在当今竞争激烈的商业环境中，释放员工潜能对于推动业务成果至关重要。员工满意度、敬业度和绩效之间存在着明确的联系，而变革性的产品解决方案可以极大地促进这些方面的提升。
释放员工潜能
- 自动化繁琐任务：通过自动化重复或耗时的任务，员工可以腾出更多时间专注于创造性和战略性的工作。
- 提供个性化学习机会：通过提供定制的培训和发展，员工可以获得所需的技能和知识来提升绩效。
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促进知识共享：通过创建知识库和协作工具，员工可以轻松地分享企业可以实施以下变革性产品方案：
人才管理平台
提供全面的员工信息、绩效跟踪和发展计划。自动化招聘流程并提供数据驱动的见解。促进导师关系和知识共享。学习管理系统
提供个性化的学习体验，包括在线课程、虚拟课堂和自学材料。根据员工的技能和兴趣定制学习路径。追踪学习进度并测量学习成果。协作平台
提供即时消息、视频会议和文件共享功能。创建协作空间以促进团队合作和知识共享。集成与其他业务工具以提供无缝体验。客户关系管理（CRM）系统
提供客户信息、互动历史和偏好的集中视图。自动化客户服务流程并提高响应时间。赋能一线员工提供个性化的客户体验。实施指南
为了成功实施变革性产品方案，企业应采取以下步骤：明确目标：确定希望通过产品方案实现的具体业务成果。征求利益相关者的意见：征求员工、管理人员和其他利益相关者的意见，以了解需求和期望。选择合适的供应商：研究不同的供应商并选择能够提供符合需求的解决方案的供应商。制定实施计划：制定一个详细的实施计划，包括时间表、资源和沟通策略。培训和支持：为员工提供全面的培训和支持，确保他们能够有效地使用产品方案。持续评估和改进：定期评估产品方案的有效性并根据需要进行调整，以确保它继续满足需求。案例研究
一家全球财富 500 强公司通过实施变革性产品方案提高了员工敬业度 15%，将生产力提高了 20%。该解决方案包括一个人才管理平台、一个学习管理系统和一个协作平台。通过释放员工潜能并促进协作，该公司显著改善了业务成果。结论
通过实施变革性产品方案，企业可以释放员工潜能，推动业务成果并获得竞争优势。通过自动化任务、提供个性化学习机会、促进知识共享和提升沟通，这些解决方案可以赋能员工，提高生产力、提高客户满意度并促进创新。通过遵循提供的实施指南，企业可以成功地实施这些解决方案并收获其丰厚的回报。
新型企业管理模式
新型企业管理模式
新型企业管理模式，企业的发展是所有上层领导非常关注的事情，而一个企业不能没有管理，好的管理模式才能带领企业走向辉煌。 那么下面为大家分享新型企业管理模式。
新型企业管理模式1
柔性管理：以“人性化”为标志
一提到管理，常常有人会产生两种错觉：一是言必称西方，二是行必重刚性，似乎管理是西方人的“专利”，与东方无缘；似乎管理就是发号施令，我管你听。
然而，自二十世纪60年代以来，随着有着深刻“华夏文化”渊源的日本和亚洲“四小龙”在经济上的崛起，包括美国和日本学者开始对研究东方式的管理产生了浓厚的兴趣。 人们终于发现，在传统管理背后还有着一个广阔的领域——柔性管理。
柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。
“柔性管理”是相对于刚性管理而言的。 它是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志转变为人们的自觉行动。 它是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。 柔性管理本身涵盖了有关理性、心理、思维、教育、激情、管理者魅力和无为而治等一系列思想。
扁平化管理：拆掉一些不必要的层级
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。 董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。 当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。 它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。 金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。 在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
赋能管理：管理就是给员工赋能
赋能授权是近年来应最多的商业语汇之一。 赋能授权的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权力。 逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。
理论上,赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力——尤其是员工们自主工作的权力,使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。
赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪20年代,现代管理学理论预言家玛丽?帕克?弗莱特的研究成果。 她的许多研究发现对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。 弗莱特严厉地批判等级森严的企业组织结构,她憎恶“命令与控制”型的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。 她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。
新型企业管理模式2
公司管理模式有哪些
公司管理模式有亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式、系统化管理模式。
企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：
企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。
先进企业管理模式为实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。
扩展资料
管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。
1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。
2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。
3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。
新型企业管理模式3
企业自我管理的15个问题
1、关于模式之痛
我公司的业务模式有什么独特之处？产品特别好、成本特别低、品牌知名度足够大、交付速度特别快、规模足够大？如果不是，那么关键的模式之痛是什么？
这个问题是检验自己企业的模式优势是什么，尽快让自己在行业内走出模式之痛，获得可持续的发展空间。
2、关于战略方向
我公司1--3年的业务增长目标是多少？增长的渠道和增长点在哪里？
这个问题是检验自己企业在未来3年是否有战略目标和方向，找到自己的增长产品、客户、渠道在哪里，可以提前布局。
3、关于战略落地
我公司实现目标的关键资源、能力是什么？如何来获取关键能力和资源？
这个问题是检验自己企业在确定战略方向后，找到内部的资源进行支撑，如果不够、不足以支撑，可以尽快着手去落实，以免公司的战略落空、滞后。
4、关于企业文化
我公司提炼了企业核心价值理念吗？具体是什么？我期望设计和提炼怎样的愿景、理念、宗旨？
这个问题可以让自己思考，公司是否沉淀了企业文化，干部、员工的行为以及风格与企业的核心价值理念是否一致。
5、关于企业文化与制度的匹配
我公司是否有相应的制度与企业文化相互匹配、支撑？如果没有，是否要考虑进行制定相应的制度？
这个问题可以检验公司制度的完善程度和制度的执行力度，检验公司对员工的承诺是否兑现，检验员工的发展、员工的满意度、对客户的承诺是否兑现。
6、关于干部管理水平
我公司的核心干部管理水平如何？有哪些优势、哪些不足之处？如果有不足，知道具体的原因是什么？
这个问题可以检验公司管理干部的真实核心优势，能否体现得出关键干部的核心竞争力是什么，对公司的推动力体现在什么地方，干部的水平发挥是否受到体制、机制的限制，找到原因之后，可以进行调整、激励。
7、关于流程体系
我公司的流程的效率怎么样?具体存在哪些不足之处？
这个问题可以检验公司的流程完善程度，流程是否是摆设、过多、缺失，是否会影响干部员工的操作效率，如果有影响，哪些流程可以进行删减、增加。
8、关于组织与架构
我公司的组织架构纵向、横向之间的组织分工是否清晰？跨部门协作是否存在不足？不足的原因是什么？
这个问题是检验公司组织架构的合理程度，涉及到管理层级、管理幅度是否合理，涉及到岗位、编制、目标是否与战略方向相一致。
9、关于人才发展的瓶颈
是否感觉核心关键人才不够？或者是在岗的关键人才能力不足？是否尝试过解决方案？效果怎么样？
这个问题可以检验公司在核心人才的梯队建设问题，例如研发、营销、财务等关键岗位的人才是否能够满足公司发展的需要，解决问题的能力够不够快。
10、关于人才与组织匹配
是否感觉人才与岗位的匹配程度不高？是否感觉人才的胜任力不够？导致胜任力不够的原因是什么？
这个问题可以检验公司在关键人才的用人标准、职级体系、任职资格体系方面是否完善，有没有人岗不匹配、薪岗不匹配等问题。
11、关于人才梯队建设
是否存在人才梯队断层？如果某个核心人才离职，业务是否会受很大的影响？内部有人才补位吗？
这个问题也是检验公司人才够不够用的问题，公司的运营是不是很依赖于某一个人，缺少了某一个人会感觉到影响公司的正常运作，犹如天塌了一般，如果存在这个问题，老板要特别注意了，再关键的人才总有一天要离职的，要尽早培养接班人。
12、关于绩效分析和诊断
阶段性进行过绩效分析吗？是否找出不达标的原因？
这个问题就是检验公司各个部门的绩效是否达标，特别是销售、生产、产品等部门的财务指标是否理想。
13、关于绩效与员工积极性
公司干部、员工的创造性怎么样？积极性怎么样？是否与绩效激励有关系？存在哪些不足？是否想设计具有激励性的绩效体系？
这个问题是检验公司的绩效体系的有效性，是否存在指标只停留在纸面上，绩效的执行只是摆设、可有可无，绩效的落实是否只是为了扣减工资的工具，如果失去了激励性也就失去了意义。
14、关于绩效与人才稳定
人才是否过于稳定？您的人才是否有较大的流动性？具体原因是什么？
这个问题可以检验公司的绩效激励作用、绩效薪酬的公平合理性，干部和员工过于稳定、过大流动性，都要从绩效和薪酬方面去分析原因。
15、关于基础工作
企业的基础工作是否存在风险、漏洞？员工关系管理是否平衡？
这个问题主要是检验公司的日常工作存在的法律风险，劳动合同、劳动关系等是否完善，管理制度是冰冷、死板还是有人情味，对员工的关系维护，将减少法律风险，提升公司的雇主口碑。
什么是数字化赋能？
数字化赋能的意思是利用数字化知识可以使企业摆脱单一供给，并深度挖掘用户需求，探索多元的业务场景。对企业进行数字化赋能的主要方式包括以下四种：
1、技术赋能。 即利用信息技术，实现企业技术和业务能力的从无到有、从弱到强。 这一过程中的关键技术包括物联网、云计算、大数据／人工智能以及安全。
2、生态赋能。 运营经验等生态资源为企业赋能。 生态赋能的关键在于生态的构建。
3、市场赋能。 即帮助企业发现新的市场空间和商业机会，并加快其产品商业化进程。
4、市场赋能。 即通过数字化人才培养提升企业创新能力。
扩展资料：
赋能运动的起源可以追溯到20世纪20年代，现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。 弗莱特严厉地批判等级森严的企业组织结构，她憎恶“命令与控制”型的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。 她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。
那时候赋能对个体而言更多的是一种释放和体验，激励则侧重于控制和约束。 两者之间并不是截然对立的，激励应视作赋能在工业时代的前身，而赋能相当于在信息时代对激励的升级和优化。 短时间内，赋能不会完全取代激励，赋能只是激励逐渐演化的过程。
参考资料：网络百科－－赋能授权
《赋能》：打造应对不确定性的敏捷团队
最近几十年的科学技术变化，催生出一个更加相互依赖、速度更快的全球化世界，我们所要面对的，是一众错综复杂和不可预测的态势。 这种不确定性，与现在大多数还在沿用“还原法”旧式管理方法的企业格格不入，“还原法”的基础在于规划和可预测性，但在当今日益多变的新环境中，则需要灵活多变的新式管理方法。 赋能，就是其中之一。 “科学管理”虽然在整个20世纪获得了巨大的成功，但依然有其一定的局限性，如同“马奇诺防线”一样，它不足以应对新一代的各种威胁，“效率”已经不再满足现实需求了，也不是企业所追求的最重要指标。 在如今大数据“横行”的时代，过分相信和依赖数据的统计分析，然后制定出精细的操作条例以及自上而下的组织架构，试图覆盖所有的可能性，这是愚蠢的做法。 因为大数据代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源供我们分析和演算，另一方面却也创造出易变多变的通信网络和媒体平台，这使得一些社会领域发生了巨大的变化。 仿如“蝴蝶效应”，它的重要性不单单是输入条件的微小变化，会使非线性升级产生输出结果的巨大不同，这里面还牵扯到一些不确定性。 在大众文化中，“蝴蝶效应”几乎总是被误用，它已经和“杠杆作用”同义。 从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透、无法预测。 在今天的世界，获得成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。 为了获胜，我们必须改变，这种改变并非战术和技术上的，而是我们企业内部结构和文化的改变，即管理办法的改变。 在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。 应付错综复杂的局面，团队成员必须全面了解团队境况和总体目标，并建立互信互助体系。 当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。 在一个小团队中，每个人都要认识其它团队成员并建立起互信，同时他们都要一直保持互相了解，这样才能有统一的目标，随着团队人数的递增，建立互信的困难度也逐级递增。 在许多领域内固然出现了大量的团队，但在这些团队的上层，依然是传统的指挥控制模式，那么这些组织就需要克服这些障碍，并增强自身的调整适应能力。 我们许多的优秀团队都具备自身特有的优秀特征，但因为种种的原因而无法把这些优秀特征扩展到整个组织范围内。 许多优秀的新生企业之所以沉沦，很大原因就是因为他们无法将团队建设规模化。 团队的竞争优势是团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能够力。 因此无论小团队单打独斗的时候多么优秀，如果无法形成互信和目标共享的大团队，就无法融合成一个优秀的整体。 大部分组织更加关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。 如果一个组织在地理上被分散布置到各处，那么为了驾驭这个组织，就需要进行信息分享，就需要让这个组织在内部取得前所未有的信息透明度。 对传统机构而言，这就意味着比较艰难的企业文化转型，这需要严格地去推行，使得组织内部出现共同的群体信息。 在一个各部分互相依赖性强且难以预知的领域里，让组织成员了解背景信息是十分重要的。 无论你当下所做的事情多么完善，只要团队间的“接口失灵”，后者所导致的损失无法弥补的。 我们有必要将小团队的信息沟通机制扩展到整个组织层面，确保每个人都一直能够获得最新的信息，大家在整个工作过程中要对全局有所认知，这也是打造“有效大团队”的关键。 因此，我们需要在每个团队里面设置“联络官”，通过联络官之间的信息共享，消除内部竞争和阻碍合作的障碍，互信的联系开始形成。 每个人都需要非常熟悉组织里的每一个分支，并且对追求结果全情投入，通过分享信息能够建立关系，激发出一支新型的、团结一致的、调整适应能力强的大团队。 当下，只有20%的员工觉得自己获得了一定的权力，并且能够游刃有余地行事，大多数人感到权力被剥削，并且受到束缚。 下属等待上层批准才能行事，这种做法不会使最终的决策更好，而我们的要务在于，在一定的时间框架内做出最好的决策。 宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。 作为领导者，最能起作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。 新技术让今天的领导者能够获得前所未有的能力去搜集信息、指导行动，但为了能够在竞争中获胜，速度仍然是必不可缺的，这样权利的集中必然会付出沉重的代价。 和其他管理思维的要义一样，“佩里原则”所能够适用的世界已经不复存在，如今所要做出决定的数量和速度已非一个领导者所能胜任，哪怕这个领导者天赋再高、能力再强也是如此，向下层赋能已经不可避免。 哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特在工作领域的分权研究方面走在时代前沿，她认为将权力向下进行延伸是十分必要的，因为世界上许多事情的干扰性越来越强，意外的事情越来越多，变革的需求也越来也强烈，各家公司必须越来越依赖于他们的员工去做出决定，因为很多事情出现后我们才发现，并不存在针对这些事情的常规应答方法。 要想实现真正的赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。 此外，为了有效地调整、应对正在出现的挑战和机遇，我们需要实施在纪律约束下的赋能，通过领导者正确的赋能，培育整个组织，构建架构、楼层和文化，使得麾下的各个组织能够自主地运转起来。 现代的环境变化速度飞快，各因素之间互相依存度高，倘若我们还停留在以前的管理思维和管理架构，原地踏步、故步自封，那么我们早晚会淘汰在历史的洪流了。 新时代需要新的组织架构，我们的变革正是新一代心智模式的反映，我们必须采用新一代的心智模型才能在21世纪游刃有余。 如果我们能够真正地迎合好这种变化，我们就能释放出员工进步的巨大潜能，带领企业涅槃重生，走向辉煌。
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