引言
在竞争激烈的商业环境中，衡量和跟踪您的营销活动至关重要。通过使用高级分析工具，您可以获得对您的活动效果的深入了解，并确保您获得可衡量的投资回报 (ROI)。
数据驱动的决策
数据驱动的决策是基于对数据和分析的洞察，而不是猜测或直觉。通过跟踪和衡量您的活动，您可以了解哪些策略有效，哪些需要改进。这使您能够做出明智的决策，以优化您的营销支出并提高投资回报率。
指标和测量
选择正确的指标和测量对于跟踪您的活动至
大数据时代已经到来,什么是大数据
大数据时代已经到来,什么是大数据大数据时代已经到来,你了解吗？什么是大数据？一、大数据出现的背景进入2012年，大数据(big data)一词越来越多地被提及，人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。 它已经上过《纽约时报》《华尔街日报》的专栏封面，进入美国白宫官网的新闻，现身在国内一些互联网主题的讲座沙龙中，甚至被嗅觉灵敏的证券公司等写进了投资推荐报告。 数据正在迅速膨胀并变大，它决定着企业的未来发展，虽然现在企业可能并没有意识到数据爆炸性增长带来问题的隐患，但是随着时间的推移，人们将越来越多的意识 到数据对企业的重要性。 大数据时代对人类的数据驾驭能力提出了新的挑战，也为人们获得更为深刻、全面的洞察能力提供了前所未有的空间与潜力。 最早提出大数据时代到来的是全球知名咨询公司麦肯锡，麦肯锡称：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。 人们对于海量数据的 挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。 ”“大数据”在物理学、生物学、环境生态学等领域以及军事、金融、通讯等行业存在已有时日， 却因为近年来互联网和信息行业的发展而引起人们关注。 大数据在互联网行业指的是这样一种现象：互联网公司在日常运营中生成、累积的用户网络行为数据。 这些数据的规模是如此庞大，以至于不能用G或T来衡量，大数据的起始计量单位至少是P(1000个T)、E(100万个T)或Z(10亿个T)。 二、什么是大数据？信息技术领域原先已经有“海量数据”、“大规模数据”等概念，但这些概念只着眼于数据规模本身，未能充分反映数据爆发背景下的数据处理与应用需求，而“大数据”这一新概念不仅指规模庞大的数据对象，也包含对这些数据对象的处理和应用活动，是数据对象、技术与应用三者的统一。 1、大数据(bigdata)，或称巨量资料，指的是所涉及的资料量规模巨大到无法透过目前主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助企业经营决策更积极目的的资讯。 大数据对象既可能是实际的、有限的数据集合，如某个政府部门或企业掌握的数据库，也可能是虚拟的、无限的数据集合，如微博、微信、社交网络上的全部信息。 大数据是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。 从数据的类别上看，“大数据”指的是无法使用传统流程或工具处理或分析的信息。 它定义了那些超出正常处理范围和大小、迫使用户采用非传统处理方法的数据集。 亚马逊网络服务(AWS)、 大数据科学家JohnRauser提到一个简单的定义：大数据就是任何超过了一台计算机处理能力的庞大数据量。 研发小组对大数据的定义：“大数据是最大的 宣传技术、是最时髦的技术，当这种现象出现时，定义就变得很混乱。 ”Kelly说：“大数据是可能不包含所有的 信息，但我觉得大部分是正确的。 对大数据的一部分认知在于，它是如此之大，分析它需要多个工作负载，这是AWS的定义。 2、大数据技术，是指从各种各样类型的大数据中，快速获得有价值信息的技术的能力，包括数据采集、存储、管理、分析挖掘、可视化等技术及其集成。 适用于大数据的技术，包括大规模并行处理（MPP）数据库，数据挖掘电网，分布式文件系统，分布式数据库，云计算平台，互联网，和可扩展的存储系统。 3、大数据应用，是 指对特定的大数据集合，集成应用大数据技术，获得有价值信息的行为。 对于不同领域、不同企业的不同业务，甚至同一领域不同企业的相同业务来说，由于其业务 需求、数据集合和分析挖掘目标存在差异，所运用的大数据技术和大数据信息系统也可能有着相当大的不同。 惟有坚持“对象、技术、应用”三位一体同步发展，才 能充分实现大数据的价值。 当你的技术达到极限时，也就是数据的极限”。 大数据不是关于如何定义，最重要的是如何使用。 最大的挑战在于哪些技术能更好的使用数据以及大数据的应用情况如何。 这与传统的数据库相比，开源的大数据分析工具的如Hadoop的崛起，这些非结构化的数据服务的价值在哪里。 三、大数据的类型和价值挖掘方法1、大数据的类型大致可分为三类：1)传统企业数据（Traditionalenterprisedata）：包括 CRM systems的消费者数据，传统的ERP数据，库存数据以及账目数据等。 2)机器和传感器数据（Machine-generated/sensor data）：包括呼叫记录（CallDetail Records），智能仪表，工业设备传感器，设备日志（通常是Digital exhaust），交易数据等。 3)社交数据（Socialdata）：包括用户行为记录，反馈数据等。 如Twitter，Facebook这样的社交媒体平台。 2、大数据挖掘商业价值的方法主要分为四种：1)客户群体细分，然后为每个群体量定制特别的服务。 2)模拟现实环境，发掘新的需求同时提高投资的回报率。 3)加强部门联系，提高整条管理链条和产业链条的效率。 4)降低服务成本，发现隐藏线索进行产品和服务的创新。 四、大数据的特点业界通常用4个V(即Volume、Variety、Value、Velocity)来概括大数据的特征。 具体来说，大数据具有4个基本特征：1、是数据体量巨大数据体量(volumes)大，指代大型数据集，一般在10TB规模左右，但在实际应用中，很多企业用户把多个数据集放在一起，已经形成了PB级的数据量; 网络资料表明，其新首页导航每天需要提供的数据超过1.5PB（1PB=1024TB），这些数据如果打印出来将超过5千亿张A4纸。 有资料证实，到目前 为止，人类生产的所有印刷材料的数据量仅为200PB。 2、是数据类别大和类型多样数据类别(variety)大，数据来自多种数据源，数据种类和格式日渐丰富，已冲破了以前所限定的结构化 数据范畴，囊括了半结构化和非结构化数据。 现在的数据类型不仅是文本形式，更多的是图片、视频、音频、地理位置信息等多类型的数据，个性化数据占绝对多数。 3、是处理速度快在数据量非常庞大的情况下，也能够做到数据的实时处理。 数据处理遵循“1秒定律”，可从各种类型的数据中快速获得高价值的信息。 4、是价值真实性高和密度低数据真实性(Veracity)高，随着社交数据、企业内容、交易与应用数据等新数据源的兴趣，传统数据源的局限被打破，企业愈发需要有效的信息之力以确保其真实性及安全性。 以视频为例，一小时的视频，在不间断的监控过程中，可能有用的数据仅仅只有一两秒。 五、大数据的作用1、对大数据的处理分析正成为新一代信息技术融合应用的结点移动互联网、物联网、社交网络、数字家庭、电子商务等是新一代信息技术的应用形态，这些应用不断产生大数据。 云计算为这些海量、多样化的大数据提供存储和运算平台。 通过对不同来源数据的管理、处理、分析与优化，将结果反馈到上述应用中，将创造出巨大的经济和社会价值。 大数据具有催生社会变革的能量。 但释放这种能量，需要严谨的数据治理、富有洞见的数据分析和激发管理创新的环境(Ramayya Krishnan,卡内基·梅隆大学海因兹学院院长)。 2、大数据是信息产业持续高速增长的新引擎面向大数据市场的新技术、新产品、新服务、新业态会不断涌现。 在硬件与集成设备领域，大数据将对芯片、存储产业产生重要影响，还将催生一体化数据存储处理服务器、内存计算等市场。 在软件与服务领域，大数据将引发数据快速处理分析、数据挖掘技术和软件产品的发展。 3、大数据利用将成为提高核心竞争力的关键因素各 行各业的决策正在从“业务驱动” 转变“数据驱动”。 对大数据的分析可以使零售商实时掌握市场动态并迅速做出应对；可以为商家制定更加精准有效的营销策略提供决策支持；可以帮助企业为消费 者提供更加及时和个性化的服务；在医疗领域，可提高诊断准确性和药物有效性；在公共事业领域，大数据也开始发挥促进经济发展、维护社会稳定等方面的重要作 用。 4、大数据时代科学研究的方法手段将发生重大改变例如，抽样调查是社会科学的基本研究方法。 在大数据时代，可通过实时监测、跟踪研究对象在互联网上产生的海量行为数据，进行挖掘分析，揭示出规律性的东西，提出研究结论和对策。 六、大数据的商业价值1、对顾客群体细分“大数据”可以对顾客群体细分，然后对每个群体量体裁衣般的采取独特的行动。 瞄准特定的顾客群体来进行营销和服务是商家一直以来的追求。 云存储的海量数据和“大数据”的分析技术使得对消费者的实时和极端的细分有了成本效率极高的可能。 2、模拟实境运用“大数据”模拟实境，发掘新的需求和提高投入的回报率。 现在越来越多的产品中都装有传感器，汽车和智能手机的普及使得可收集数据呈现爆炸性增长。 Blog、Twitter、Facebook和微博等社交网络也在产生着海量的数据。 云计算和“大数据”分析技术使得商家可以在成本效率较高的情况下，实时地把这些数据连同交易行为的数据进行储存和分析。 交易过程、产品使用和人类行为都可以 数据化。 “大数据”技术可以把这些数据整合起来进行数据挖掘，从而在某些情况下通过模型模拟来判断不同变量(比如不同地区不同促销方案)的情况下何种方案 投入回报最高。 3、提高投入回报率提高“大数据”成果在各相关部门的分享程度，提高整个管理链条和产业链条的投入回报率。 “大数据”能力强的部门可以通过云计算、互联网和内部搜索引擎把”大数据”成果和“大数据”能力比较薄弱的部门分享，帮助他们利用“大数据”创造商业价值。 4、数据存储空间出租企业和个人有着海量信息存储的需求，只有将数据妥善存储，才有可能进一步挖掘其潜在价值。 具体而言，这块业务模式又可以细分为针对个人文件存储和针对企业用 户两大类。 主要是通过易于使用的API，用户可以方便地将各种数据对象放在云端，然后再像使用水、电一样按用量收费。 目前已有多个公司推出相应服务，如亚 马逊、网易、诺基亚等。 运营商也推出了相应的服务，如中国移动的彩云业务。 5、管理客户关系客户管理应用的目的是根据客户的属性(包括自然属性和行为属性)，从不同角度深层次分析客户、了解客户，以此增加新的客户、提高客户的忠诚度、降低客户流失 率、提高客户消费等。 对中小客户来说，专门的CRM显然大而贵。 不少中小商家将飞信作为初级CRM来使用。 比如把老客户加到飞信群里，在群朋友圈里发布新 产品预告、特价销售通知，完成售前售后服务等。 6、个性化精准推荐在运营商内部，根据用户喜好推荐各类业务或应用是常见的，比如应用商店软件推荐、IPTV视频节目推荐等，而通过关联算法、文本摘要抽取、情感分析等智能分 析算法后，可以将之延伸到商用化服务，利用数据挖掘技术帮助客户进行精准营销，今后盈利可以来自于客户增值部分的分成。 以日常的“垃圾短信”为例，信息并不都是“垃圾”，因为收到的人并不需要而被视为垃圾。 通过用户行为数据进行分析后，可以给需要的人发送需要的信息，这样“垃圾短信”就成了有价值的信息。 在日本的麦当劳，用户在手机上下载优惠券，再去餐厅用运营商DoCoMo的手机钱包优惠支付。 运营商和麦当劳搜集相关消费信息，例如经常买什么汉堡，去哪个店消费，消费频次多少，然后精准推送优惠券给用户。 7、数据搜索数据搜索是一个并不新鲜的应用，随着“大数据”时代的到来，实时性、全范围搜索的需求也就变得越来越强烈。 我们需要能搜索各种社交网络、用户行为等数据。 其商业应用价值是将实时的数据处理与分析和广告联系起来，即实时广告业务和应用内移动广告的社交服务。 运营商掌握的用户网上行为信息，使得所获取的数据“具备更全面维度”，更具商业价值。 典型应用如中国移动的“盘古搜索”。 七、大数据对经济社会的重要影响1、能够推动实现巨大经济效益比如对中国零售业净利润增长的贡献，降低制造业产品开发、组装成本等。 预计2013年全球大数据直接和间接拉动信息技术支出将达1200亿美元。 2、能够推动增强社会管理水平大数据在公共服务领域的应用，可有效推动相关工作开展，提高相关部门的决策水平、服务效率和社会管理水平，产生巨大社会价值。 欧洲多个城市通过分析实时采集的交通流量数据，指导驾车出行者选择最佳路径，从而改善城市交通状况。 3、如果没有高性能的分析工具，大数据的价值就得不到释放对大数据应用必须保持清醒认识，既不能迷信其分析结果，也不能因为其不完全准确而否定其重要作用。 1) 由于各种原因，所分析处理的数据对象中不可避免地会包括各种错误数据、无用数据，加之作为大数据技术核心的数据分析、人工智能等技术尚未完全成熟，所以对 计算机完成的大数据分析处理的结果，无法要求其完全准确。 例如，谷歌通过分析亿万用户搜索内容能够比专业机构更快地预测流感暴发，但由于微博上无用信息的 干扰，这种预测也曾多次出现不准确的情况。 2)必须清楚定位的是，大数据作用与价值的重点在于能够引导和启发大数据应用者的创新思维，辅助决策。 简单而言，若是处理一个问题，通常人能够想到一种方法，而大数据能够提供十种参考方法，哪怕其中只有三种可行，也将解决问题的思路拓展了三倍。 所以，客观认识和发挥大数据的作用，不夸大、不缩小，是准确认知和应用大数据的前提。 八、总结不管大数据的核心价值是不是预测，但是基于大数据形成决策的模式已经为不少的企业带来了盈利和声誉。 1、从大数据的价值链条来分析，存在三种模式：1)手握大数据，但是没有利用好；比较典型的是金融机构，电信行业，政府机构等。 2)没有数据，但是知道如何帮助有数据的人利用它；比较典型的是IT咨询和服务企业，比如，埃森哲，IBM，Oracle等。 3)既有数据，又有大数据思维；比较典型的是Google，Amazon，Mastercard等。 2、未来在大数据领域最具有价值的是两种事物：1)拥有大数据思维的人，这种人可以将大数据的潜在价值转化为实际利益；2)还未有被大数据触及过的业务领域。 这些是还未被挖掘的油井，金矿，是所谓的蓝海。 大 数据是信息技术与专业技术、信息技术产业与各行业领域紧密融合的典型领域，有着旺盛的应用需求、广阔的应用前景。 为把握这一新兴领域带来的新机遇，需要不 断跟踪研究大数据，不断提升对大数据的认知和理解，坚持技术创新与应用创新的协同共进，加快经济社会各领域的大数据开发与利用，推动国家、行业、企业对于 数据的应用需求和应用水平进入新的阶段。
《你要如何衡量你的人生》丨NOTES
这是一本面向大众读者的励志书籍，不过它并不普通，它不是那种道听途说的常识的汇编，而是作者把多年企业管理实践和研究中用到的缜密分析运用于对个人成功和幸福的研究，总结出了可以解释我们的选择与个人成功和幸福之间因果关系的理论。 克莱顿•克里斯坦森，哈佛商学院教授，五度荣获“麦肯锡最佳论文奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名最具影响力的商业思想家”第1名。 著有《创新者的窘境》等七本畅销书。 本书的新颖之处在于告诉你当今的一些思想家是如何解决问题的，告诉你如何思考的方法，而不是直接告诉你思考什么的答案。 有些所谓的专家只提供一些答案，告诉你如何获得和寻找生命的意义，但是这些答案是否适合你就不得而知了。 安迪·格鲁夫对我说：请告诉我们，你的研究对英特尔意味着什么，怎么才能帮到我们公司。 我马上回答说：我做不到，我不了解英特尔。 我唯一能做的就是先向你们解释理论，然后你们自己通过这个理论来判断。 作为哈佛商学院教授，我曾无数次被别人问道他的公司采取怎样的策略，对于这种类似的提问交流环节，我也曾思考多次。 如果我直接告诉格鲁夫该怎样考虑CPU的业务，他就会疏于思考对于他而言什么才是最重要的，同时也会忽略他们公司自身所处的情况，甚至会到比我对英特尔公司了解还少的程度。 相反，我没有直接给出答案，我只告诉他要如何去考虑问题。 这样一来，他就自己做出了决定，决定了要做什么，并以他自己的方式去做。 这就是中国人所说的授之以渔而非授之以鱼。 好的理论可以帮助我们进行归类和解释，最重要的是帮助我们做出预测，信息和数据只代表过去，根据过去的信息并不能预测未来。 你一定不希望经历多次婚姻才学会怎样做一个好配偶， 这就是为什么理论如此有价值的原因：它能解释将要发生什么，甚至在你亲身经历之前就能告诉你将要发生的情况。 拥有羽毛和翅膀与能够飞翔有很大的因果关系，但这只是表面现象，当人类按照他们认为成功的飞翔方式—绑上带毛的翅膀从大教堂上跳下来，并用力拍动翅膀妄想飞起时，他们失败了。 人类并不是通过制作更好的翅膀来实现飞翔的突破，研究人员应该问：飞行员根据什么规则才能顺利完成各种环境下的飞行？ 这才是好理论的特点—通过“如果..那么..”的表述方式给出建议。 绑上羽毛就能飞翔，这么容易的答案显然是诱人的，但当我们看到这样一些答案的时候，我们都应该清楚的意识到：这些看法是缺乏事实依据的。 解决生活中的挑战需要深刻了解是什么原因导致了什么结果。 在你10岁的时候，有人问你长大了想做什么，那时似乎一切都有可能，宇航员、科学家、总统，总之怎么开心怎么回答。 可是只有少数人志在必得，从不忘记要做对自己而言真正有意义的事情。 随着岁月流逝，大多数人把梦想丢弃了。 我们将就着做一些因为错误理由选择的工作，并且开始接受“从事我们真正喜欢的工作是不现实的”这一观点。 战略是什么？ 战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标。 在商界，战略是受多方影响得出的结果，比如：对公司而言什么是重要的；面对机遇和威胁，公司会做出怎样的反应；怎样分配公司资源等，不断把这些因素结合进来，最终得出它的战略。 战略管理的艺术并不是简单抑制最初并没有包含在计划内的部分。 在那些我们没有预料到的机遇和威胁中，几乎总有更好的选择，我们要做出对自己最有利的选择，然后再去管理和丰富我们的资源。 很多人相信如果你想说服别人按你想要的方式做事，只要你给钱，你就能在需要时让别人按你的意思来办事。 要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找出异常现象，即找出用这个原理无法解释的现象。 这种激励论的问题在于，它们解释不了，那些原本可以得到更多，但他们却选择了报酬非常少甚至没有报酬的工作（慈善机构/军队）的人。 如果钱不是他们的动力，那么他们的动力究竟是什么呢？这里我们谈谈动机论，它认为物质激励不是真正的动因。 人们做某事真正的动因是：发自内心的想去做 ，这样不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。 动机论包含两种不同的因素： 基础因素 和 动力因素 。 工作中，基础因素不能达到我们的预期，会让我们感到不满。 比如地位、薪水、工作条件等。 如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。 与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。 解决了基础因素如：舒适的工作环境，和同事融洽的关系等，如果没有解决这些，你就会对工作不满，但单有这些还不足以让你爱上你的工作—它只能做到让你不讨厌这份工作。 真正让我们满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的动力因素。 动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。 因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。 动力因素很少与外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。 为什么有些人没有找到让自己有动力的工作呢？许多人把基础因素当做选择职业的首要标准，经常把收入多少看的很重。 他们这样做的理由很充分。 我们都要养家，满足亲友的期望，或许还有自己的期望。 以基础因素选工作的初衷是为了得到更好的经济回报，认为只有这样才对得起自己的学位证书。 他们早期曾信誓旦旦说要换回自己真正热爱的工作，几年过去了，时间总是不断的往后拖。 “只要在等一年就……”或“除了这个我现在不知道还能干什么”同时，他们的荷包越来越鼓。 但要不了多久，他们就会私下抱怨现在的工作了，因为他们意识到自己选择这份工作的理由是错误的。 更糟糕的是他们发现自己深陷其中，难以自拔了。 当基础因素得到了满足、追求扔停留在赚更多钱时，问题就出现了。 我们应该明白， 不是有些人与我们有什么不同，只不过是人们衡量是否有意义或开心的标准有差异 。 如果动力因素起作用了，即使赚不到大把的钱，你也会积极起来。 我们原以为重要的是目的，现在才发现过程更重要。 如果你想帮助他人，就要做管理者。 如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。 找到你所爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。 真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入到工作上，所以做的很出色。 这反过来也意味着他们将得到丰厚的报酬。 我们应时刻谨记： 超过一定临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、工作条件等，都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。 对大多数人来说，最容易犯的错误就是把重点放在努力获得职业成功的有形陷阱里。 动因理论建议你： 问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去的问题。 比如问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。 一旦你清楚了这点，什么是工作中最重要的就会越来越清晰。 战略选择来自两种源头：第一种是预期机遇，可见并选择去追求的机遇。 （本田的预期机遇就是美国大型摩托车市场）当你在实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求周密战略。 第二种是意外出现的，通常是正当你师徒实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。 （本田的大型摩托车出了故障并由此带来的维修成本，意外机遇就是小型摩托车） 当公司领导明确作出追求新方向的决定时，应急战略就转变成了周密战略。 战略管理的过程并没有就此停下，而是通过一个个措施，不断发展演变过来的。 战略不是对一些联系不紧密事情的分析，即不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。 在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做决定，不断行驶在前进的道路上的。 没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来决定。 明白了这一点—懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好—才能让你更好的从不断呈现的各种机会中做出选择。 如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。 如果还没找到这样的职业，你就需要有应急战略，可以采取另一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应调整。 再很快进入下一轮体验中，如此循环，直到你的战略开始运转。 几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，行动起来，直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。 当你真正找到了合适自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。 理想的情况是你不需要读完医学院才发现不想做医生，那要怎么做才能知道哪个机会适合你呢？有个工具可以帮助你测试战略是否卓有成效，它要求你说出需要得到验证的假设的条件。 即 哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效。 把假设条件列出来，想想它们是不是可控的。 每次决策之前想想：需要被证实的最重要的假设条件是什么，从而确保你前面走的是一条现实可行的道路。 如果你反复研究商业失败的根源，就会发现急功近利的倾向居多，超过了靠努力获得长期成功的倾向。 为了把投资放在可以立即带来回报的项目上，许多公司削减了对公司长期战略至关重要的投资。 要想了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。 看一个人的价值观就要看他的支票簿存根，从支票存根上可以看出他资源分配的倾向，从而判断这个人的价值取向。 这里有种方法能为我们的生活构建战略投资框架：我们有资源（时间、精力、才华和财富），并试图用它们来扩大个人生活的业务范围，包括与配偶或其他重要人物的良好关系，事业有成等等。 不幸的是你的资源是有限的，你该把资源用在哪里？ 对于大多数而言， 他们面对的危险时会在无意中把资源放在能取得立竿见影的效果的活动上，而这些活动往往与他们的目标没有关系 ，这些人往往也难以实现自己的目标。 他们总是优先做那些能立即带来回报的事情，当他们获得回报时，又把这些回报花在自己和家庭追求高享受的生活方式上。 问题是，这些需求很快就会把个人资源配置的过程固定在原地不动。 为了有个令人满意的个人生活和职业，他们专门做出能给家庭和孩子带来更好生活的选择，于是无意中忽视了配偶和孩子，因为把时间和精力花在这些关系上，不会立即给他们带来成就感，而快速的职业通道就可以。 你可以忽视与配偶的关系，每晚回家后配偶和孩子就在那里，你期望二十年后你能说你有个好儿子，事情不会像你想象那样发生，没有付出怎么能有回报？尽管人们都认为家庭对自己来说很重要，但人们把越来越少的资源放在对他们而言最重要的事情上。 很少有人着手把资源放在他们认为最重要的事上，他们做出的决定看通常看似很有策略—他们认为只有小决定不会产生较大影响，所以不断用这种方式进行资源配置。 任何一个战略都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。 每个决定都表明了你真正在乎的是什么。 你可以尽情的谈论自己的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。 《增长拐点的预警》：即使企业原有的生意兴隆且日益发展，投资者也需考虑投资下一轮成长，给新项目留出时间找到可行的新发展战略；随着企业发展，原先的核心业务已经成熟并停止增长，投资者才意识到早在几年前就应该投资下一个增长业务；投资者要求他投资的企业要越做越大，发展越来越快，这使得企业恣意冒进，追求错误的战略。 只有当企业的主要业务倒下或停止增长，急需新的收入源泉时，人们才会意识到这种因果机制。 如果一个企业一直都忽视投资新业务，直到它需要新的收入源泉和利润源泉时才注意到这点，那就太晚了。 我们都有过被忙碌的朋友忽视的时候，也许你希望结交的友谊牢不可破，可以忍受这种忽视，但很少有这样的情况。 即使是最坚定的朋友也不会坚持太久，当不再坚持后，很多人就会把自己的时间、精力和友谊投资到其他地方，如果这样，受损失的将会是他们自己。 你会习惯性的忍不住把资源投资到能够给你快速带来回报的地方，你的家人朋友很有有人会让你去关注他们，因为他们支持你的事业，这两种力量加起来就让你忽视了世界上你最在乎的人。 但要建立和谐满意的关系就得从一开始做起。 如果你不去培养、发展这些关系，他们就不会在那儿了—不会在你经历困境和挑战时支持你，也不会变成你幸福生活最重要的源泉。 我们之所以要购买产品和服务，是因为我们其实需要购买产品来完整某项特定的任务。 这种导致我们购买某种产品的机制就是：我要需要完成一项任务，这个产品能帮助我达成这个目的。 当一个公司了解到人们在日常生活中需要完成某项工作而开发了相应产品，使得用户可以很好的完成自己的工作，那么客户无论什么时候需要完成这项工作就会很自然的想起该产品。 快餐店想增加奶昔的销量，进行客户调研：怎样改进奶昔，你才会买多些呢？根据收到的反馈信息进行改进，奶昔是越做越好了，但销量和利润都没得到增长。 我从一个完全不同的角度来看待这个问题： 人们生活中出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这家餐馆“雇佣”奶昔？ 一半的奶昔是早上卖掉的，几乎都是打包带走的。 顾客要客车上班，路上无聊需要有事情打发时间，而且还有一点饿。 中午和晚上的奶昔是爸爸买给孩子的，但孩子喝得慢爸爸又会变得没有耐心。 知道了奶昔被用来做什么，想改进它就简单了。 对于早餐奶昔简化付费流程，使其更浓稠；下午的奶昔，做小一点不那么浓稠，让孩子可以快点吃掉。 只有真正明白客户要完成什么工作的时候，项目才能开始启动。 就像那些买奶昔的顾客一样，你和妻子不可能总是说出你们各自试图去做的基本工作是什么。 你要设身处地的站在她的角度为她着想，重要的是，你的配偶正试图去做的工作通常与你认为她应该想做的事不同。 许多建立在无私奉献基础上的婚姻之所以不幸，是因为他们只给对方自己想给的自己认为对方想要的东西。 在寻找幸福的夫妻关系时，如果没有关注到对方最需要我们做的工作是什么，只会收获挫折感和困惑，因为我们努力错了。 通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸福值得你付出。 如果是因为相互理解，做彼此要完成的工作而深深爱上对方，那么让关系变得牢不可破的途径就是为对方付出的程度。 做出牺牲能使承诺的关系更牢固，不仅限于婚姻。 要了解对你最在乎的人而言什么东西最重要，最好的方法是问自己：我的伴侣最需要我做的是什么？这回给你提供正确角度分析问题的能力。 你可能会认为这种方法在现实中会导致抱怨，因为显然一个人为另一个人放弃了一些东西，但恰恰相反，为值得的东西做牺牲，你会变得更加投入。 戴尔为了提高净资产收益率（不是通过增加收入，而是从资产负债表中清除资产），逐渐把生产过程全部外包给了华硕，以至于华硕成立了自己的电脑品牌。 如果戴尔早知道会带来什么后果，他们一定会谨慎考虑华硕的提议，但他们如何提前预知后果呢？ 答案是，要清楚自己能力。 你需要了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。 资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力，综合考察这三种能力是评估一家企业能实现什么和不能实现什么的关键。 能力是动态的，是经过一段时间形成的。 三种能力中最有形的是资源：人力、设备、技术、品牌、现金等。 企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是应用流程。 通过应用流程，人们可以利用资源解决更加复杂的问题。 应用流程包含：生产产品的方式、市场调查的方法、预算的方法、员工发展等。 可以理解为企业做事的方法。 组织行为优先顺序，是企业行为价值取向，它告诉企业如何决策，并为投资什么和不投资什么提供清晰的指导。 每个级别的员工都会做出具有优先顺序的决定。 公司壮大后，管理层不可能实时监督每个决定的形成，确保员工能够做出符合公司战略方向的决定就显得更加重要。 首先，你需要对供应商的能力有一个动态的认识，必须假设他们也会改变，不应只关注他们在做的事，应该关注他们正在努力想做的事。 找出你在未来想取得成功所需的能力，把这些能力掌握在自己手中，否则就是把自己的未来交给别人。 正确特质思维列出了与成功相关的技能，寻找有正确特质的人就看他们是否拥有羽毛。 经验学校理论关注的是他们真的飞翔了吗？如果飞了，那是在什么样的情况下。 这一模型帮助你确认某人是否在早期的工作中解决过的问题与现在需要解决的相类似，根据之前提到的能力理论，这就是应用流程能力。 管理能力使在生活中培养和塑造的。 一个具有挑战的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务，都是经验学校的课程。 领导者具有或缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的课程。 在经验学校学习正确的课程将帮助我们在所有情况下提高成功的可能性。 “要想成为以为有能力的、成功的CEO，我需要学习和掌握什么？ 我不会根据工作所提供的报酬和声望来做决定，相反，我会考虑某项工作能够为我带来我所需要的经验。 /*me too*/文化，是人们朝着一个共同目标一起工作的方式，这种方式一致依赖被大家所沿用并一致行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。 特定文化一经形成，人们就会自动的去做要取得成功需要做的事。 这种文化不是一夜之间形成的，它是在共同工作中不断积累的结果，对于一家公司来说，就是员工在共同解决问题的过程中确定什么方式更行之有效的过程。 问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。 文化会成为员工在面临选择时遵循的规章或指南。 当一个企业面临一项针对未来革新的投资时，它会反复研究数字，并从现有的业务出发去决定如何进行投资。 从这些数字出发，一旦发现投资的边际收益没有边际成本多，它就很有可能放弃投资。 这就陷入了边际思维的陷阱。 你可以计算出投资的直接成本，但很难准确计算不投资的代价。 当你认为投资新产品的收益不够大，而你也拥有一种受欢迎的产品时，就不会考虑到未来会有人将新产品引入这个市场。 你假设其他东西都会永远跟现在一样，尤其是销售老产品的利润会保持下去。 这是导致许多成功企业放弃投资未来并最终失败的普遍原因。 对于个人来说也是同样的道理， 避免人生中出现让步带来的后果唯一的方法就是坚决不让它开始 。 避免自己后悔的最好办法是什么？那就是多年前，当你第一次面临选择时，不要跨出第一步。 面临选择时，想象你说做的每个决定都符合当初下决心永远要坚持的原则，可以更容易阻止你做出最终让自己后悔的决定。
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