在竞争激烈的数字世界中，企业必须采用全面且有效的策略来吸引和留住客户。营销和推广是实现这一目标的不可或缺的组成部分，它们的协同作用可以为企业带来巨大的增长潜力。
营销与推广：目标相辅相成
营销和推广的总体目标是相同的：增加品牌知名度，吸引潜在客户并推动转化。这两个学科却以不同的方式实现这些目标。
- 营销专注于创建和传达与目标受众产生共鸣的信息，建立品牌知名度和培养客户关系。
- 推广专注于分发营销信息并吸引潜在客户采取行动，例如访问网站、注册活动或购买产品。
协同作用：提升影响
当营销和推广紧密合作时，它们可以产生比单独工作更大的影响。协同作用的优势包括：
- 信息一致性：营销和推广信息的一致性可以加强品牌形象，提高信息的可信度。
- 受众定位：通过合作，营销和推广团队可以准确定位并吸引相关受众，最大化影响力。
- 衡量成果：协同作用可以让企业更全面地衡量营销和推广活动的效果，并对策略进行优化。
整合营销与推广策略
要充分利用营销和推广的协同作用，企业需要整合它们的策略。以下是一些最佳实践：
- 建立共同目标：营销和推广团队应就总体目标达成一致，确保他们的活动相互配合。
- 共享信息和见解：开放的
To B企业CEO深度对话：探索中国SaaS的快速增长之路
近年来，国内企业服务市场进入上升期，2020年的疫情更是加速了企业数字化转型的进程，ToB企业的抗风险性和价值得以凸显。 然而，上升期的发展红利下中国SaaS的增长之路仍然存在挑战。 怎样弥合国内SaaS体系与国外的差距？在国内独特的发展环境中，ToB企业如何实现快速增长？2020红杉资本中国基金投资组合CEO峰会的圆桌论坛上，探迹科技CEO黎展、商越科技CEO苗峰、易快报CEO马春荃、喔趣科技CEO储峰、微盛·企微管家CEO杨明，结合企业自身发展的经验与教训，一起来为大家谈一谈，中国SaaS的快速增长之路。 黎展探迹科技CEO苗峰商越科技CEO马春荃易快报CEO储峰喔趣科技CEO杨明微盛·企微管家CEOQ国内SaaS的体系与国外相比较，从业务发展和市场需求角度来看，有怎样的异同？黎展：探迹科技是一家通过数据和算法来解决销售核心难题的SaaS公司，主要帮助国内ToB企业，解决从线索挖掘、商机触达、客户管理、到成单分析过程中遇到的难题，为他们提供全流程的智能销售SaaS服务。 我们会通过数据和算法，提升每个销售环节的效率，最终提升人效与业绩。 在销售SaaS这个领域，国内和美国情况非常不一样，我们要根据国情打造对应的产品，不能完全参照美国公司。 市场也证明了，完全照搬美国模式不可行。 销售SaaS主要面向两类人群，企业主和销售人员。 首先，我们调研发现国内的企业主，80%更优先关注获客赚钱，而不是精细化管理，因为中国市场太大了。 所以，探迹从企业主需求出发，优先帮助他们去获客，然后再去解决怎么管理的难题。 市场也证明，这样的路径更符合中国企业主。 其次是要让销售人员爱用。 面对国内的销售人员、销售主管，如果给他们提供一套很复杂的CRM客户管理系统，他们也没办法很好使用起来。 实际上，像阿里、网络这样的大型TOB公司，他们的管理流程不是很复杂的，核心是系统上沉淀了十几年的数据线索，他们的销售人员每天爱用，可以帮助他们赚到钱。 所以面对国内的销售人员，与其为他们提供一套很复杂的系统，倒不如让他们真正从内心的期待出发。 苗峰：商越专注于大型企业采购数字化，主要做非生产采购的SaaS。 商越给客户提供的价值，就是让核心企业和供应商的交易实时在线。 我在创业的时候一直思考中国的SaaS和美国的差异。 国内企业成长过程中，此前大多专注于获得销售订单，但这给内部管理带来了不标准化的问题，也造成了当下中国企业市场的现状。 我将SaaS分为三类：管理类、工具类和商业服务类。 管理类SaaS，是把ERP从本地搬到云端；工具类SaaS，类似飞书、钉钉、企业微信，我非常看好工具类SaaS；第三类就是商业服务类SaaS，能够解决业务问题，而不是管理视角。 我们再看从信息化到数字化，信息化时代企业做的ERP已经建立了内部的管理流程，而数字化是解决企业的业务问题、外部问题，比如易快报所关注的报销场景，还有采购，都是穿透企业的外围，所以我是比较看好中国做工具类和商业服务类的SaaS。 但工具类SaaS创业公司挑战很大，这个领域和美国非常不同，客户需求差异很大。 另一差异在于商业模式，美国SaaS可以年付费千万美金，或超百万美金，但这在中国很难达到。 国内的商业模式、技术架构都和美国完全不同，我坚信随着数字化，中国本土一定能够培养出有自己本土商业模式的一批SaaS企业。 马春荃：易快报是一家企业电子化费控报销的厂商。 电子化报销随着电子发票的推广和普及越来越普遍地走向了企业，因为如何去处理电子发票，从聚合、流转、审批到归档，是企业主、创业者团队里面会遇到的麻烦事。 所以易快报的核心理念就是在报销上帮企业省钱、帮员工省事，节省无效浪费的时间和成本。 中美差距有一点非常特殊。 我们都知道，软件要靠标准化，如果说个性化特别多的情况下，软件就失去了边界效应。 和美国相比，中国该领域最大的问题是缺乏标准化，中国企业的管理模式、运行方式，还是在中早期，还是在向规模要效益，没有进入到向标准要效益的阶段。 标准化是一个难题，但是解决标准化，一是找到标准，另外就是叫“微分”，把这个市场微分成一定基础的时候，才能达到标准。 找到市场很重要，但是一定要建立标准。 储峰：喔趣科技主要聚焦在劳动力管理，针对零售、餐饮、物业、物流公司，帮企业做劳动力预测，做高效劳动力安排，同时提供外部柔性的劳动力供应链，帮企业提供从数字化预测，到自动化安排，再到供应链改造，通过我们产品和服务改善企业工时的需求，改善企业的人力成本结构。 其实，中美的底层逻辑是一样的，找痛点的逻辑是一样的，但美国公司的痛点和中国公司的痛点很不相同。 我们得找到中国公司的痛点。 美国很多HRSaaS，比如Workday和ADP，都做到五百亿美金或者更高市值，但是中国目前仍没有，不过未来会有，只是痛点不一样。 以Workday为例，它帮美国企业管理合规性，因为美国每个州的劳动法律法规不同，保险法案也很复杂，所以企业会购买软件做合规性管理。 但这在中国并不适用。 喔趣科技解决的痛点，是帮企业节省成本。 省钱就是痛点，从这个痛点切入后，再横向、纵向做深，帮企业做省力的事情，帮它提升效率。 第二个也是标准化，美国和欧洲很多企业，经历了粗放式发展，到职业经理人，到工具化管理。 企业的管理本身是标准化的，再加上软件是标准化的，标准化叠加标准化，一方面企业享受到价值，另一方面软件公司也得以快速发展。 国内企业的确还没有到标准化阶段，企业需要的是，我买你的软件能解决问题。 所以，喔趣探索出来了国内独有的“软件服务”的方式，用软件让企业内部能力数字化，用服务给你答案，解决你想解决的问题。 我相信中国企业再过三年、五年或者更长时间，一定也会越来越标准化，管理越来越接近欧美水平，那个时候国内的SaaS软件或许会有一个新发展路径。 杨明：微盛围绕企业微信做了一个SCM，叫作企微管家。 核心功能和眼下较热的私域流量相关，产品就是把线上、线下粉丝、好友、潜在客户加到企业微信，成为用户资产，之后裂变增加更多好友和客户。 我们属于SCM行业，是一个互动性、及时性、社交性很强的行业。 可能中国和美国最大的区别在这个行业，中国有12亿人使用微信，工作和生活都是在微信。 国外区分比较明显，工作、客户关系维护还是通过邮件、电话，很难想象通过脸书随时聊工作。 Q在国内独特企业服务发展环境中，ToB企业如何实现快速增长？黎展：探迹前三四年发展很耐心在打磨产品。 因为在当时中国销售SaaS还没有标准，这是特别痛苦的。 但这也逼着我们思考，能不能先把产品整个流程打深打透，而不是急着大规模推广，先找到用户核心诉求点，再基于诉求打通打透。 我们把产品打磨成一款能够高效助力中国中小企业发展、使其业绩快速增长的工具，从获客、触达，到管理、分析，对整个销售流程进行覆盖，之后才开始进行大规模的推广。 今年的推广也是基于前两年业务模式上的摸索去开展的。 计算完LTV/CAC之后，我们能够发现哪个路径是最优的，到底业务模式的最优路径是什么？成功最优路径是什么？找到这个内核之后，才基于这个核心，快速推广出去。 今年，我们快速在全国去推广产品，这也是我们基于前两年的努力和摸索，探讨出了规模化增长的方式。 苗峰：这个问题首先要清楚为谁服务、为谁创造价值，这是根本。 商越自创立第一天就确定了从大客户出发，我们签的每个客户，都是中国老百姓知道的客户，这是我们的客户定位。 为什么从头部开始签单？首先，头部客户的管理具有先进性，对我们打造产品有帮助。 第二点是，头部客户的品牌效应有利于我们的口碑传播。 从未来成长看，我们发现一个巨大趋势，就是SAP离整个中国的创新越来越远，商越目前签约的客户群体，90%是SAP的客户群。 商越未来的成长，是基于产品的朋友圈，是靠整个服务于大客户的所有生态伙伴。 马春荃：易快报的增长来源几点，第一点选方向。 还是标准化，我们相信在电子发票的普及这个基础向上发展时有一个非常平坦的空间。 所以今年电票全面普及、专票的电子化，其实给我们助力非常多。 选择往往比努力重要。 第二点，我们在做产品时，切中的一个空间，就是做中型企业，这是我们的空间点。 两百到两千人的中型企业，是我们核心客户群，他们的需求相对比较标准，是可的。 第三点，选择做渠道化经营，因为它足够标准，足够规模，所以适合做渠道。 储峰：喔趣在过去6年的方式是聚焦解决一个问题。 想做SaaS的企业，都在追求标准化，希望一套标准产品可以服务很多企业，但对于企业来说，他们又希望买到个性化的服务，二者之间其实是矛盾的。 我们就想，如果能解决这个问题，应当可以实现快速规模化的增长。 我们所采取的方式，是产品、技术两手抓；从行业细分和聚焦来说，我们只聚焦零售、餐饮这类型的企业，他们的共通性比较强。 当你经过足够多场景积累之后，产品底层能力就会非常强，就可以用非常低的成本，非常快的速度，非常高的标准，去交付越来越多的客户。 某种程度上，就实现了SaaS企业自己希望的标准化，与客户希望的个性化之间的结合。 实现结合之后，我们在第五年时，迎来了公司比较好的历史增长。 杨明：关于增长我们感受最深的，第一点，就是一个大的背景。 具体到我们这个行业，去年企业微信3.0版本的发布，打通了个人微信朋友圈。 我印象很深刻，去年企业微信3.0发布会，现场还没有结束，我们就接到了数个经销商、客户打来的电话。 当然疫情后，企业微信能力进一步开放,也让越来越多企业使用，也使得我们自身有了很快的发展。 第二，我们作为第三方的ISV，其实就能带去大的开放接口上做一些延伸，并且商家应用市场，获取流量和渠道的协同，这是我们第二个核心增长点。 第三，和红杉的合作，也是给我们带来很大的一个增长机会，因为被红杉投资感觉就像被打了一个行业领先的烙印。 Q大家在得出这些感悟过程中，都有过哪些坑？黎展：做SaaS这条路，还是遇到蛮多挑战的。 对探迹来说，最大的挑战在2017年。 我们在2016年成立的时候，先帮很多大公司做解决方案。 这个过程中，学到非常多大公司的经验。 2017年年中，我们发现一个很大的问题，如果单纯帮大企业做定制解决方案业务，增长非常缓慢，非常耗人、耗时、耗力。 当时陷入非常大的困惑：我们是否有必要走出重要一步，从定制化走向标准化。 经过讨论，我们坚定了应该往SaaS方向走，把大客户沉淀出来，转向SaaS，满足中国更多企业的需求。 苗峰：每天都会面临挑战，比如坐飞机的时候关机，两小时一下飞机，就会担心很多客户上线问题，客户需求问题。 我创业快两年，感悟SaaS是门槛极高的行业。 因为它是用一套产品一套数据库解决这么多客户需求。 例如商越服务的某汽车客户，不光解决企业的采购问题，而是要让几千家供应商在线。 这个对技术架构和整个产品的抽象的挑战是极大的。 我们遇到最大的坑，就是有时候发展太快了，打造产品和签约客户的节奏必须要平衡好。 比如你之前的客户还没有做好，新客户需求来了，边打造产品、边交付客户的过程是极痛苦的。 这条路很艰难，需要两到三年时间，产品能出来，打造样板客户应该没有问题。 同时，这个过程也是根据中国市场，成就下一批中国伟大的企业，因为美国没有个性化，我们要死磕，怎么解决个性化问题，解决不同行业的问题。 我相信，也只有中国SaaS公司才有机会解决这个问题。 我们一旦突破了，市场机会会非常大。 马春荃：我们遇到的坑，主要在组织和人才上面，组织和人才上面和业务发生交织的时候，有时没有提早警醒，过程中敏感度不够，应当提前储备人才。 比如今年疫情，我们整个二、三、四月份招聘节很淡，而大企业里的人才，尤其优质人才会相对保守，导致我们招聘节奏都在6月份之后展开，人才进来以后，再有一个成熟的周期，业绩就会受到影响。 我们实际在构建人才梯队和组织梯队的时候，经常会说忙于做业务，但是疏于网罗人才。 储峰：我们刚才讲，为什么快速增长，以及说这个犯过的错、踩过的坑都在同一个地方。 我们大概17、18年的时候，当时做了很多大客户。 这些大客户其实不是我核心的零售或者餐饮行业的，可能是制造业或者国央企，还有一些是跨国的企业，这些客户的客单价非常高，可能有的客户两三百万，小一点的客户百来万。 做的时候你会觉得很有自豪感，很有成就感。 但其实回头看，形成不了任何规模优势。 现在回头看应当再克制一些，因为做那些跨国公司，对规模化交付，对产品能力积累其实没有任何帮助，这是我们的经验和教训。 杨明：我们无论是产品、技术还是人才组织、基金，踩了很多坑，对我们来说最大的坑就是做SaaS这个行业，这是最大的坑，至今没有出来。 感受比较深的是，在做产品过程中，原来思考的是遇到一个头部客户，遇到一个客户群体，如何用产品更丰富的功能，满足他所有需求，这样其实让产品做得比较重，效率不够高。 从我们角度来看，换一个思路，因为中国有三千万以上的中小企业，只需要做最简单最极致，满足刚性需求的东西，把这个点打透，满足尽量多的客户需求。 Q可预料的未来，团队和人才上有什么建议？或者有什么经验教训可以分享的？黎展：一个公司在不同阶段做不同事情，不能操之过急。 在早期，一个组织应该尽可能简单，不要搞太多制度；到了中期，公司应该适当有些制度，再逐渐沉淀文化。 到运营两三年后，可能需要把整个组织体系变得更完善。 苗峰：首先任何事情都是看公司定位，我们服务整个中国大部分的企业采购，在这个定位中，商越团队的构成和文化基因是三部分，第一部分是像四大的人才，比如来自IBM、德勤的人才；第二是软件人才；第三个是来自大的互联网公司的人才。 同时公司的文化体系，也是这三部分，既能像传统软件一样可以打大客户，又有互联网创新。 任何团队的组织能力，都是为了匹配战略，能够符合客户。 目前我们是在整个采购领域找最顶级人才。 我自己的KPI，是每年要引进至少两名高管，在某几个领域里面，一定超过我的。 对整个管理层也一样，让每个人找更牛的人，弥补自己的缺点。 任何一个公司的成功，等于战略和组织能力，然后战略这边基本上思考清楚了，你的组织能力必须能够接的住。 商越极其重视人才的引进，极其重视组织能力的培养。 马春荃：组织和人才优先是什么？优先是人才。 尤其优先叫人物，领军人物，他可以独当一面。 第二是组织，尤其是ToB企业。 ToB做得慢，就需要使命。 我看《奈飞文化手册》，奈飞没有构建企业使命，为什么呢？因为它是娱乐业，相对短周期，但是做ToB一做就得好多年，没有使命坚持不下来，他是个人物，但是也需要等到那一天。 总结来看，人才建设要找领军人物，组织建设优先打造可持续的使命。 储峰：我自己的体会，第一，在ToB公司前五年，没有必要刻意追求极致的组织力。 这个阶段创新意识和自由思想更重要，因为很多东西没有定型，需要很多人去突破的。 第二竭尽全力去增长。 增长是最好的团建，是给团队最好的鼓励，当你的业务和产品快速增长的时候，很多问题迎刃而解。 杨明：感受最深的一点就是，擅于运用投资机构所提供的生态，从人才架构、高管核心团队建设上，引入更多资源，获得更多支持。
2埃斯顿起航之路
上一次分享中，我们说了通过埃斯顿系列想从整体上让你重点感受两个主线，第一个是找公司先找有前景的行业，并了解行业的产业链构成和竞争格局，这个我想主要在上一次分享中你就已经感受到了，还有最后一节课当中你也可以感受到；那第二个主线，一家公司的成长是公司内外多因素共同促成的，看行业的格局和机会、以及公司自身的一系列运作如何促进一家公司由小到大、由弱变强，那这个就主要在这一次和下一次分享中来感受。 接下来三次分享中，你还会对两个投资常识获得更具象化认识： 1，财务表现既可能误导我们，体现不出公司巨大的成长潜力；也可以给我们警示，揭示表面繁荣下的潜在风险。 2，看一家公司有没有长期成长潜力即具不具备长期投资价值，不能只看它表现出的短期势头，还要从行业层面和公司自身层面进行更长远的考虑。 一、明星公司和糟糕的财务指标 任何考虑过工业机器人领域投资机会的人，一定知道埃斯顿。 这是一家工业机器人领域的明星公司，被誉为A股的小发那科。 它于1993年成立于六朝古都南京，2015年3月份上市。 如果你稍微懂点财务指标分析，打开股票软件看到埃斯顿的各项关键财务指标时一定会皱眉： 有对比才有伤害，咱们先看下它的可比公司汇川技术的数据，再看埃斯顿同样的数据，你就明白为什么我们说埃斯顿的财务指标糟糕了： 汇川：埃斯顿：�一家公司上市两年多了，体现公司盈利能力最核心的指标ROE也就是净资产收益率还在下降；每股经营现金流连续多个报告期均为负值，主营业务创造现金流的能力在哪儿？而汇川的ROE接近埃斯顿的4倍，每股经营现金流基本上都是正的。 术语科普：净资产收益率=净利润/净资产，体现一家公司以其净资产获取净收益的能力，用以衡量一家公司运用自有资本的效率。 那这样一家关键财务数据都不给力的公司受到瞩目的魅力何在呢？二、风口行业和牛人转动埃斯顿新命运的齿轮 这要从埃斯顿之前的历史和一个牛人的加入说起。 王老师今年第一季度每期的产业分析都会讲到一个牛人对产业发展起到的巨大推动作用，而有时候一家公司命运的转折也是一个牛人起到了关键性的作用。 2.1经营瓶颈 埃斯顿之前的产品为数控系统、电液伺服系统、交流伺服系统三大系列。 经过上一次关于行业的分享，你应该可以迅速反应过来，这正是机器人三大核心零部件中的其中两个，控制系统和伺服系统的技术积累。 这里要强调一下的是，埃斯顿一直以来都是走技术支撑路线的，能在国际巨头霸占的伺服系统领域取得成果就是它多少年坚持技术研发的体现。 其中数控系统是当时公司最主要的收入来源，在营收中占比超过50%。 而数控系统市场格局是什么样的呢？在埃斯顿上市之时，中档数控系统领域国产品牌在国内的市场占有率只有35%，而高档数控系统甚至95%以上依靠进口。 不过埃斯顿在细分领域也做到了老大，在国内金属成形机床领域，埃斯顿数控系统产品市占率高达近9成，电液伺服产品市占率达到3成多：但单一细分领域整体市场规模毕竟有限，埃斯顿即便做到了该领域老大，它2011-2014年营业总收入也只有4、5亿元。 而且金属成形机床行业受经济周期波动的影响很大，埃斯顿的主要收入来自该领域的结果就是上市前三年的财务状况非常之惨： 咱们知道2011-2014那几年，国内经济下行，全球经济都不景气，不像今天全球都是捷报和各种上调预期，所以当时整个大环境不好，机床等机械设备制造业的市场需求受到了非常大的冲击，直接导致埃斯顿营业利润2012年被腰斩。 此外，还有存货积压、客户回款情况及经营现金流状况恶化等情况。 在这糟糕的阶段，政府的补贴收入和税费返还就显示出了它们在企业危难时期的重大价值了，这几年它们在很大程度上支撑了埃斯顿。 咱们可以看到，14年1-9月埃斯顿的利润总额中这类收入高达7成！从这一点上我们也可以看到一个国家的产业政策对于高科技企业发展的重要支持作用，如果没有政府的支持，埃斯顿当时的境况可想而知，我们想这也是王老师反复强调产业政策重要性的原因之一吧。 2.2牛人助力 这时，就像我们上次写四维图新在命运坎坷之时抓住自动驾驶时代的大风口一样。 在原有数控系统和伺服系统技术积累之上，一个超级牛人的加入让正受到行业严重限制的埃斯顿华丽转型，直接步入了工业机器人这个前景巨大的领域。 这个牛人是谁呢？王杰高博士，被央视称为中国“工业机器人背后的人”，了解了他的履历，你一定会直呼太牛了:所以，从机器人的机械设计、软件设计、运动控制到整个系统设计，王杰高博士都有丰富的经验。 此等牛人终于在2008年回到了祖国的怀抱，然后在2011年邂逅了埃斯顿的老板。 当时，正在考虑转型的埃斯顿已经将目光盯上了机器人，但苦于没有足够的技术和相应的经验，而王博士也看到了埃斯顿在机器人核心零部件方面的技术储备，于是联姻成功。 很快，就在2011年当年，埃斯顿出资2000万元，与王杰高联合成立了南京埃斯顿机器人工程有限公司，现在这家公司是埃斯顿上市公司的子公司。 王杰高博士担任总经理、总工程师，并组建了研发团队。 埃斯顿之前的主要产品，用于数控机床的数控系统和交流伺服系统，虽然就是工业机器人两大核心部件控制系统和伺服系统方面的技术积累。 但是呢，要做出工业机器人还是缺乏很多相应的技术和经验的，尤其是软件控制方面的能力，很难只靠原有技术团队顺利实现工业机器人的突破。 而拥有工业机器人多方面深厚技术和经验积累的王杰高博士这样的牛人加入，就使埃斯顿的机器人研发和生产得以顺利展开啦。 在三年时间内就研发出了在这两大核心部件上具有自主知识产权的7款机器人，包括六轴通用机器人、四轴码垛机器人、SCARA机器人、DELTA机器人、伺服机械手等，并开始投放市场。 六轴机器人：四轴码垛机器人：SCARA机器人：这7款机器人的研发成功，直接就填补了国内机器人产业在伺服电机和运动控制器等多个核心部件上的技术空白。 埃斯顿的机器人采用自己研发的核心部件的结果就是，其售价只有国外同行的一半甚至更少！这直接导致了几大国际机器人公司的机器人售价在14年、15年大幅下降30%以上！咱们上一次分享中提到的只要中国的企业攻破过去一直被国外垄断的技术，其产品售价就可以瞬间比国外同行低出一大截的情况出现了吧。 没办法，哥们我两大核心部件都是自己生产的，我就可以这么任性，想降价就降价，不然怎么跟你们老大哥们去抢市场呢。 不过这时候，埃斯顿的机器人还处在小批量生产和试生产阶段，收入规模还很有限，2011年成立的埃斯顿机器人公司在2015年下半年刚开始扭亏为盈。 同时，机器人业务还需要大量的投入进行研发和机器人生产线的建设，以及销售网络的搭建。 根据埃斯顿当时的项目规划，未来重大资本性支出资金需求超过3 亿元。 这样的资金需求对于原有业务规模顶多4、5亿元的埃斯顿来说，很难通过银行贷款的方式来解决，没有那么大授信额度。 幸而在此关键时刻，资本市场的大门向埃斯顿敞开了，2015年3月的成功上市募资，为埃斯顿机器人项目的进展起到了巨大推力作用： 上市募集资金运用项目：2.3挑战与机遇并存下确立新的发展战略 成功上市也不代表着接下来一切就顺利了。 在上市的2015年，埃斯顿同时面临着装备制造行业发展困境的巨大挑战与工业机器人行业迎来产业大发展的巨大机遇，挑战与机遇并存。 一方面，15年的时候，咱们国内经济下行压力继续加大，传统装备制造行业市场需求依然低迷。 还占公司收入绝对大头的金属成形机床数控系统及电液伺服系统业务受到很不利的影响，15年的一季度、二季度、三季度、以及年度营业收入和扣非净利润都节节败退：与此同时，国内机器人产业正在迅猛发展。 2015年，世界上每生产4台机器人就有一台在中国，国内的机器人公司在政策补贴潮流下虽然如雨后春笋般涌现出来，但能自主研发核心零部件的公司屈指可数。 所以，埃斯顿在工业机器人核心部件上取得的突破，就使其站到了聚光灯下，知名度激增！所以，在糟糕的经营情况和财务状况下，顶着拥有工业机器人核心零部件研发生产能力光环的埃斯顿，受到市场的追捧。 在2015年6月股市崩盘前夕，在整体市场狂热的裹挟及一定的新股效应下，埃斯顿股价从3月20日上市开盘价8.16元最高涨到5月28日的129.82元，短短的两个多月涨幅16倍！抛开股价的短期波动，知名度的大增，对公司的发展是有现实好处的：比如说，政府的支持力度会加大；还会受到产业上下游重点企业的关注，战略合作特别是与行业大客户的合作机会显著增多。 埃斯顿机器人使用的RV减速器也是采购自日本的那家垄断公司纳博特斯克，目前已经成为了纳博特斯克在国内最大的客户，这时议价权也就出来了。 15年，埃斯顿工业机器人与智能制造系统解决方案就打入了多个行业，包括家电以及新能源行业中的标杆企业，比如格力。 这块儿收入占比虽然还是远低于公司的传统业务，但已经显现出了巨大的增长前景，在总营收中的比重较14年的7.76%已经快速提高了一倍多达到了16.32%，相关收入增长高达98.55%：在这样的背景下，埃斯顿在登陆资本市场后的新发展阶段，确立了它称为“双核双轮驱动”的新的公司发展战略：两个核心业务： 智能装备核心控制功能部件、工业机器人及智能制造系统。 两条发展路径： 内生性发展、外延性发展 说一下这两个核心业务，智能装备核心控制功能部件，指的就是控制系统、伺服系统这种功能部件；工业机器人及智能制造系统，其中工业机器人就是机器人本体，这个智能制造系统既可以指生产线上的某个特定功能模块的局部系统，也可以指一个完整生产车间的整体系统，就是上一次行业分享里介绍的产业下游涉及具体应用的系统集成及智能制造。 也就说埃斯顿既可以单独提供智能装备的核心控制功能部件，其它缺乏核心零部件生产能力的做机器人本体和系统集成的下游公司，以及做数控机床等其它智能装备的公司都可以向它购买这些核心功能部件；还可以提供集合了它自己的核心部件的工业机器人本体，这方面的客户主要应该是系统集成商；更进一步，智能制造系统，则是可以直接为下游各行各业的工厂设计和集成整个生产流水线了。 现在，你能感觉到埃斯顿的未来发展道路明晰起来了吗？如果你还没感觉到，我给你屡一下：拥有自主核心技术的国产工业机器人产业作为未来发展的主要引擎，但眼光不止于此，可以直接服务终端应用客户的、具有广阔市场空间的智能制造系统为下一个战略发展目标。 而为了支撑这些战略目标，以及不断提升工业机器人的技术水平，在上市的这一年，埃斯顿也开启了收购并购的外延扩张之路。 三、开启外延扩张和国际化之路 不像别的公司一路上收购并购多多，收购这事儿在埃斯顿历史上还是很新鲜的，虽然93年就成立了，但毕竟15年才上市，15年也才有具有重要布局意义的像样的收购，也才刚确立外延式发展的战略，这么一看，埃斯顿是不是给人一种还很鲜嫩的感觉呢？别急，它很快也成了老司机。 在各行各业都将被人工智能深刻改变的大趋势下，埃斯顿不仅在推进其机器人核心部件的自主研发，同时更进一步在推进其机器人的智能化。 而在机器人智能化方面，机器视觉是现有的机器人从自动化设备升级为智能机器的一个关键因素。 2015年埃斯顿公告收购从事机器人3D视觉技术研发和生产的意大利Euclid Labs SRL，意在实现其机器人的智能化视觉应用，这项收购于16年2月正式完成。 而15年时其自主研发的二维视觉系统其实就已经在3C行业开始批量销售了。 前面一次关于行业的分享里介绍过，3C行业是中国工业机器人的重要机遇领域，15年时埃斯顿已经重点聚焦了电子机械行业、3C行业，除了视觉系统外，其运动控制完整解决方案在机械手、电子机械行业的应用方面取得了突破性进展。 16、17年埃斯顿为增强其工业机器人的性能、拓宽应用领域，并为实现向客户提供整体智能化制造系统的战略目标，进行了更多的收购活动，同时在资本市场再融资投产了更多新项目。 其以上市公司的身份、借力资本市场助力企业发展的能力已经显得得心应手。 2016年收购了上海普莱克斯和南京锋远，这两项收购主要为了扩张下游产品线，切入主流的汽车整车厂客户。 2017年的收购活动尤其体现出了埃斯顿向国际化发展的势头和潜力： 2017年2月，全资收购英国TRIO，后者在工业自动化和运动控制领域深耕近30年，高精运动控制器是它的强项。 这个收购相当于使埃斯顿获得了其核心部件的上游技术，打通了智能装备核心部件的上下游产业链，拥有了比过去更强大的机器人核心技术能力；另一方面，可以向TRIO的原有客户捆绑销售自己的伺服系统，这里稍作科普你就明白了，运用在高端的多轴机器人上的复杂伺服系统包括驱动器、上位机、运动控制器、伺服电机四个部分。 TRIO的原有客户呢只是向TRIO购买其中的运动控制器，而埃斯顿收购了TRIO，就可以向这些客户提供整个伺服系统了，从而获得更多的客户。 划算的收购都是这样一石二鸟啊！借助TRIO的先进技术和在国外市场的影响力，埃斯顿将正式迈入国际一流运动控制厂家行列，对未来进攻欧美主流运动控制市场打下了基础。 2017年4月，收购由麻省理工学院（MIT）人工智能试验室衍生发展而来的麻萨诸塞州的高科技公司BARRETT TECHNOLOGY，持有后者30%的股份。 BARRETT专注于微型伺服驱动器（5cm大小）、人机协作智能机器人和医疗康复机器人研究与制造。 这个收购对于埃斯顿的进阶，意义非常重大：通过收购BARRETT，可以掌握一体化微型伺服系统关键技术，这就为进军国外公司垄断的高端伺服应用领域、包括为一些服务机器人提供核心零部件奠定了基础；同时布局了人工智能，助力公司进军人机协同机器人和智能机器人；此外，鉴于BARRETT 在康复机器人产品的技术优势，还为进军巨大的康复医疗机器人市场创造了条件。 真是一箭三雕啊！ 这个收购里面，咱们需要重点关注的是BARRETT拥有的微型伺服系统技术，什么又是微型伺服系统呢？它是运动控制领域的高精尖技术。 它与应用在一般工业机器人身上的伺服系统相比，是更高阶的技术，要求运动精确度更高、扭矩更小、部件体积也更小。 比如在手术机器人、一些服务类机器人上的应用，这类机器人显然不适合应用在大型工业机器人上的伺服系统；还有一些高端制造领域对精确度要求极高的机器人也需要微型伺服系统。 对力量的控制要求更细小、更精确自然难度就更大，这种技术目前全球也只有极少数公司掌握。 如果埃斯顿通过收购成功掌握了这项技术并可以较好地应用，既可以拓宽其工业领域里的高端应用市场，还可以向工业领域以外的服务机器人、医疗机器人领域进军。 如果一切顺利，就意味着埃斯顿可能成为具有更高尖技术、更丰富的产品线和客户群，从而更具实力的机器人公司。 埃斯顿在公告中表示未来计划与BARRETT TECHNOLOGY公司共同出资在中国境内成立一家新的合资公司，开拓国内微型伺服系统、人机协作智能机器人以及康复机器人的应用市场。 我认为呢这个收购的意义尤其显现出了埃斯顿向拥有更复杂生态系统的企业演进的势头，至于后面的实际进展就得靠持续关注了。 2017年9月，又以886.90万欧元，收购于1999年成立的、在自动化智能制造领域积累了顶级的技术和客户群的德国公司M.A.i.的50.01%股权。 给你说说M.A.i.的主要客户有谁，有法雷奥、采埃孚、英飞凌、博泽、德马格、江森自控、福缔等，都是著名的欧洲汽车供应商和半导体、机械等领域的公司，但该公司主要市场局限于欧洲。 这次收购是埃斯顿围绕其智能制造系统集成业务的产业链进行的。 埃斯顿大手笔收购M.A.i.的目的是快速获得德国智能制造及工业4.0的最新技术。 借助于M.A.i.产品和技术平台，推动其机器人系统集成应用从中低端向中高端转型，进军德国工业4.0标准下的智能化生产线，数字车间，以及数字工厂业务。 让德国先进技术嫁接中国的巨大市场，推动自身市场的拓展。 另外，还可以以此公司为基地启动埃斯顿机器人在欧洲市场的推广。 也是非常有战略意义的收购。 从埃斯顿近两年的收购活动中，一方面，咱们可以看出这些收购活动对埃斯顿的具体意义：其国内收购的主要作用是拓宽产品线；而其国外收购的主要作用要么是增厚技术实力，要么是技术与市场兼具。 另一方面，这些收购活动也清晰地展现了埃斯顿的战略布局：构建从核心部件、机器人本体到大规模智能制造系统和数字化工厂的全产业链竞争力。 就像其主要竞争对手们，国内外领先机器人公司一样，这是在巨大的制造业自动化智能化升级需求的大背景下，具有长远战略眼光的机器人公司必然选择的一条路。 总要归纳： 1，今天咱们看到了埃斯顿是如何在原有技术积累加牛人的助力下突破了小行业的限制，以拥有工业机器人两大核心零部件研发生产能力的实力派姿态迈进了工业机器人这个拥有更广阔未来的大行业。 其工业机器人相关业务已经以低占比但高增长率的形象显现出了自己的巨大前景。 2，另外，咱们还看到了埃斯顿在挑战与机遇并存的上市之年，确立了由两个核心业务、两条发展路径构成的“双核双轮驱动”战略，这个战略指引着埃斯顿的未来。 3，最后，咱们更是看到了埃斯顿娴熟地运用上市公司的身份借力资本市场进行大规模的并购整合。 这些收购并购既给埃斯顿带来了更高端技术以及上下游的技术，还使埃斯顿直接或间接获得了更多的市场机会。 从中我们可以看出：埃斯顿从核心部件、机器人本体到大规模智能制造系统及数字化工厂的全产业链、甚至跨出工业应用领域的布局，这体现了埃斯顿的长远战略眼光和野心。 下一次分享，我将继续向你介绍埃斯顿的营销网络搭建、其工业机器人业务的大爆发、以及伴随业务繁荣的一些隐患，希望你继续与我一起探索！
利欧数字十周年特别专访：赓续高质量发展之路
利欧数字自2014年成立，从制造业企业转变为本土数字营销巨头，步入A股市场。 在十周年之际，我们访问了首席执行官郑晓东，了解到公司发展的核心路径。 利欧数字通过整合营销与媒体代理两大业务板块，实现了品、效、销的全链路营销模式。 整合营销端深入了解客户需求，媒体代理端掌握市场动态，两板块信息相互联动，实现业务协同与能力提升。 公司以此战略引领高质量发展，旨在成为本土企业标杆，以创新工具和技术驱动行业进步。 面对AI时代的机遇，利欧数字开发领先生成式AI工具，探索AI在营销领域的应用，如「LEO AIAD」，通过大模型推理与训练优化投放效率，提升双11期间头部客户使用效果。 公司还打造营销领域大模型「利欧归一」，推动进入“MAGI时代”，实现企业数据统一与营销全流程优化，展示对AI重塑中国数字化进程的信心。 “韧性生长”成为2023年关键词，意味着持续探索新机遇，增强内生动力，面对挑战不退缩。 郑晓东强调，韧性包括坚持与相信两个方面。 坚持确保平稳经营，相信未来中国经济将持续增长，数字化进程加快，为行业带来无限可能。 通过深挖各维度，为数字经济环境做好准备，为行业创新贡献力量。
标签： 了解营销与推广的协同作用 导航增长之路
