hugo boss主要在高素质的男装零售店发售；hugo hugo boss的发售是一些时尚的服装训；baldessarini hugo boss则以高级豪华的男装店铺为销售点。 在德国市场，它们会以最快速度从一些不适合于波士最新流行形象的零售商（店）里撤出来，宁可遭受损失亦不愿使品牌降级，这个策略目前已被普遍成功地应用。 HUGO BOSS旗下的三个品牌BOSS, HUGO和BALDESSARINI分别代表三种不同的气质和生活信念.不论是服装,皮具还是眼镜,都秉承这一分类.在服装王国获得成功以后,HUGO BOSS于80年代初开始进军香水世界.它的香水产品依然遵循这三大系列. HUGO BOSS集团主席及首席执行官Bruno Saelzer先生说：“中国市场一直是我们全球战略中最令人鼓舞的一部分。 到2004年底，在上海、北京、广州等30个中国主要城市中，HUGO BOSS将总共拥有60家店铺。 ” 国际时尚品牌HUGO BOSS的男、女成衣一直以其优雅的品位、极富现代感的设计和无可挑剔的品质在全球范围内受到人们的钟爱，而今的HUGO BOSS品牌在人们心目中早已成为了时尚服饰的同义词，并始终在国际时尚舞台上扮演着引领者的角色。 标识解读 BOSS的男装系列有三种不同颜色的标识，不同的标志所代表的风格迥异，适应现代人不同的生活需要。 黑色标志：优质的面料、精致的手工制作、在完美的穿着中体现了自信、品位。 不论是在办公，外出及正式场合都适用。 橘色标志：休闲服系列，它远离了工作，带有一些新鲜的、不经意的、非传统的意味，适合于独特的个人风格，却保有了BOSS的良好质地。 绿色标志：充满智慧的细节处理及完美的剪裁，贴合运动的设计，适合于优秀的运动员及活跃的户外运动爱好者。 Hugo Boss的分布 Hugo Boss遍及世界各个地区：欧洲（17个国家）,亚洲（12个国家）,大洋洲（2个国家）, 南美洲（2个国家）,北美洲（3个国家）,大约有550家专卖店。 Hugo Boss风格 崛起于七十年代的德国品牌HugoBoss，在国际男装市场上占有举足轻重的地位，HugoBoss完全以强力放送阳刚味十足的形象，传达一种大众化的男性服装风格。
高分求麦当劳咖啡和星巴克咖啡的区别
星巴克咖啡在美国和加拿大的学生和城市白领中非常流行。 品牌识别：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。 标识上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。 二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。 如今，优美的“绿色美人鱼”，竟然与麦当劳的“m”一道成了美国文化的象征。 品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。 就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。 试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！ jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。 ” 星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。 而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。 咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。 品牌传播：星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。 舒尔茨对此的解释是：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。 你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。 实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处! 星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。 例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。 品牌联盟：星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。 barnes&nobile 书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。 barnes&nobile曾经发起一项活动，即把书店发展成为人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合，1993年barnes&nobile开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务，星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。 1996年，星巴克和百事可乐公司结盟为“北美咖啡伙伴”，致力于开发咖啡新饮品，行销各地。 星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点，而百事可乐则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。 2007年，星巴克和苹果公司达成了一项合作协议，在星巴克的连锁分店中安装相关终端设备，iPod音乐播放器用户和iPhone手机用户都能够在星巴克的连锁店中使用全新的iTunes在线音乐下载服务，将咖啡与音乐融为一体新服务形式开创了营销先河。 品牌扩张：星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。 星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。 这样每家店都由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统。 虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素质高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中的最专业的形象，星巴克品牌的扩张也更加坚定有力。 2001年年底，美国凯洛格管理学院的调查结果表明：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。 星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。 星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。 这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”的构建，以此来积累品牌资产。 霍华德·舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。 品牌说到底是一种公司内外(合伙人之间，合伙人与顾客之间)形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。 星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。 这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。 ”从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的资产一样重要。 客户资产：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。 每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。 咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。 星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。 每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。 员工资产：星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。 霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。 他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。 ” 在星巴克，员工不叫“合伙人”。 1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。 其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。 20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60％，远远低于快餐行业钟点工的140％到300％的跳槽率。 供货商资产：星巴克的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。 星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。 副总裁 john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。 ”星巴克的咖啡分高杯（12盎司）、大杯（16盎司）、超大杯（20盎司），但是可笑的是正常的咖啡量应为8盎司或6盎司，如果你问服务员要小杯他也会给你标准杯8盎司，之所以星巴克不把小杯写出因为小杯比高杯要便宜30美分，而浓咖啡的量是一样的，例如卡布奇诺，小杯的泡沫更少，味道也更烈，更好喝，所以下次记得告诉店员：嘿，给我一个小杯~星巴克是专业的咖啡连锁店，只是顺便后来发展其他饮食以牟利，而麦当劳是以快餐为主，将咖啡作为副产品，只是近年发起了挑战星巴克的计划但是平心而讲从很多的角度都不能与星巴克比咖啡，品牌形象在广大人民心中也比不上，不过估计收益应该会蛮好的精选咖啡豆，现场磨煮，24小时营业—买一杯这样的咖啡只需七八块钱，这是麦当劳作出的承诺。 据去麦当劳买过咖啡的人说味道还不错，又实惠。 适合广大的人群消费，所以一般要喝咖啡的话麦当劳也是个不错的选择，还是有发展的强大潜力的，星巴克的咖啡则是人们心中的经典浪漫 咖啡之争：麦当劳VS星巴克2008-07-22 22:50 一个本不是咖啡属性的品牌，突然卖起了咖啡你会怎么想？大多数的反映是奇怪，他为什么要卖咖啡？他能卖过星巴克吗？可能我们都觉得不可能，但事实上这个品牌已经在市场上搞出了动向。 一个不是卖咖啡的品牌，向核心卖咖啡的品牌发起了挑战，并且已经让对方产生的恐慌，这就是麦当劳。 麦当劳快餐做得好好的，他为什么要卖咖啡？麦当劳美国总裁唐．汤普森曾这样解释说，“过去我们是把饮料当作用餐的附属物，现在我们也希望有人来麦当劳就是想喝我们的咖啡。 ”他说，“我们服务的速度一流，地点便利，而我们提供给顾客的价值则是我们的竞争者无法比拟的。 ”这段话并没有说为什么要卖咖啡，却让我们看到了麦当劳的万丈雄心。 麦当劳卖咖啡具说在美国已经风生水起，让星巴克坐立不安。 有报道说，现在在美国，一个消费者想要喝一杯白巧克力拿铁咖啡，不是去星巴克，而是去麦当劳咖啡吧。 据说早在2007年3月美国的《消费者报告》中就报道，麦当劳的滴馏咖啡，在味道和价值两方面的受欢迎度都超过了星巴克，情况看来对星巴克不妙。 但至少在中国市场还没有出现让星巴克笈笈可危的局面，星巴克掌门人舒尔茨也承认，尽管星巴克占有美国精品咖啡市场87%的份额，而麦当劳不过不足1%，但他已的确感觉到了来自麦当劳的威胁。 这种威胁是来自麦当劳咖啡的味道好吗？还是其它什么原因。 大家知道麦当劳是聚焦于餐饮的企业，核心是快餐，本质是改变了人们对餐饮服务的原始认知，因为他有了可以批量生产的机械设备，改变了这个行业的介质，形成了客户自助服务的新形式。 现在看这种形式没什么，实际上，他对快餐业的影响是革命性的。 仅此一点，只是麦当劳表面上的表现，对于操控麦当劳的老板来说，对快餐业诸多介质的改变，只是卓面上的事，卓下面则类似于房地产的租赁业，麦当劳总部基本上不具体经营快餐业务，而是以特许经营方式经营小老板。 麦当劳总部干得更多的事情是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方，论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他经营，向合作伙伴收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。 这是其商业本质的另一面。 当然，研究麦当劳的成功还有诸多因素。 无论他成功的背后有多少种策略思想，有一点是非常明确的，麦当劳不是卖咖啡的。 麦当劳为什么要卖咖啡？既然麦当劳不是卖咖啡的，他为什么要卖咖啡呢？具美国市场的情况通报，每天大约每5个美国人中就有1个人在喝咖啡。 而据位于纽约的《国家咖啡协会》预计，从现在起到2011年4年间，每年这个市场会增长至少4%，咖啡会成为除水以外最受欢迎的饮料，全美的咖啡销售，包括餐馆、咖啡店和其他一些渠道将达到290亿美元的规模，相比2006年提高了50%。 咖啡市场如此之大，再加上咖啡产品口味的成功，麦当劳不能不有所心动，这是促使其决定在咖啡饮料市场打一场轰轰烈烈的扩张战，挑战咖啡连锁品牌老大星巴克的动因之一。 如此看来，麦当劳进军咖啡市场，实在是经不起市场利益的诱惑所致，甚至不惜以冲淡他在品类上完整性的代价，人们不仅要问，麦当劳究竟要干什么呢？从大的市场利益趋动出发，转而进攻并非品牌核心的服务内容，这对一般的商家都是可以理解的。 毕竟小商家，以逐利为本，没有长远胸怀，什么赚钱干什么？但麦当劳就不一样了，他怎么能干这样不理性的事呢？这是他要干的事吗？逐利没错，逐长远之利才是核心，咖啡虽不是麦当劳的核心产品，也是可以卖的，这样可以让麦当劳这个品牌发挥更大的市场作用，承载更多的产品，况且这个产品需求巨大，对麦当劳来说又能控制生产，为什么不及时推出这种服务。 其实，2006年2月，麦当劳就已经推出了所谓的极品咖啡，在开始时间里，麦当劳在其店面增加了各种咖啡饮料和鸡肉饼三明治的供应规模，像鲜奶咖啡、朱古力咖啡、泡沫咖啡、特浓咖啡和鲜奶等，还增加了甜茶、法拉沛、思沐迪和瓶装饮料等更多产品。 以便让麦当劳的品牌受众，能在品种众多的咖啡产品和奶制饮品上找到自己的最爱。 同时，从价格上来说，麦当劳的饮料价格比星巴克低约50美分，而同时又有质量的保证。 在麦当劳看来，质量的保证、产品的丰富及合适的价格是最好的竞争武器。 事实证明，麦当劳的一家加盟店在1个月份的销售就攀升了8.1%，这主要归功于咖啡饮料的加入和早餐的丰盛所致。 在美国市场，麦当劳的咖啡销售从2006年2月精品咖啡的推出开始，到2007年6月份已经上升了20%，而热咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在内的咖啡销售08年则上升了34%。 这样看来，麦当劳咖啡的不错口碑留住了新消费者，也刺激了其它产品的销售。 麦当劳推出新咖啡产品，一可带来销售额，二可推动相关产品的联动，一举两得。 麦当劳美国公司总裁唐•汤普森甚至信心满满的说，“我们会逐渐地把饮料产品从原来的跟餐业务定位转化为主导业务，使之成为消费者光临的目的。 我们的速度、我们提供的方便性、我们能为消费者提供的价值都会让我们成为不可小觑的、不好对付的竞争对手”。 丰厚的利润是原因之一，相关产品拉动是原因之二，将跟餐业务改为主导业务图谋更大品类市场是动因之三。 星巴克恐慌什么？按常理来说，内行不惧外行，老手不怕新手，但这次在星巴克身上，似乎不是这么回事。 真的有点内行惧外行，老手怕新手了。 那么，星巴克怕什么？按照品牌管理的原理来看，一个品牌做到品类的代表，是非常成功的事情，这个品牌代表这个品类，这个品类就是这个品牌。 如果一个产品或者服务做到这个境界，他很难惧怕所谓的竞争，因为，一切竞争都不会有好的结果，更何况是来自外行外部的竞争呢？从星巴克的品牌认知我们知道，他是全球最大的咖啡连锁店，拥有强大的品牌影响力和粘性极强的目标受众。 其网络覆盖与产品服务销售也让同类无出其右。 从一种层面和意义上来说，星巴克就是咖啡品类的利益代表，谁能对他有所威胁。 其实，市场就是被常规打破的，有很多时候，竞争对手不是来自于同行，而是来自于半路杀出的程咬金，这个程咬金给霸主带来的，一是突然，迫不急防，再就是来势汹涌，有点势不可阻档的架势。 从星巴克与麦当劳的竞争态势来看，麦当劳是给星巴克来了一个下马威，语中含义是，不能再让你一家卖咖啡了，我也要分一杯羹。 事实上，麦当劳就是以这个姿态出现的。 据《华尔街日报》的报道，为了卖咖啡，美国麦当劳的餐厅将有一个叫咖啡师的职位。 自此，麦当劳在美国的近家餐厅将设置咖啡吧，供消费者品尝由咖啡师精心调制的卡布奇诺、拿铁、摩卡咖啡以及Frappe饮品（类似于星巴克的星冰乐）。 而此次菜单内容的增加是麦当劳近30年来规模最大的一次，气势汹猛可见一般。 还有一内部文件也显示，麦当劳的计划将使公司目前216亿美元的年销售额再进一步，多增加10亿美元。 麦当劳将向顾客提供拉地斯、穆哈、卡普奇诺和蒸馏咖啡等各式上等咖啡，当中还可选择添加各种口味。 消费过的人士说，麦当劳的咖啡定价比星巴克低五毛钱。 与此同时，星巴克虽为咖啡品类的代表，有着稳定的消费人群。 但也经不住美国奶制品价格上涨，咖啡店林立导致竞争加剧带来的烦恼。 但最大的烦恼可能是来自于麦当劳的跨界竟争，其它的小店可以忽略不计。 因为麦当劳是一个与星巴克具有同样竞争力的相关企业，无论是从品牌，服务，产品，质量，还是目标受众认知与客户粘性，麦当劳都轻而易举的就能与星巴克形成竞争的格局。 对于麦当劳来说，他只需改变一点点管理与技术，就可以提供与星巴克相当产品与服务，这恐怕是星巴克恐慌的主要原因。 这种恐慌，星巴克董事长哈沃德．舒尔茨也有感觉：“我们非常了解我们已经创立一个很有吸引力的生意。 对我们的做法，其他公司无论只占1%的市场或大的公司想占更多市场，都可以学习和照搬。 我们现在是防守，也会防守成功。 ”这句话中有自信也有无奈，我想这种无奈更多的是对麦当劳来说的。 事实上，自麦当劳在全美800家连锁店推出第一个咖啡品牌“非常咖啡”一年半后，又推出限量的试尝品牌甜茶咖啡和冰咖啡，并逐渐在全世界所有连锁店都将推出咖啡产品。 如果全世界3万家麦当劳餐厅都开卖咖啡。 星巴克的无形压力巨增，星巴克不能不害怕。 一边的是强大的网络，一边是低价的产品，一边相关的受众，这三种力量齐齐发力，星巴克又该如何应对。 其它动作没有看到，具说星巴克想在美国市场，尝试推出一种售价仅为1美元的咖啡，而且还可向顾客提供无限续杯优惠，以应对麦当劳的竞争。 难道这是解决的问题的办法吗？麦当劳与星巴克的竞争比较为了认清形势，让我们分析一下麦当劳与星巴克的的竞争力。 一提起麦当劳，多数人想到的是巨无霸，吉士汉堡，奶昔，可乐，蛋筒冰激凌。 而说到星巴克，人们联想到的是浓香的咖啡配以精致的甜品，以及无线上网的优雅环境。 一个是以“餐”为主，一个是以“饮”为主的；一个是以“快”文化为主，一个是以“慢”文化为主。 他们如何形成竞争？让我们先认识一下星巴克。 对于爱喝咖啡的人来说，星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字，它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼•梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比•迪克》的主人公。 1971年，杰拉德•鲍德温和戈登•波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。 1987年，霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。 1992年6月26日，星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克成功上市。 1996年8月，为了寻求更广阔的海外发展，星巴克大力开拓亚洲市场，并进入中国台湾和大陆。 有了强大的资本后盾支持，星巴克的经营一飞冲天，以每天新开一家分店的速度快速扩张。 自1982年上市以来，其销售额平均每年增长20％以上，利润平均增长率则达到30％。 经过10多年的发展，星巴克已从昔日西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球 40多个国家和地区，连锁店达到近一万家的“绿巨人”。 星巴克的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 IBM 等大型公司。 今天，星巴克公司已成为北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，它的扩张速度让《财富》、《福布斯》等世界顶级商业杂志津津乐道。 让我们也再认识一下麦当劳。 从消费氛围来看，星巴克以慢、静、场所感、空间感取胜，与麦当劳的快、吵、方便感、随意感相对应。 从服务的产品来看，一个庞杂，一个精专；从经营规模来看，一个是世界最大快餐企业，一个是细分的咖啡业世界最大连锁品牌。 一个多元化经营，一个是专业化经营；从竞争实力来看，麦当劳当然强于星巴克；从产品的消费属性来看，一个是卖咖啡的极佳场所，一个是说不上是最坏场所，不从其它方面来比较，仅从卖咖啡这个角度来看，麦当劳是弱势的。 突然之间，卖咖啡的提供了快餐，快餐的卖起了咖啡，相关产品之间，相互之间形成了跨界销售，谁能赢得终极胜利，结果是，肯定没有专业的人卖得好。 咖啡是金属勺搅拌咖啡时所发出的叮叮当当的 。 当你加了一个通宵的夜班，头昏脑胀可又不得不出席一个重要的会议时，一杯热气腾腾，香气四溢的咖啡无疑是最适宜的调节。 没考证过喝咖啡是否会上疯，但是大多数的白领对咖啡的热爱可谓是 酷了，那种优雅而娴熟地喝着咖啡的动作几乎成了全体白领族的写真照，咖啡在潜移默化中成了Office的附属品。 也难怪，当人们越来越清晰地认识到自己生活在一辆叫做疲于奔命号的生活列车上时，咖啡更当仁不让地站出来成了舒缓压力的最佳饮品，在这种荡着奶香、甘甜与苦涩的液体中，紧张工作和生活着的人们找到了一个适合的借口彼此交换着信息，彼此释放着忧怨，彼此汲取着温暖，从而获得了一种热情洋溢的生命情调，在这种情调的背后潜伏的是对自由不羁的认同，是对Office规整生活的反叛。 因此说，咖啡是一种释放的文化归属，从产品品性来看，是与快餐的核心需求是不同的。 快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主，就餐目的更多地体现出消费的基本性和被迫性。 现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征，更多的表现在社会的基本必需性、消费的大众普及性，服务的简便快捷性和经营价位的低廉物美性。 以快餐为核心定位的麦当劳来卖咖啡，完全是硬着头皮向上攻的办法，目标人群，消费环境，产品品质，都有点拧吧，就是换个一个说法来讲，创跨界营销，以捞过界的行为，去创造新的增长点。 如果他能卖成功，那真正是颠覆了咖啡终端营销的新格局。 跨界经营的行为，在汽车产品类可能被为创新，但在餐饮业来看，如果成功就是一种颠覆。 成功的麦当劳本身并没有咖啡的品类联想，咖啡可以做为快餐的配套服务出现，但他能成为一个全新亮点吗？从目前的情况来看，这种可能性极小。 不借，麦当劳有巨大的销售网络，有相关目标人群的支持，有较好的低成本控制办法，一推出产品就有人消费，但要让咖啡这种产品成为麦当劳的另一个品牌属性支持，前进之路并不好走。 以我的经验来看，麦当营咖啡可能以下几种结果：一、凭其强大的品牌影响力与网络渠道，能迅速打开市场，较快赢得目标人群对产品质量的认知。 在产品功能牌上，取得较好成绩。 此时，对于麦当劳来说，只是多了一个产品而已，并不能说明什么，在主产品汉堡的强势影响下，能吸引一部分零时有需求的消费人群，不可能形成主流。 二、麦当劳咖啡没有机会形成一个品类，只可能是快餐汉堡品类中的一个重要产品而己。 且他的消费环境与氛围不会对星巴克形成正面的冲击，正如除了星巴克外，还有很多上岛咖啡等等一样，他们只是星巴克这个竞争体例中的一个补充，麦当劳的加入，也是同样。 三、麦当劳咖啡可以是其产品中增长较快的产品，吸引的受众也只是餐后饮品中的一个分支，不能独立成一个咖啡品牌。 实际上，麦当劳的野心也是这样，他们看重的并不是咖啡单项产品的获利能力，而是咖啡所能带来的边际效应，既麦当劳全面导入咖啡这项新产品后，蛋糕、点心和早餐的营收就会呈倍数成长。 咖啡对于麦当劳只是一个催化剂产品，他如何能挑战星巴克呢？四、星巴克卖的是一种文化，还是较为专一的精神消费，不是一种功能的消费。 老实说，如果是功能消费，星巴克的咖啡还真说不是有多好，但他并不是一种功能消费的产品。 而麦当劳则是地道的功能产品，至少对于咖啡来说，以现在看，更多的是起饮料的作用，而且是低端市场的层面。 五、品牌的建立是焦点性认知的表现，要防止泛滥，新产品开发也要与品牌能形成焦点认知才是正确的，麦当劳是知名的大品牌，品牌认知较为清晰明确，比如他的联想是欢乐，快乐；就是推出咖啡这样稍微“静”一点的产品，也不会影响到其品牌影响力，但要有多大的作为，我觉得不应有多大的奢望，但做为其它产品的背后推手，较为现实。 六、中国市场是面子市场与跟风市场，人群类聚还比较清晰，至少现在还不会出现美国市场上给星巴克带来的那种冲击，没有多少人会因为想喝咖啡而来到麦当劳，况且，麦当劳的咖啡也就是一般的壶煮咖啡，和在家里或办公室里煮的有什么区别呢？在中国市场上，麦当劳咖啡能有所增长，只能是汉堡和其它主打产品附带的结果，麦当劳也不能去为咖啡产品去大打广告做推广，这一点是很清楚的。 创造品牌的核心是形成品类，跨界营销的核心是创造新品类，从而形成新的竞争力。 麦当劳已经是一个品类的代表，他没有必要去破坏这种品类代表的形象，就是再推出多少新颖的产品与服务，也是为这个品类加分，而不是减分。 就是经不巨大利益的诱惑有灭掉星巴克之心，还得另建一个品类体系才行，而不能在现在快餐这个品类中去建咖啡的新品牌，这是不符合消费行业学的，当然不会成功。 至于星巴克，要稳住阵脚，专心做好自己的服务。 在产品种类，服务形式，消费空间，品牌体验，目标人群挖掘上，强化认知，充实文化，加强品牌势能，特别是做好成本控制，以麦当劳现在的种种举措看，憾动其地位是很难的
销售人员应具备的素质（勤奋、灵感、技巧），如何做好销售技巧
第一：勤奋。
勤奋体现在以下几个方面：
一、勤学习，不断提高、丰富自己。
1．学习自己销售的产品知识，本行业的知识、同类产品的知识。 这样知己知彼，才能以一个“专业”的销售人员的姿态出现在客户面前，才能赢得客户的依赖。
2．学习、接受行业外的其它知识。 就像文艺、体育、政治等等都应不断汲取。 工作的事情几分钟就谈完了，谈完了怎么办，不能冷场啊，找话题，投其所好，他喜欢什么就和他聊什么。
3．学习管理知识。 这是对自己的提高，我们不能总停止在现有的水平上。 你要对这个市场的客户进行管理。 客户是什么，是我们的上帝。 换个角度说，他们全是给我们打工的，管理好了，给我们多用几支血清，我们的销售业绩就上去了。
二、勤拜访。 一定要有吃苦耐劳的精神。 业务人员就是“铜头、铁嘴、橡皮肚子、飞毛腿”。
1．“铜头”—经常碰壁，碰了不怕，敢于再碰。
2．“铁嘴”—敢说，会说。 会说和能说是不一样的。 能说是指这个人喜欢说话，滔滔不绝；而会说是指说话虽少但有内容，能说到点子上，所以我们应做到既敢说又会说。
3．“橡皮肚子”—常受讥讽，受气，所以要学会宽容，自我调节。
4．“飞毛腿”—不用说了，就是六勤里的“腿勤”。 而且行动要快，客户有问题了，打电话给你，你就要以最快的速度在第一时间里赶到，争取他还没放下电话，我们就已敲门了。 勤拜访的好处是与客户关系一直保持良好，不致于过几天不去他就把你给忘了。 哪怕有事亲自去不了，也要打电话给他，加深他对你的印象。 另外，我们要安排好行程路线，达到怎样去最省时、省力，提高工作效率。
三、勤动脑。 就是要勤思考，遇到棘手的问题，仔细想一下问题出现的根源是什么，然后有根据地制定解决方案。
四、勤沟通。 人常说：“当局者迷”，所以我们要经常与领导和同事交流沟通自己的市场问题，别人的市场可能同样存在，了解他们是如何解决的，也许经过领导和同事的指点，你会恍然大悟，找到解决问题的办法，共同提高。
第二：灵感。
灵感是什么？灵感就是创意，就是创新。 要想做好销售，就不能墨守成规，需要打破传统的销售思路，变换思维方式去面对市场。 灵感可以说无处不在。
1．与客户谈进货时受阻。 突然得知客户生病了或者是亲人、家属生病了，灵感来了，买点东西前去慰问一下，这样可以打破僵局，客户由开始的拒绝，可能会改变态度—进货。
2．产品导入期：推广受阻时，突然得知别的厂家召开新闻发布会。 灵感来了，我们不妨也召开一次新闻发布会。
3．逛商场时，看见卖鞋的有鞋托。 灵感来了，给防疫站打个电话，就说被狗咬了，问有血清吗？他们一听有人要买，可能就会进货。
第三：技巧。
技巧是什么？就是方法，而且销售技巧自始至终贯穿整个过程之中。 我们所面对的客户形形色色，我们都要坚持有一个原则：一是投其所好；二是围魏救赵；三是软磨硬泡。
资料拓展
销售需具备的素质：
踏实的性格：对于销售工作者而言，最初我们在沟通过程中总是会讲“我们是跑业务的”一句话给业务工作定了性。 所以也就必须要与之对应的是，做业务不能偷懒必须勤奋，该跑的一家都不错过，今天不行的明天必须重新来过，只有踏踏实实才能有机会做好业务。 于是经常会有人讲：做业务无所谓技巧，只要勤奋务实，就有成功的机会。
良好的关系网：当企业经营行为和个人销售行为处于中国特有的大环境，社会生活中形成的庞大的看不见的关系网络联系的每个人的喜怒哀乐和功败垂成的时候。 聪明的销售人员于是发现了自己能力范围内解决不了的事情，可以通过那个看不见的关系网来解决。 于是，善于构建关系网，编制人脉关系的聪明业务人员就如鱼得水做好了业绩，功成名就，这样不啻为业务成败的一个关键因素。
诚实守信：曾几何时，在很多人的认识当中，做业务者必须要口若悬河、滔滔不绝，荤素都有八面玲珑。 于是，在这样的一个认知下，很多从业者就进入了只要能做成业务可以不惜一切代价的怪圈，坑蒙拐骗层出不穷，出尔反尔到处都有。 但是，一锤子买卖毕竟无法长久，于是很多人才开始恍然大悟，说话算话讲究诚信才能得到更多人的认可!
需要是具备销售专业的：当神马都是浮云之后，历经了销售的坎坷和风雨，从一个毛头小伙变成稳重成人，不愿意如以前那样喝酒、送礼、跑关系去做销售。 蓦然回首，才发现销售还是需要专业的!当你成为产品的专家、行业的专家、渠道的专家、培训的专家等等某一方面的专家，才可以从更高层面把销售做的更好。 于是，销售最终回归本质，唯有更为专业才能做好一切!
