有关IBM台式计算机的优点，IBM比HP、DELL的优势在哪里？
2004年12月8日（星期三），是一个值得中国人纪念和骄傲的日子。 中国的联想集团（Lenovo）用12.5亿美元的现金和股票收购IBM PC。 在此之前，联想公司的“更换标识”和“成为2008年中国奥运会指定赞助商” 都仅仅是限于传播层面的“国际化”，但是并购IBM PC全球业务才是联想真正迈向了国际化道路的开始，它也是联想（Lenovo）从一个区域性品牌向世界性品牌过渡的里程碑，作为一个中国人我们应该为新联想的诞生而自豪和喝彩！2004年12月9日出版的 《第一财经日报》 发表了一篇题名为 《并购引发振荡， IBM PC中国员工 “前程有忧” 》 的文章，描述一位IBM PC的上海员工在听到联想收购IBM PC后的心情。 “今天将会在公司内部网公布一个关于我们个人事业部的变更情况。 现在都人心惶惶。 。 。 她越说越激动，泪水夺眶而出而出。 。 。 ”。 1 在并购消息正式公布后，很多IBM PC的同事都很难以接受这样一个事实。 我接到一位同事妻子的电话，她告诉她的先生（我在IBM PC以前的同事和朋友）近来总是沉默不语，而且对自己的前途忧心忡忡。 很多在IBM工作过的员工也都为IBM PC而惋惜。 一个前IBM蓝色快车的员工在给我的邮件中写道：“我曾经经历过IBM文化的熏陶，感受过那种IBMer（IBM员工的代称）都为之骄傲的厚重和巨人的感觉。 我理解的IBM就像一个财富的大海，每一个在IBM身边的人，如果细心，如果用心，舀一汤勺海水就足以受益终生了。 。 。 ”很多IBMer无法相信他们为之自豪的和为之奋斗过的IBM PC就会这样被“轻易地”被卖掉。 我不了解其他国家IBM PC的员工, 但是我知道作为一个普通的IBM PC的中国雇员，他们对这次突如其来的变化没有任何的精神上、心理上和职场安排上的准备，他们表现出的对公司决策的失望、失落和痛心, 抑或是表现出是无所谓的心态都是可以被理解的。 然而企业的生存和竞争就是这样一场非常残酷的游戏，特别是对于IBM这样一个蓝色巨人，不可能容忍PC业务长期的亏损，说卖掉你就卖掉你，不可能存在任何的温情和怜悯。 IBM“出让” 打印机品牌Lexmark, 2002年6月卖掉硬盘生产线，一万八千名IBM员工并入了日立公司都证明了：IBM是不相信眼泪的，从来不信！ 在中国的民族企业并购一个世界性的超一流PC品牌的大事件中， 中国国内的媒体、舆论和网民们多用“蛇吞象”来形容此次并购，一种可以理解的、不言而喻的喜悦和快乐溢于各种报道和文字当中。 IBM PC失败了！失败就是失败了，没有什么可以说辞的！坦然面对失败，总结失败的经验和教训对于IBM自身、中国的企业和新联想都有非常现实的价值和意义！ IBM PC为什么会失败？ 从1981年8月12日 IBM 发布第一台PC，到八十年代中后期PC业务成为IBM业务中最大的营收和盈利部分之一，在到ThinkPad成为IBM PC品牌中的最核心的部分， IBM PC曾经为IBM公司创造过一个又一个辉煌。 美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。 。 。 没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。 ” 就连比尔·盖茨先生也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。 ”以我在IBM PC前后短暂三年的工作经历，没有能力也不可能全面分析IBM PC失败的原因。 我只能从IBM PC中国的角度来谈一些自己的体会和感受，揭示一些“蓝色巨人”在某几个地方的得失现象，使得大家可以管中窥豹、可见一斑。 读者或许可以从以下几个方面的问题和现象中找出IBM PC失败的蛛丝马迹。 第一、用美国的观点看待中国的市场问题，从上至下统的过多，管的过死。 IBM是一家非常典型的美国公司，美国的一些高层管理者很容易用美国人的眼光看 待和解决区域问题，包括中国问题。 IBM PC并没有按照 “Think Globally， Act Locally”－“以全球观思考，以本地观执行”的市场营销理念去执行。 IBM PC的全球策略几乎是无可更改的“圣旨”，中国只有绝对地服从和遵照执行的权力。 在1998年以前，IBMPC亚太区、总部没有一个人愿意倾听一下中国的声音，你要改变PC的配置、价格，生产出一种符合中国当地需求和具有竞争性的PC比登天还难。 近年来，随着中国PC业务一点一点地超过日本，IBM PC美国总部、亚太区似乎更愿意直接参与到中国区的管理和控制中，他们给中国区的权力和灵活度越来越少。 他们对于自己制定的方针、政策总是希望中国区能够照搬全收、不走样地执行。 这样一种营销管理思路根本没有办法应对联想的灵活多变、HP的跟踪和模仿以及Dell的速度和效率。 在营销传播推广上，美国总部和亚太区的工作指令过多地“指导”、干涉、控制IBM PC中国。 他们错误地认为在美国成功的东西在中国一样可以得到成功。 我以前的一位亚太区的经理和美国总部的经理就曾经“压迫”中国团队接受他们认为在美国执行的很好的广告，而那些广告几乎没有几个中国客户可以理解。 而这种现象在IBM的其他部门也并不新鲜。 看一看最近一年（2003－2004年）许多IBM一掷千金的广告，那些以美国人为主体表现形象的广告真的能够打动和吸引中国用户吗？绝对不可能！新联想应该能够借鉴前车之鉴，也不要用中国市场的观点看待美国市场的问题和解决美国市场的问题。 第二、IBM整合营销传播没有发挥出应有的效率。 IBM公司是第一个高举整合营销传播大旗的IT公司。 但是IBM所推行的“整合营销传播” 在很多时候只不过是僵化的教条的形式主义。 在此我并不是说IBM实施整合市场营销战略错了，而是在IBM的公司文化和管理体制下，整合市场营销传播没有发挥它应有的效率。 IBM的各个经营部门还是以我为主、各自为战。 整合营销是为了更好地整合内部营销资源、减少重复和多余的市场营销推广行为，形成统一一致的传播声音，使有限的内部资源发挥到最大。 这种看似非常完美的整合营销行销传播理念在IBM并不像想象的那样完美和有效率。 IBM有一种自上而下推行的进行市场营销计划的程序，就是针对整合营销中的各种问题而设定的。 它可以提醒制定市场营销推广计划的计划者和执行者非常认真地全面考虑所有营销中的各种问题，产品的、渠道的、价格的和推广的。 它是一个非常好的营销思考过程和计划模式。 但是由于这个程序在监督、管理和执行层面上的太过繁琐与复杂，从一个市场营销推广计划的制定、审批、到实施需要提前三个月甚至更长的时间。 而按照PC生意的规律，三个月后市场情况早已发生变化了。 这样一种市场营销计划方式完全没有办法适应PC生意的快速多变的节奏和打法。 IBM的全球广告代理公司奥美广告公司在管理模式上与IBM PC也基本相似， 奥美广告的亚太区也同样没有给奥美中国团队更多的灵活度和自主权，使得奥美广告与IBM PC配合的团队做起事来畏手畏脚， 不能够越雷池半步。 比如，所有IBM PC的广告稿件包括文案、版式设计和内容都要经过IBM PC亚太区地和奥美的亚太区共同的审核和同意才能发布。 在这样一种双重管理的体制下，奥美团队和IBM PC的营销推广团队都耗费了巨大的时间来和亚太区沟通，人为的工作量搞得所有人筋疲力尽，执行效率十分低下。 整合行销传播没有发挥其应有的效率，也没有能够真正帮助到IBM PC！ 第三、广告行为一味模仿Dell，削弱了品牌效力。 高品牌认知度并没有转化成为客户的购买行为。 1993年奥美广告为IBM公司制作的公司电视形象广告“大象带领小象” 至今还被许多人津津乐道。 1995年奥美广告为IBM PC制作的平面广告“无论是一大步还是一小步，总是带动世界的脚步” 至今还被很多人记忆和传颂。 1996－1997年奥美广告为IBM PC创作的平面广告“马鞍篇”、“木偶篇”都是增加IBM PC品牌价值的广告佳作。 1998 －1999年奥美广告的“飞翔的笔记本”－IBM ThinkPad 600和 ThinkPad 770系列广告更是成为竞争对手模仿的对象。 但是在最近4－5年中，随着IBM PC中国业务的生意地位提升，IBM亚太区和总部越来越不喜欢看到包括中国在内的其他地区出现不同于总部形式的广告风格和广告形象，他们从以前的和中国团队交流、商量、协调到后来的非常强硬地规定中国地区服从他们的广告策略和广告风格，越来越强硬地执行所谓的“整合和统一”形象。 但是IBM 这些广告无论从创意上还是设计上都已经极大地背离了原先奥美广告所坚持的和奉行的独特的创意风格和设计理念，这些广告看起来实在是更像Dell广告的翻版 － 配置＋新型＋价格＋一定量的人物元素。 我曾经在自己的文章，《看起来更像Dell。 。 。 》 2中有过如下的描述：“。 。 。 各公司的市场部受到来自销售部的巨大压力，因为销售们认为：Dell那种类型的广告才真正具有销售力的广告” 。 因此类似Dell产品目录式的广告成为各个主要电脑厂商竞相模仿的对象。 机器配置、价格、促销信息加免费咨询电话的产品目录式的广告成为各个电脑厂商信息传播的主题。 但是这些厂商的看起来更象Dell式的广告非但没有能够帮助销售，反而真正地成为了Dell的广告和Dell销售的注脚和帮手，而且真正伤害了自己的原有的品牌进而丢失了市场份额。 我在这篇文章讲述的就是IBM PC和许多PC厂商在传播策略上的重大失误。 我同时认为“ Dell的广告模式如同Dell的直销模式一样根本没有办法简单地复制和模仿。 你越是模仿Dell，看起来更像Dell，你就越来越快地失去自我、失去品牌、失去市场份额”。 Dell一步一步地将他的仿效着拖进比价的泥潭。 “因此，将竞争对手拖入价格比较的泥潭是Dell最乐意看到的。 可以这样说， 谁的广告看起来更像Dell， 谁就已经陷入了Dell品牌和价格战的陷阱中。 ”IBM的品牌在普通用户中有着非常良好的品牌形象，特别是笔记本ThinkPad。 由于ThinkPad在技术上独特的领先的优势，加上与众不同的品牌定位和与Dell完全不同的推广方式，包括广告方式，使客户逐步接受了“好东西就要卖的贵一些” 和物有所值的品牌价值观念，ThinkPad在近年重新夺回中国市场份额第一的市场地位也就不足为奇了。 反观IBM PC（台式机）在用户中也同样有着很高的品牌知名度，但是由于客户认知的PC机已经简单到就剩下配置和价格了，而产品成本和价格因素始终不是IBM台式机的优势，而IBM 台式机的“看起来更像Dell”的广告恰恰表现的是IBM PC的弱点。 高品牌认知度并没有转化成为客户的购买行为。 第四、IBM PC－拥有绝对领先的技术但并未形成绝对领先的市场。 2002年11月8日，IBM PC在全球（包括中国地区）发布了它在个人电脑商用领域 的Think战略（思考战略）和基于Think战略的针对商用客户的ThinkVantage技术（简称TVT技术）。 这是IBM PC在最近两年内真正的一次品牌重塑建设和向Dell电脑发起的真正意义上的绝地反击战。 Think战略的发布3将矛头直接指向Dell向用户传达的“购买最便宜的电脑，拥有最好的购买体验”这一“落后的价值观念”。 它所传达的是商业用户在一个电脑3－5年的使用生命周期内如何降低维护和管理成本，在完成自主运算、自我修复和自我维护的技术下，提升PC的生产力。 TVT技术的发布彰显出IBM PC与Dell、HP在核心技术上的不同， 它包括在当时独一无二的快速恢复数据系统（RRPC，后来叫R＆R），应用于用户系统升级管理的系统移植技术（SMA），应用于电脑系统安全的植入芯片加密技术（ESS），应用于ThinkPad像汽车的安全气囊一样的硬盘保护技术（APS），这些独特的技术都是可以使IBM PC真正摆脱Dell价格泥潭的核心技术。 但是它们来的似乎太迟了！绝对好的技术没有形成绝对好的市场。 IBM PC的TVT技术是绝对领先于竞争对手的技术，没有形成一个绝对领先的市场原因可能有以下几点原因： 1）TVT技术相对比较复杂，有些应用根本就是大的企业才能够用到的。 而IBM PC 生意中的传统优势行业如金融（包括保险）、政府、电信、交通等大的行业自身在IT投入方面已经出现了明显放缓和衰退的迹象。 客户口袋里的预算也越来越少，价格成为了非常敏感的部分。 在他们眼里TVT技术好，他们可以接受，但是最后还要比价格。 2）IBM 是希望通过这些免费的PC技术让客户认识到“你更应该关注PC的使用管 理成本和维护成本”。 但是成长最快的最有潜力的中国的中小企业用户，在他们脑海中根深蒂固的还是“购买时候的一次性价格”。 几乎没有人会想到如何去降低使用成本和维护成本，“你的技术的确好，但是有些我不一定需要，而且你的价格也太贵了”。 这是中国中小企业用户是对IBM PC的看法。 3）IBM PC希望通过增加了产品的附加价值从而希望能够卖一个更高的价钱，但是 由于IBM PC尾大不掉，亏损的累累伤痕也使得运作和营销TVT技术的时间实在太短暂了。 IBM 已经没有办法再等下去了。 因此，能够接受TVT技术的高端用户上被Dell逼迫地不得不在采购价格上有所考虑。 从中小企业的实际应用看，TVT技术有一些并不是他们真正需要的东西，他们更多地还是考虑“价格”的因素。 从市场运作时间看，TVT的运作时间又太过短暂，IBM在TVT技术发布两年多一点的时间就将PC卖出了。 我认为新联想应该再次高举TVT技术的大旗，因为它是能够给客户带来核心价值的最先进的PC技术解决方案，同时能够真正将Dell、HP等竞争对手完全区分开来。 一些媒体和分析评论家对此次并购多有不乐观的意见和怀疑的态度。 无论新联想是不是能够包容IBM PC所传承的IBM的文化或者兼收并蓄地形成新联想文化，了解IBM的文化和管理是一个最基本的步骤。 毕竟IBM PC的失败也与IBM 公司的内部管理和文化有着直接的和密不可分的关系。 “大象文化”是一种遭到市场无情淘汰的公司文化。 IBM公司前CEO郭士纳先生是将IBM从崩溃的边缘挽救回来的人，在《谁说大象不能跳舞？》一书中将IBM比喻为一头的大象，并形容他在IBM的改革就好像让大象跳起了舞蹈。 但是大象跳的舞蹈一定是缓慢地、笨拙的、步履蹒跚的和四平八稳的，大象跳的舞蹈绝对不可能象猴子那样敏捷、灵动和充满了生机！ IBM的公司在组织结构上的庞大、管理程序和流程上的复杂都使得它在运作PC生意上的运作效率非常远远低于竞争他的主要竞争对手Dell。 然而，联想公司和后来的Dell公司显然就是挑战这头大象的猴子。 如果IBM 是头会跳舞的大象，IBM PC应该是和它一翩翩起舞的腿才正确。 很可惜，大象沉重和缓慢的舞步终于没有办法使IBM PC跟上敏捷的猴子的步伐和市场节奏的变化。 IBM PC在配置上无法与联想和Dell相比，但是价格却高出对手很多。 联想在渠道上的优势是独一无二的。 在价格上，Dell的打压不断蚕食着IBM PC固有的高端市场。 中国的中小企业用户认知IBM PC的品牌，但是无法承受高处对手20％－30％的价格。 从这头大象的气喘吁吁到心率过速，直到最后的心脏移植手术都反映出，大象文化是一种遭到市场无情淘汰的公司文化。 管理大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）在他2003年的新作《重新想像》中在分析IBM和西尔斯百货（Sears）在中指出：“。 。 。 但最终他们（IBM和西尔斯百货）还是失败了。 并非他们不够重视，不够警惕，而是他们的看法和做法与那批新的企业不同。 他们不断地被后起之秀赶上，超越，打败，最后陷入困境。 那些新生的企业更快速、更全面地采用新的手段、新的技术、和新的经营理念，所以，他们成功了。 ”4 联想公司曾经是以速度和效率见长的公司，但是随着自身规模的不断庞大和受到来自Dell的巨大挑战，速度和效率都在降低。 在现今竞争如此激烈的市场环境下，你慢就会被打败，你笨拙就会被吃掉。 IBM PC正是这种“大象文化”的牺牲品。 无论如何新联想是不能够以“大象文化”为企业生存和发展的文化基础的。 “冰山文化”是一种着目空一切的傲慢和营销自大狂的心态 在IBM公司文化中还有一种“冰山文化”。 简单说它就好像北冰洋上的一座巨大的冰山，很多时候它并不是像人们想象那样迟缓和无力，而是表现出急剧穿透力的和释放巨大能量的市场执行力。 这座迅速向前漂浮和推进的冰山是没有任何力量可以阻挡。 郭士纳先生曾经不无傲慢地说过：“如果大象要跳舞，蚂蚁必须离开舞台。 ” 言外之意是只要IBM一旦认准的事情，下决心要推进的事情，就一定会全力以赴，排山倒海般地运用市场营销手段引导市场、培育市场并给竞争对手强大的压力。 “冰山文化”是一种目空一切的傲慢的营销自大狂的心态。 IBM不愧为一个真正的市场营销概念的“领导者”。 从90年代初的“四海一家的解决之道”，到90年代中期的“电子商务”，再到2002年的“随需应变电子商务”，所有这些概念都体现了一个市场领导者对于未来客户发展需求方向的一种透彻的判断、分析和把握。 每一次新的理念的提出IBM都是一个领导者的角度出现在市场面前的。 但是所有这些新的理念和市场概念无疑都应该对IBM PC有着至关重要的意义，也就是说都应该给更容易地帮助和实现IBM PC的销售。 很显然，这些真知灼见的市场策略和一个一个“惊心动魄”和大手笔的广告和传播投入并没有能够真正帮助到IBM PC去解决非常现实的销售问题。 相反，IBM PC的直接竞争对手Dell从来就没有任何复杂的市场营销理念，除了在成本和效率上高于IBM PC以外，在所有广告传播在信息上也仅仅是价格配置标签而已。 因此我们看到是，很长时间以来IBM PC的配置低价格高，但总是没有办法和Dell相比，Dell在各种竞标中轻松地将IBM PC击败。 大象的舞蹈没有真正地直接帮助IBM PC，“冰山”在强烈的阳光下慢慢地消融了。 “冰山文化”影响下的很多IBMer也存在着那种傲慢的营销自大狂的心态。 他们错误地认为IBM的所推广理念就是世界上最好的理念，就是“唯一的、独一无二的”和“最强有力的”，他们看待竞争对手有一种不理性的轻视 。 “冰山文化”是一种目空一切的傲慢的营销自大狂的心态。 “冰山文化”是新联想必须抛弃的文化。 IBM PC － 无法消退的激情！ 彼得斯先生在《追求卓越的激情》谈道，连接客户价值、员工和创新的三者关系的是企业的领导者， 新型企业的领导者必须是打造一个充满激情的团队。 “领导意味着具有远见、有鼓动性、有热情、爱、信任、活力、激情，既执着又有毅力。 有领导能力的人还需要切实的关注、塑造各个层次的英雄。 ”5让我们用这样的观点透视一下IBM的管理者或许更能够帮助我们更多地了解IBM PC。 从20世纪80年代开始，由于历史和政体的原因，台湾人和香港人走在绝大多数大陆人前面，以他们的知识、专业、学识、打拼和努力赢得了在美国公司的应有的尊重和一席之地。 他们理所当然地成为后来大陆人的老师、经理和领导者。 同许多美国IT公司一样，IBM公司融合了台湾、香港和中国大陆的多元文化，因此两岸三地在文化和管理上的交汇、融通和碰撞就是一个客观的事实了。 以我自己的体验和观察，我认为在IBM中国有这样三类的管理者： 第一类管理者，至今算起他们有着15年－25年以上的在IBM任职的经历。 他们很多人很早就来到中国大陆。 他们有着非常丰富的企业运作和管理经验，同时有着一种大家风范和虚怀若谷的高尚品质。 他们非常清楚地看到了大陆人的差距，他们愿意将自己的经验、体会和技能传授和分享给你，他们是IBM大陆职业经理人真正的老师。 他们亲眼看到和鉴证了大陆IT业界的变化和发展，他们了解大陆、理解大陆，更能够非常好的运用中西文化和管理中的长处解决在大陆现实管理和操作上碰到的具体问题。 这类IBM经理人他们总是能够激励自己的团队成为一个富有激情、创造力和执行力的团队。 他们为IBM中国培养了一批又一批的优秀人才。 这种类型管理者在IBM有很多很多。 第二类管理者， 他们是大陆、台湾和香港管理者中的“后起之秀”。 他们从IBM的基层做起，一点一点、扎扎实实一步一个脚印。 他们深刻理解IBM公司的文化、理解团队合作的重要意义，他们懂得如何用自己的专业技能和知识帮助团队实现成功，追求卓越，他们是IBM优秀企业文化的结晶，他们领导的团队同样能够是一个充满了激情的团队。 这样的管理者在IBM比比皆是。 第三类管理者，他们当中有很多人很早就来到大陆从事管理工作。 但是由于在心态上始终有一种居高临下的“优越感”，因此无论他们在大陆多长时间，始终都没有能够真正了解大陆，融入大陆。 这个类型的管理者对大陆始终是“水土不服”的。 这个类型的管理者培养出的大陆本土职业经理人在管理风格上、对人对事的态度上或多或少上有着与他们的“老师”的影子。 我认为这个类型的IBM管理者很难打造出一个激情的团队。 IBM公司是一个有着深厚文化底蕴的公司，它八十多年来倡导的讲求诚信、最佳的客户服务、尊重个人、追求卓越、回馈社会等都深深地影响着一代又一代的IBMer。 IBM公司文化巨大的传承力和凝聚力使得每一个位IBMer都有着非常强烈的归属感和自豪感，即便是离开IBM，这种自豪感仍然存在。 因此，对于IBM PC的中国员工来说，他们失落、焦虑和矛盾的心情是完全可以想见和被理解的！这并不是他们的错，而是IBM的错！ 我对这个问题有如下的思考和建议愿与所有IBM PC中国区的同事分享： 首先，长期以来社会上留传着“如果你想养老，就到IBM去工作”的说法，现在事实证明这种说法是非常荒唐和可笑的！还记得一位联想的员工写的《联想不是我的家》吗？联想的员工也曾经尝到过这种痛苦的滋味。 因此IBM PC的同事并不孤独。 从这一点看来，你的眼泪是没有办法挽回既定的事实和大局的。 IBM不相信眼泪，那我们就只好相信自己！ 其次，由于我们非常自豪于我们的“蓝色血液”，我们非常担心如果和联想的“红色血液”进行交融的时候会不会出现“过敏反应”？我认为的确没有人能够对我们承诺和保证什么，有反应就有反应了，这是情理之中的事情。 两个公司合并之后所带来的阵痛和变化是非常正常的，也是可以想见的，大可不必过度焦虑，顺其自然就好！ 再有，由于长期以来我们被外企的光环笼罩着，特别是IBM的光环格外显得明亮。 我们习惯了外企为我们提供的良好的福利、薪金、培训等等。 我们对民营企业（或民族企业）是非常缺乏了解的。 我们还没有在心态上做好为一个民族企业工作的准备。 但是我认为随着WTO的进程在中国的日渐深入，内资企业特别是希望走上国际舞台的民族企业，他们对人才的呼唤和渴求是非常强烈的。 他们在管理体制、工资待遇、员工福利、培训升迁机制等都已经站在了与国际大公司相当的同一水平上。 华为、海尔、TCL都是最好的例证。 外资企业日趋国民化待遇, 也使得内资企业和外资企业将站在同一起跑线赛跑乃大势所趋！ 改革开放后的第一个二十年是外企的黄金年代,而为外企工作是一个最好的选择。 我认为今后的二十年为民族企业工作将是一个更好的选择！在外企公司我们就是一颗螺丝钉而已，而为民族企业工作所带来的个人价值感、成就感和自豪感是为外企工作的人永远无法获得的。 这也是时代的一种呼唤和历史的机遇！ 1980年12月8日，世界上最伟大的摇滚歌手，“甲壳虫”乐队的主唱之一约翰·列侬遇刺身亡。 约翰·列侬之死标志着一个辉煌的摇滚时代结束了。 2004年12月8日IBM将PC业务卖给了联想公司，从而也标志IBM PC时代的结束，一个我们可以企盼的新的时代即将到来！愿IBM PC的中国同事：扬起新的风帆，开始新的人生远航！
互联网时代营销管理变革，对客户服务的转型和关键能力建设有哪些影响
【传统行业的电子商务的未来】企业，首先需要的是规划，以为电子商务很好，急急忙忙地进入，并抱持着短期赚钱的渴望，往往会事与愿违，进入电子商务与进入一个渠道不同，它需要更长时间的熟悉过程和更多的学习。 首先是对消费者的再认识，尽管传统企业在过去也一直在关注消费者，但那些大多是些报表上的数据和少量的市场调研，或是来自渠道的二手信息。 电子商务会让你直接面对消费者，这是真正的一对一营销。 企业在第一次真正面对消费者直接购买的时候，往往会不知所措，消费者大多数时间在晚上购买，企业却在白天上班，客服也根本没有权力第一时间处理消费者的投诉抱怨，更别提议价，或者是，客服根本就是个陪聊，对产品一无所知，还反应迟钝。 这些都是现今电子商务中存在的问题，它的深层问题是，企业依然不能理解消费市场的变迁，还在以1.0时代的心态对待2.0时代的市场。 生产、订单、包装、物流、售后，这也都是需要作出巨大的改变的。 电子商务改变了20/80的产品定律，它可能是4/96，即4%的产品占据96%的销量。 尤其是在淘宝平台，搜索权重的特性更是加大了这种变化，这是电子商务特有的“爆款”现象，也就是“趋多消费”的现象：产品买的人越多，越多的人会买，消费就往往向几个爆款产品集中。 而你又不能把其他产品都下架，这会影响到顾客的选择性，虽然他们依然会倾向选择“爆款”，但他们还是希望同时看到琳琅满目的产品陈列。 对这种现象如果不加以处理，还是按照传统的供应链方式进行预测排单生产，就很容易形成好卖产品断货，其它产品库存积压的现象。 这是电子商务形态下对企业的供应链提出的新要求。 订单的处理、捡货与发货，也被要求更为快速与准确；传统的仓储，也需要作出相应的改变，变得更为适应个人订单的需求；包装则需要更适应快递运输和多次周转的需要。 这些，看似细小，实际关系到电子商务成败的全局。 售后问题也是如此，以前的售后往往跟随着渠道建设而铺开，现在却很难做到，即便先前全国有基本铺点的企业，现在也因为电子商务的地域不确定性而不得不在某些地区放弃售后，但假使总部所在地不能做好咨询与解释工作，逆向物流（比如退货、换货）就是一笔非常高额的支出，这都是电子商务运作中经常会遇到的问题。 其次，在对渠道的处理上，也不能大意。 外贸企业转型做国内市场，没有负担，反而可以甩开手大干，但传统中小企业却面临着渠道冲突的问题。 显然没有人愿意立刻废掉以前的渠道就开始在零起点的电子商务上作出巨大投资，但传统渠道的成本构成和产品选择模式是和电子商务渠道完全不同的，迄今为止，很少有品牌能把同一个产品以同样的价格在传统和电子商务渠道中同样销售好。 无论是传统走向电子商务或是电子商务走向实体店都面临这个问题。 所以，产品分线或是做副品牌、子品牌，都是可以选择的道路，这没有对错，只是找到适合企业的运作方式而已。 也曾经有不少企业思考或操作过线上线下融合的商业模式，不得不说，作为一位实践者我深知这未知领域的难度，这里面，有太多问题需要解决，也有太多利益需要权衡。 如果让渠道商（无论是零售商或是经销商甚至是厂家的分支机构）享有网络订单的利益分成，这固然对分销、仓储运输或是售后服务有一定的好处，但难点是，分享利益本身会让产品的单价上涨，如果分的利益太高，反而会让产品在网络上失去竞争力；利益太薄，线下渠道未必愿意干，他们会认为网络抢了他们的销量（事实上也的确有此可能）。 所以，更多的情况下，厂家的选择是分开运作，仅让渠道分得售后服务的收益。 这里面，实体经销商和网络分销商的冲突也是难以避免的，实体经销商基于地域分割生意区域，而网络分销商则大多面对全国市场。 但我们思考一下现代零售渠道（也就是我们现在所说的K/A）兴起的过程，我们不也是面临过这样的问题吗？现代零售渠道有着明显的跨地域特性，这是渠道变革中所无法回避的问题，解决K/A渠道的方式依然可以运用于电子商务领域，这是一个从量变到质变的过程，尽管这中间依然有着无数的纠结，但趋势使然，是谁都阻挡不了的。 尽管，网络零售现在依然只占到社会消费品零售总额的3%，但我们应该清醒地看到，在不少品类中，已经远远不止这个数字，互联网的特性是10倍速发展，每一年都会是一个巨变。 就在几年前我们还在争论网络广告到底对传统广告有多少影响，但现在我们已经在讨论如何发展电子商务，并且借助此创新我们的营销模式了。 这肯定是一个百年不遇的重大转折点，互联网只会更为加速地发展，并改变人类社会的结构与商业形态。 每一个企业都应该进入电子商务领域，现在尚未晚。 这是一个每天都有传奇的新领域，也必将是中国企业的未来之路。
解读苏宁企业文化的内容
解读苏宁企业文化的内容
苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以 外,更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争，下面是我帮大家整理的解读苏宁企业文化的内容，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、策划也需要营销在大多说企业将企业文化当作口号宣传的现状下，泛滥的企业文化已经越来越显得不再实际，泛文化、亚文化、伪文化成为企业文化的代名词，这不能不是企业文化在中国的悲哀。
苏宁电器在其企业文化的实践当中，显然避免了上述的问题。 自二OO一年通过由下而上的企业文化征集活动，总结形成相对完善的企业文化制度的文本体系以来，苏宁企业文化从没有停止过建设的步伐。 作为苏宁企业的发展动力和苏宁人的日常行为规范，苏宁电器的企业文化建设显然是一个吐故纳新持续发展的过程。
笔者近4年与苏宁电器的供应商合作关系，并通过近两个月的调查研究发现，苏宁电器的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的，但是在企业内部植根的深度却是不多见得。 目前，苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以外，更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁电器高速发展的核心动力。
在企业文化不断泛化的今天，能够见识到苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式，笔者感到由衷的荣幸。 苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值，也引起包括本人在内的众多企业文化研究专家们的高度关注。 所以，本人不吝浅薄，试图通过解读的方式，浅谈以下对苏宁电器企业文化的理解，以求抛砖引玉，求证于方家。
一、苏宁基本法
“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业的控制力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意度；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。”------苏宁基本法
很多人不解甚至质疑苏宁电器迅猛发展的速度，也有人对苏宁电器的快速发展表示过忧虑和担心。
一个当年小小的临街店铺，在众多积聚资金人才资源多种优势的国有商业企业的夹击中，为何短短的几年时间，成为中国空调批发领域的龙头老大？又为何仅利用三、四年的时间迅速跃升为中国家电连锁业态的翘楚？余生也晚！可惜苏宁电器的创业时期，本人尚且是一名不谙时世的高中生。 但是，自1999年10月份苏宁电器宣布进军综合电器，第一个苏宁电器门店-南京新街口店（现苏宁电器总店）以来，本人见证了苏宁电器在家电连锁业态发展历程。 通过，与众多老苏宁人的广泛接触，本人也因此切实感受到了苏宁电器创业阶段的艰辛，同时，也对苏宁电器为什么能够走向今天的成功和光明的发展前景有了自己的认识。 如果说与“老苏宁人”和苏宁新秀的沟通交流，我所能够感受到的是苏宁企业文化初始形态，或者说是苏宁企业文化的雏形的话，那么《苏宁基本法》则是对苏宁电器为何成功的完整诠释。
在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。 特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天，《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。 但是，把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。 使得《苏宁基本法》少了些口号，多了点实际，因而具有了较强的行为引导力和文化助推力。 既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而存在为谁而发展的问题。 “矢志不移，持之以恒”内含的苏宁人的人格韧性，我想凡是与苏宁人有过接触的人们，都会切身感受到这一点。
在这种人格韧性的支持下，试问什么样的挑战能够阻挡苏宁人的脚步？“打造中国最优秀的连锁网络服务品牌”就成为了一个现实的企业发展目标，最为现实的愿景。
二、苏宁企业管理理念
“制度重于权力，同事重于亲朋”
有令不行，令行不止，员工缺乏执行力，甚至反企业反文化的行为屡屡发生，成为众多企业老板和高阶管理者最为头痛的问题。 中国几千年来的官本位，“权力大于法”的文化惯性，可谓无处不在。 制度制定者公然蔑视制度的权威，可是无人敢于主张违规者应该付出什么样的代价；不合理的制度，员工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成为制度致命的软肋；受制于制度的员工。 基于不平衡心态，对于制度所持有的逆反心理，以及不惜违反制度却试图逃避惩罚的侥幸心理，制度的权威面临着多方面挑战。 这不能不说是企业内部制度建设的悲哀。
在众多老板抱怨执行力不足，员工忠诚度缺失，试图通过借助于外部的力量改变这一现状的时候。 我们看到了企业文化专家们“走穴”的匆忙，《执行力》、《自动自发》、《带给乔西亚的信》等等书籍的热销场面。 但是，问题解决了吗？显然，并得到没有根本的解决。
“制度重于权力”在大多数人看来，无非也是一句口号。 然而，在苏宁电器企业文化的实践过程中，却不是人们想当然的那样。 笔者通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度，最直观的感受，那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话，而是企业员工切实执行的准则。 因为。 苏宁电器任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。 同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。 苏宁电器的内部管理制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。 在这样的情况下，制度重于权力将不再是一句口号。 同样全员管理的思想，在苏宁电器也得到了充分的实践。 假如苏宁电器的大厦一名保洁阿姨，可以制止苏宁电器某高阶领导将饭粒洒落在地上的行为，而那位高阶人士连连不迭SAYSOORY的话，你对“制度重于权力”在苏宁电器的实践还有怀疑吗？我不再质疑，因为我亲眼见证了这一事件。
“同事重于亲朋”。 在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。 而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。 但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。 姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。 同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。 在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。 苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。 因为，苏宁人清醒地意识到，工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。 同时之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。 营造一种融洽的同事关系，将使你的生活更美好！
作为与苏宁电器打了四年多交道的供应商代表，“同事重于亲朋”又让我有另一种体会。 为了共同的顾客，做同一件事，基于厂商合作而形成的“同事”关系，我感受到了“同时重于亲朋”的独特魅力。 这也是包括我本人在内的基本上是全部的供应商代表们乐于与苏宁电器合作的根本原因。
建立在战略合作伙伴关系上的高层互动，更让我们明白为什么海信、美菱、格兰仕、西门子、三星等等企业的高层频频造访苏宁电器的原因，也明白了苏宁电器为什么能够得到政府组织和社会团体（包括媒体）的高度重视和支持的原因。
三、苏宁企业经营理念
“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”
有人曾对企业下国这样的定义：所谓企业就是通过对相关要素（资源）的利用形成新的要素组合形式。 苏宁电器的企业经营理念则是对这一定义的合理引申。
在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。 作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。 而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。 社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。 而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。 “合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。 这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。
“合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。 只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。
四、苏宁的价值观
“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”
苏宁电器的张近东总裁曾经从民营企业家的角度。 在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：一、个人的利益定位是为了个人和家庭；二、群体利益定位是为了员工和朋友；三、社会责任定位是为了社区和国家；四、职业志向定位是为了成就一项事业。 这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。
同诸多国有体制下演化而来的公司不同，苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特点。 除了由于国有企业弊制严重，国退民进日益成为潮流，作为人们热衷谈论的话题以外。 民营企业的生存环境也得到了根本的改善，但是，民营企业原罪化却是人们热衷谈论的另一个话题。 民营企业如何屏弃创业阶段由于特定社会经济阶段而打下的与生俱来的某种色彩，赚取阳光下的利润，成为包括苏宁电器在内的诸多民营企业共同的话题。 在这里在讨论一些道德性很强的问题，便显得多余；任何社会资源组合的形式都有他合理存在的方面，人们的社会价值观也将因此而改变。 这就是苏宁价值观形成的社会背景。
笔者认为建立在全新认识基础上的苏宁价值观，说明了企业盈利才能够发展，企业长久发展成为国家社会和苏宁全体员工共同的需要，而苏宁电器的发展过程其实也就是一种社会资源的再分配，利益共享的过程。 民营企业的员工同样是国家的员工，民营企业同样承负社会责任，国退民进的潮流是时代发展的需要。 而这一切离不开社会的支持和民营企业自身的努力，否则也就是一句空话。
工作本身就是一种生活，所以说数家庭氛围，成为苏宁电器营造员工幸福生活的一部分。
在怎么样生活和为了谁生活，金钱、名誉、地位所带来的现实利益之外，我们更多的人追求的是一种能够体现自身社会价值和乐于追求的生存状态。 沟通、指导、协助的生存方式，让人们感受到团队生存的氛围，而某种意义上说，团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。 在苏宁的企业文化当中，只有这些还不够。 “终极责任人”概念之所以深入苏宁人的心中，完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。 我们也可以对照海尔公司的SBU（STRATEGICBUSINESSUNIT）策略业务单位，来认识苏宁电器的终极责任人认识。 在这里我们引用张近东总裁的另一句话：很久以来我一直反对职业经理人的说法，因为我始终觉得职业经理人的第一要素是职业道德。 从这个意义上讲，只有企业的创始人、企业的终极责任人、面对企业没有退路的人，以企业的成败衡量个人价值的人，才是真正的职业经理人。 从张先生的这段话中我们可以理解为，苏宁电器的终极责任人，同海尔公司的SBU定位于员工对企业单纯的岗位责任不同，而又包括了苏宁员工身上所应具备的社会责任的内涵。 “责任共当”的实现途径便是每一名苏宁人必须具备的终极责任人意识，和对这一意识的实践。 因此，我们就不难理解为什么一位苏宁市场部的员工能够做出不畏歹徒，挺身而出，见义勇为的举动。 也能够理解苏宁电器首问负责制为什么得到顾客的高度评价。
五、苏宁企业的人才观
“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”
首先，我们可以回顾上文所引述的张先生的观点；其次，苏宁电器对风头正劲的职业经理人问题持有独到的见解。 苏宁电器孙卫民副总裁在一篇文章中进而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用观点。 孙先生说：用人要疑，一疑其德，二疑其能；疑人要用，难在用人者要有雅量；疑人用之，难在被用者要有雅德；同时，孙先生还谈到疑人不用，企业将错失发现人才的机会；用人不疑，又让企业的发展押注在被用人非常有局限能力和人品之上。 那么，我们就不难理解苏宁电器人才使用的四项原则了。 在苏宁电器企业文化氛围当中，屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为苏宁电器员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现。
六、苏宁电器的服务观
“服务是苏宁的唯一产品；顾客满意是苏宁的终极目标”
苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解，特出服务也是产品的创新观点；服务产品的多样性和非物质性，决定了服务无止境的深刻道理。 全员服务，追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。 可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。 在这里不容笔者赘述。
七、苏宁电器的竞争观和苏宁企业精神
苏宁电器的竞争观“创新标准、超越竞争；企业精神、员工操守”
苏宁企业精神“执著拼搏，永不言败”
相对于另一家家电连锁巨头-北京国美电器而言，苏宁电器的企业竞争观和企业精神无疑承载了太多的吴楚文化的底蕴；北京国美电器的燕赵文化中那种“唯我独尊，舍我其谁”的咄咄霸气，人们在两中企业文化和风格之间，自然形成明显的评价。 而笔者对于苏宁电器超脱竞争，引领竞争的清矍之气，似乎有着更多的认同。
“执著拼搏，永不言败，是我个人的个性，也是我最想强加给企业的东西。
”苏宁电器张近东总裁如是说。 在这里我们感受到了一种和谐向上，孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。 同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让我们感受到苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。 苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。 相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说，苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。 单纯的价格竞争，是中国的家电制造业和流通业风光不再，但是，基于创新标准，超越竞争的竞争观而言，相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。
八、苏宁员工职业道德、营销人员准则、管理人员准则、服务人员准则（见附录）
作为苏宁企业文化的子系统，苏宁员工职业道德标准和三大人员准则，则无不体现了苏宁企业文化的一贯性。 也是对企业文化的一种具体化、对象化的全面阐释。 同样具备一般企业文化和制度所不常见的制度约束力和转化力。
总部文化与各分部（店）企业文化的同质、同步，实现总部文化的快速嫁接移植，同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。 而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。 苏宁电器各分部（店）迅速发展，给越来越多的顾客提供最满意的服务，并获得人们的高度认可。 便是最显著的证明。
近日，欣闻苏宁电器正在开展如火如荼的企业文化视频培训活动。 相信，随着现代科技手段的运用，苏宁电器企业文化肯定会随着苏宁电器发展的步伐，遍地扎根生花。
最后，也祝愿苏宁电器连锁事业日益进步，早日实现打造中国家电连锁业态“沃尔玛”的宏伟梦想。我想这也是大多数关心苏宁电器发展人们的共同愿望！
;标签： 打造一个不可阻挡的网店营销策略 超越竞争
