在当今竞争激烈的市场中，客户体验已成为产品推广成功的关键因素。打造以客户为中心的推广流程对于吸引、留住和转化潜在客户至关重要。
客户体验的重要性
以下是一些强调客户体验重要性的关键原因：- 提高客户满意度和忠诚度：优秀的客户体验可以培养忠诚的客户，他们更有可能重复购买并向他人推荐你的产品或服务。
- 降低客户流失率：当客户对你的体验感到满意时，他们不太可能转向竞争对手。
- 增加收入和利润：更高的客户满意度往往会导致更高的销售额和利润。
- 建立牢固的品牌声誉：积极的客户体验可以提升你的品牌形象，提高信誉。
- 提供竞争优势：在高度竞争的市场中，优秀的客户体验可以将你的业务与竞争对手区分开来。
打造以客户为中心的推广流程
要创建以客户为中心的推广流程，请遵循以下步骤：1. 了解你的受众
对你的目标受众进行深入的研究，了解他们的需求、痛点和动机。这将帮助你创建与他们产生共鸣的推广活动。2. 定制你的信息
根据你对受众的了解，定制你的推广信息。使用他们感兴趣的语言和格式，并解决他们的具体问题。3. 提供有价值的内容
在你的推广活动中提供有价值的内容，例如博客文章、白皮书和案例研究。这将展示你的专业知识并帮助潜在客户解决他们的问题。4. 创建无缝体验
确保你的推广活动从开始到结束都提供无缝体验。提供明确的号召性用语，让潜在客户轻松采取下一步行动。5. 征求反馈
定期向客户征求反馈，了解你可以如何改善他们的体验。这将帮助你识别问题领域并进行必要的调整。客户体验最佳实践
以下是一些在产品推广中提供卓越客户体验的最佳实践：- 使用多渠道方法：通过多种渠道与你的受众联系，例如电子邮件、社交媒体和付费广告。
- 个性化你的沟通：使用客户姓名和相关信息进行个性化电子邮件和信息。
- 提供即时支持：通过实时聊天、电话或电子邮件提供及时的客户支持。
- 建立关系：与你的受众建立关系，定期向他们提供有价值的内容和支持。
- 持续改进：定期审查和改进你的客户体验流程，以满足客户不断变化的需求。
结论
在产品推广中关注客户体验对于吸引、留住和转化潜在客户至关重要。通过了解你的受众、定制你的信息、提供有价值的内容、创造无缝体验和征求反馈，你可以创建以客户为中心的推广流程，提升你的品牌形象，增加收入并培养忠诚的客户基础。李宁如何实现以客户为中心？
品牌的复利
说起中国的运动品牌，你第一个会联想到的会是谁？
我想很多人答案，会和我一样，是李宁。
在中国的商业语境中，有两条规模化成长的路径，一种是成为大的企业，一种是成为大的品牌，前者对应的外生力，通过资本扩张，实现体量上的快速膨胀；后者对应的是内生力，是自己长起来的品牌，它不仅需要“规模效应”，更需要持续盈利能力。
“我一直希望做一个中国的运动品牌”，正如在一档采访节目中，李宁如是说道，“以我过去的经验来看，要做一家能赚钱的公司，不是很难，但做成一个品牌，真的很难。 我们所等到的，是新生代成长起来了，他们并不拒绝国货，给了国货品牌发展的空间。 ”
这个世界上除了规模，有一些东西依然是有价值的。 对于品牌而言，需要找到符合你的复利曲线和模式，把品牌的定位做到极致。
成立三十二年的李宁，正是在经历了四个不同阶段的竞争后，回归品牌价值定位，以及品牌的复利增长的模式。
品牌初创阶段：1990年-2003年，李宁以品牌化形象填补市场空白，在与以OEM起家的晋江系品牌的竞争中，快速崛起；
品牌发展阶段：2004年-2008年，以港交所上市为新起点，李宁在专业化、国际化的道路上高速发展，支持中国奥运代表团出征雅典，签约NBA知名球星奥尼尔，成为NBA官方合作伙伴，并逐步建立李宁运动科学研究中心，推动李宁品牌专业科技实力提升；
品牌转型阶段：2009年-2013年，在金融危机和行业周期波动的大背景下，李宁开始渠道变革，从批发模式向零售模式转型，经历了低谷阵痛期；
品牌焕新阶段：2014年至今，李宁不断追求“李宁式体验价值”，通过“三大聚焦、六大效率”，打造“肌肉型企业体质”，带动品牌重回增长高位。
或许，从短的时间周期来看，品牌的成长可以归因于外部红利。 但如果把时间轴拉长，你会明白商业世界存在着客观规律。 它会告诉我们，从发展到成熟，必须迈过过程中对路径的依赖，并迭代出全新的版本。
正如在当下不断涌现的，踩着时代和资本红利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客观规律、直面现实的，才能够穿越牛熊，蜕变成真正的品牌。
李宁，正是跨越成长周期的中国品牌样本。
回归增长曲线
在最新发布的2021财年年报中，我看到的是营收规模和经营能力双增长。
2021财年内，李宁集团收入达225.72亿元人民币，较前一年同比上升56.1%。 净利润40.11亿元，同比增长136.1%，整体毛利率为53%，同比上涨3.9个百分点。 在营收和净利润增速上，分别约为耐克的2.95倍和1.08倍。
尤其在“国产替代国际品牌”的风潮中，李宁抓住了国货替代增量。 据第三方统计数据显示，相比2018年，李宁2021的市场占有度上涨两个百分点。
或许单看数据，两个百分点的占比提升并不多，但放在整个中国运动服饰产业的规模来看，两个百分点的提升是非常大的，领先于其他国产品牌。
除了规模增速以外，另一个值得关注的指标是现金流储备，尤其是经营活动产生的现金净额。 财报数据显示，李宁去年经营活动产生的现金净额为65.25亿元人民币，相较于2020年的27.63亿，增长了一倍有余。
经营活动现金流的回升，反馈出李宁在公司渠道收入的增长，以及新品销售的强劲。 整体零售流水实现超50%-60%的高段增长，新品（国际市场和李宁YOUNG除外）的零售流水占比达86%。 同样在流通环节的渠道存货结构上，新品（六个月或以下）占渠道存货的92%。
在线下渠道中，新品贡献的销售收入占比实现60%-70%的高段增长，占比提升7个百分点，新品在三个月、六个月的售罄率分别改善13%和14%。 李宁集团现金周期维持在20天的健康水平，线下终端零售折扣改善超过3.5个百分点。
在10年前经历短暂的库存危机后，如今李宁的库存管理能力可谓强大。 10年间的变化背后，是李宁企业“内功”的持续加强。
在渠道收入结构上，李宁的电商渠道持续发力，连续五年保持24.73%的年均增长率，已经占整体销售收入的约30%。 线下渠道持续拓展，2021年李宁销售点总数为5935家，同比增加23家，对比营收的高速增长，可以看出单店效率正在稳步增长。 同时，儿童业务李宁YOUNG，正在呈现明显的扩张之势，销售点数较2020年新增181家，达到1202家。
销售点数量增长的同时，李宁也在渠道方面开始发力“大店”。 2021年，李宁首次实现了第一家月零售流水超过千万元的大店，并将在未来持续完善大店矩阵，同步推进店铺结构优化，加速清理亏损、低效和微型面积店铺，让“高效大店”带动线下渠道的高增长。
在贯彻“单品牌、多品类、多渠道”的战略方向，以及 “三总部两基地”的战略落地，李宁巩固了业务发展，实现李宁式体验价值的同时，也打通了设计、研发、生产、物流等上下游环节，逐步完成了全产业链生态体系的建设。
而在经营效率上，李宁持续夯实“肌肉型企业”战略，聚焦消费者、市场、商品与卖场，不断提升全渠道、店铺运营、库存、商品经营、组织架构和成本六个效率指标。
这一战略的推进，也提升了企业资金利用率。 在营收大幅增长56.1%的同时，运营资金占收入比例下降2个百分点，资金使用效率的提升，意味着经营效率的同比提升。
相较于财报上的量化指标，或许消费人群的变迁，以及“肌肉型企业”体质的打造，更能够呈现李宁“内生力”的一面。
商业的本质是人
商业的本质是人。 不同年龄层的人群，所呈现出消费需求差距，形成了不同的品类机会，我称之为“代际红利”。 回溯中国运动产业的三十年，人群的演变，也在影响着产业的竞争规则。
第一阶段：从90年代到2000年左右，体育用品的消费在初级阶段，供应不充分，那时只要你能做出产品，有渠道铺货，就能卖出去，产品功能方面并没有太大的需求；
第二阶段：2005年以后，市场逐步开始转变，供应变得越来越多，产品加工转移到了中国，富余的产能转向做国内市场。企业竞争策略都一样，推出类似的产品，拼的是渠道，你开一家店，我开两家店，再到价格战；
第三阶段：2017年至今，随着Z世代步入职场，对运动产品的需求影响着消费选择。 他们不再有“国外国产”的品牌隔阂和消费包袱。
随着运动成为一种生活方式，运动鞋服已不单单是以功能性为主的“运动时候的选择。 运动品牌设计元素的多元化，使得在专业运动人群和运动爱好者之外，越来越受到Z世代人群的欢迎，被用于日常休闲穿搭。
新生代，就是新的消费力。
从1990年以原创品牌面世，到自我变革，重回增长曲线，李宁之所能如此抗周期，主要原因在于：
一方面，从专业运动和运动生活两个维度，将产品与运动及生活方式场景强挂钩，占领了核心用户心智。
另一方面，通过线上线下体验设计，综合服务、营销、店铺、电商等触点，诠释“产品体验+购买体验+运动体验”的李宁体验式价值，将“专业运动基因+运动潮流表达”的品牌记忆，传递给消费者，潜移默化地覆盖更大的消费范围。
这背后，离不开两个支撑点：
第一，李宁贯彻“单品牌、多品类、多渠道”的战略方向，丰富专业产品体系，搭建“䨻”和“弜”等专业科技平台，融合多元化运动潮流风格，并透过多品类矩阵及多渠道布局，优化生意模式。
李宁在各条产品线上实现均衡增长。 其中，运动生活品类保持突出的表现，全年录得71%的零售流水增长；专业方面，跑步、篮球健身品类增速也显著提升。 尽管运动生活品类高速增长，跑步、篮球、健身等组成的“专业运动品类群”，还是占据着李宁近60%的份额，专业运动依然是李宁的核心。
在品类颗粒度上，李宁正在深耕细分品类价值，正如李宁所说：“过去几年，我们一直持续着投入在篮球，如何让一双篮球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何让一双跑鞋，配得上一个马拉松冠军；如何把一些科技功能材料，应用到我们的产品，我们的产品会成为同步于世界领先的科技水平和引领能力，过去几年我们在这方面的投入还是很有效的。”
在品牌认同上，李宁也将中国文化符号与专业产品进行融合，展现了品牌独特的驾驭能力。 例如，通过 “反伍”系列，将街头篮球文化融入中国城市特色元素；以日进斗金、滑板和樱花等IP系列产品，连接运动与生活潮流，为消费者提供生活方式新选择；与传奇滑手Erik Ellington、法国艺术家DFT、成龙功夫等联名跨界合作，帮助品牌触达更多元的消费圈层。
第二，在运营效率的夯实上，李宁以“肌肉型企业”为锚，建立起高效的内外部协同，进一步控制不必要的费用开支，优化经营利润率。 从而建立可持续发展、以及可持续提高盈利能力的经营体制，持续强化公司核心竞争力。
在商业观察中，我看到过很多企业，秉着“搏一把大的”的理念，通过资本、杠杆，能够快速撬动规模上的增长，这种增长模式是脆弱的、虚胖的，市场风口一转，就容易被内部经营效率拖垮。
李宁的“肌肉型企业”的实质，正是通过结构和流程优化，提升抗风险能力，实现规模增长、经营效率的同比提升。 尤其在充满不确定性的当下，更考验企业的“内部修为”，李宁的“肌肉型企业”显得更为重要。
品牌从内生长
在拳击主题电影《洛奇》中，有这么一段经典台词，“胜利的关键不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打击并且能够一直向前”。
同样，对于可持续向上增长的商业模式而言，看的不是长板，而是没有短板，它意味着全维度的经营能力。
李宁“肌肉型企业”所包含的，正是“三大聚焦、六大效率”，即聚焦消费者、商品与卖场、市场，往外延伸一层是追求全渠道、成本、组织架构、商品经营、库存和店铺运营的效率。
六大效率，组成了企业内生力的肌肉群，它们协同发力，支撑起“单品牌、多品类、多渠道”的战略落地，实现全品类的均衡增长。
下面，我来围绕商品、库存、渠道和供应链四个维度，逐个拆解李宁“肌肉型企业”的打造。
什么是客户体验之旅？
企业的目标是盈利，如何盈利已经经过了很多不同的阶段，首先是“4P”模式的营销，是将我们卖什么样的产品、如何定价、促销模式、和销售的渠道结合起来，始终是站在企业自己的角度考虑问题，看看我们在卖什么、如何卖、卖给谁？后来从以自己为中心到了“4C”模式，就是考虑客户、客户购买需要的成本、和客户之间的相互沟通（而不是促销）、客户购买的便捷性，这时是以客户为中心，但是还是站在自己企业的角度如何满足客户的需求，研究最多的是客户的细分、客户的忠诚度、客户的回头率、客户的转介绍率等。 后来在电子商务时代，大家将研究转换到大数据分析，争取做到“4R”，就是在合适的时间、将合适的产品、通过合适的渠道、卖给合适的人。 这些都是从“商业思维模式”产生的结果。 如何真正赢得客户之心，就是要帮助客户获得更多的客户，站在客户的客户角度考虑问题，这是一个重大的改变，是思维模式的改变，这也就是创新设计思维的第一大特征。 套路一：客户体验之旅地图 客户之旅，也可以称之为客户体验之旅，是客户与企业之间多渠道互动的整个行程记录，尤其是客户在每个接触点上的“纯体验”感受。 客户体验之旅是企业巡视和优化客户体验最常用的工具之一，从客户视角提出了全新的检视和设计客户体验的思维方法和实现途径；其强调注重与客户的每一次接触，协调售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道；有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息；创造匹配品牌承诺的正面感觉，创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，从而最终增加企业收入与资产价值。 客户体验之旅不仅仅可以用在产品销售和服务环节，在企业战略定位、目标市场选择、产品设计、流程设计、服务标准设立等方面都有重要的指导意义。 客户体验旅程地图（Customer experience journey map）,简称CXJM，下图是一个例子。 从中可以体会一下CXJM的几个基本特征： 1. 端到端 是一个尽量完整的体验旅途，是多个接触点的汇总。 复杂的旅途可以通过分解成几个阶段来描述，如通常体检过程可分为检前、检中、检后三个阶段，每个阶段又包含5~10个左右接触点。 在本例中你会发现目前体检管理主要只是在做检中，检前与检后投入都不够，显示了要改进的地方。 2. 场景化 会模拟一个用户在真实场景下的经历，就像一个简化了的剧本，把各触点上发生的事、人、物、环境、行为表现等记录下来。 例子中主要记录的东西有： •体检项目（主要产品/服务） •预约方便性 •地点位置 •外表感观 •停车方便性 •迎宾服务 •资料准备 •项目条码 •更衣室设施和服务 •导引护士 •排队/等待时间 •医生态度 •设备专业性 • 体检系统 •医生解释 •餐厅&餐食服务 •总检报告 •报告解读 •检后服务等等类似的记录项目，需要注意的是，不仅仅需要画出与用户面对面接触的人或事物，也要把支持前端服务的后台资源列出来,如叫号系统，检验设备，总检医生等，因为他们也是体验中很重要的因素。 3. 情感化 不仅仅记录用户的行为，还需要记录用户体验的感受和情绪的强度。 真正从外到内去体验哪些触点是“甜点”，哪些是“痛点”，关键点又在哪里。 如：“体检项目很全”，“高大上的设备”，“医生很让人放心”等评价表明其对专业度的信任，是甜点；“等待报告时间太长”等就是一个痛点，这两者都是关键点。 “餐食不错”是甜点，会为体验加分，但也许不太关键。 4. 个性化 每个人的体验感觉都会有不同，体验之旅地图是可以“个性化”的，与每个用户的特征标签和需求目标关联起来。 如同样来源遇单位团检，但一个年轻妈妈与一个退休老人的体检述求是不一样的，画出来的体验地图就会有差异，企业要分别对待。 5. 持续改进 CXJM是一个描述现状的很好工具，但企业的目的是需要通过现象去了解分析“用户感受”后面的原因，提出改进方案，操作实施，不断优化。 套路二：MOT关键时刻在客户之旅中，客户整体的体验感受来源于什么，是每个触点的感觉总平均值，还是某几个关键点的感觉映射？ 不忙下结论，先看一下“星巴克体验之旅“的例子。 你会发现，即便公认星巴克是卓越体验的典范，照样有大量的让客户感觉糟糕的痛点，但是为何总体而言客户对星巴克的体验评价是十分积极正面的。 诺贝尔奖得主，心理学家Daniel Kahneman经过深入研究， 发现客户体验记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-EndRule）。 这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰时与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。 而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”。 回想在星巴克喝一杯咖啡的感受，不论是店员满意的答复和专业推荐，还是用你不甚明白的咖啡用语(星巴克暗语)向制作员工大声愉悦地传递顾客所点品种，抑或是富有节奏感的咖啡制作过程，此景只传递一个信息——他们懂并钟爱咖啡!同样，当你坐在落地玻璃窗前听着背景音乐，注视并被街道上的行人注视着，也不时地暗自从心底升腾出一种精致小资的心理满足感。 星巴克咖啡的门店体验，抛开产品本身以外，无不围绕着这两个峰值体验点设计——招聘高学历有气质的店员，钟情并热爱咖啡，外表阳光，并且要求他们在服务过程中大声传递信息，店面选址无一例外在人流密集区，无一例外采用落地玻璃（方便你看见及被看见），采用晚间阅读灯色调的照明并配合蓝调歌曲。 正是这种峰值体验让许多人对星巴克流连忘返。 再观察一下互联网行业，京东的峰值体验是“我们承诺会以最快时间送货上门”，知乎上的回答总是“专业人士的专业答案”，支付宝让你“出门不用带钱包”， 他们在客户体验之旅的关键点上都做到了“有所不为，有所必为”。 套路三：客户体验之旅的设计 客户体验历程图是用以视觉化呈现用户为达成某一目标所历经过程的工具，通过创建历程图，能够更好地理解目标用户在特定时间里的感受、想法和行为，认识到这个过程的演变过程，寻找用户的痛点。 客户体验历程图最基本的创建模式是，首先在时间框架下填入用户的目标和行为，随后填入用户的感受和想法，当用户故事逐渐完善，再通过视觉化的方式予以呈现，最终服务于团队交流与设计洞察。 客户体验历程图有两个十分强大的工具：即通过讲故事（Storytelling）的方式描述用户的体验过程，采用视觉化（Visualization）的方式将信息予以呈现。 讲故事和视觉化是创建历程图两个非常重要的工具，因为它们可以更有效地传递信息，使信息的呈现简单明了，便于记忆与团队分享。 企业中，通常采用关键绩效指标（KPI）来考核员工或部门，对员工长期碎片式的理解会造成弊病，原因是从未以员工的视角拼合整体的体验。 而体验历程图可以将碎片式的信息组合，以视觉化的方式展现整体的体验历程，并且让来自不同团队的利益相关者也积极参与进来，促成更多合作。 建立可供分享的版本是制作体验历程图的关键目标之一，因为如果没有沟通和分享，那么大家对如何优化体验就无法达成共识。 2.客户体验历程图的分解图示 每一张体验历程图都会因场景不同而各不相同，但一般而言，它们都包括了“Lens”（可理解为用户视角），体验的流程，机会点洞察三大区块。 参见以上的图片，下面是详细的注释。 Zone A： Lens区域包括用户的人物画像（“who”）（1），以及产品的使用场景（“what”）（2），为历程图提供了基本的人物情境设定。 Zone B： 是历程图的核心部分，包括用户体验历程的各个阶段划分（3），用户的行为（4），想法（5），感受（6），它们也可以通过调研中的用户反馈或视频予以填充。 Zone C： 此区域会因各项目商业目标的不同而不同，它主要包括了未来的机会点（7），以及企业的内部主导权（8）分配。 3.为什么需要客户体验历程图？何时创建？ 体验历程图的创建围绕着一个既定的商业目标，如果没有商业目标，也就无法得出具有针对意义的机会点洞察。 商业目标可以是有关企业外部的问题，比如研究特定人群的购买行为，亦可以是企业内部的问题，比如客户体验中的某一部分欠缺主导权的分配。 以下还有一些可以应用体验历程图的潜在商业目标有： [if !supportLists]·[endif] 转变企业的关注视角从“内向外”至“外向内”。 如果一个企业是通过内部决策而影响用户体验的，那么体验历程图可以帮助企业重新从用户的思考、行为和情感角度出发，转变企业的文化。 历程图聚焦于真实的用户体验，这些往往都是企业在做决策时容易忽视的信息。 [if !supportLists]·[endif] 打破筒仓，为企业创造一个共同愿景。 体验历程图创造了用户的整体体验过程，它便成为了企业内部跨部门交流协作的有利工具。 创建体验历程图是企业投资于用户体验计划的第一步，用户体验问题在图区中一目了然，帮助企业了解“该从哪里开始提升用户体验？”。 [if !supportLists]·[endif] 将主导权分配给企业内部的各个关键部门。 通常，客户体验中的一些小摩擦之所以存在，是因为企业没有相应的对接负责团队。 创建体验历程图，可以观察客户体验发展的各个阶段，以及关键接触点，以明确相关团队的责任分配。 [if !supportLists]·[endif] 帮助团队聚焦目标群体。 体验历程图可以使团队集中关注于特定的用户画像或群体，通过比对不同用户画像之间的异同，能够挑选出对项目具有高价值的用户群，或是探索新的目标群体。 [if !supportLists]·[endif] 辅助理解定量数据。 在解析或是查看定量数据时，如果你意识到有一些特别的事情正在发生，比如在线销售达到了平稳期，或某一在线工具没有被重复利用等等，历程图可以帮助你探查它们之所以发生的原因。 4.客户体验历程图包含的要素 虽然大家所接触到的体验历程图形式各异，但其中必包括一些重要的元素： [if !supportLists]·[endif] 视角。 首先要为故事选“角”，也就是说，体验历程图是以“谁”的角度出发开始铺设的？举个例子，在学校的场景中，可以选择学生或是教职工的视角，但这两种不同的角色视角定会导向完全不同的历程图结果。 一般而言，历程图中的“角色”和项目的人物画像（如果有的话）是一致的。 在创建体验历程图时，一幅历程图选用一个视角是最基本的原则，它可以帮助团队塑造一个精彩且明了的故事。 [if !supportLists]·[endif] 场景。 接下来要为历程图设定具体的场景。 这个场景可以是已经存在的一段经历，标明其中好或不好的时刻；也可以是“即将”但还未发生的体验，为还未成型的产品或服务做好规划。 在创建场景时，明确用户目标。 客户体验历程图最擅长的就是描绘一连串连续的体验，比如购物或旅行。 [if !supportLists]·[endif] 行为、想法和感受。 历程图的中间部分是用户的所为、所思、所感。 这部分的内容应基于定性研究，比如田野调查，情景调研（Contextual inquiry），或日记研究。 呈现的粒度级别会因历程图具体目标的不同而有所不同，比如有的目标是评估一个完整的采购周期，有的是设计一套控制系统。 [if !supportLists]·[endif] 接触点和渠道。 根据用户的目标和行为，历程图上还应该展现用户接触点（用户与公司之间的各个接触时间点），以及渠道（服务的提供方式，比如通过网站、实体店）。 这些元素在历程图上都尤为重要，因为它们可以体现企业品牌打造的差异，以及体验中的断点。 [if !supportLists]·[endif] 洞察和主导权。 历程图的创建过程是为了发现用户体验中的缺漏（尤其是全渠道历程），以采取必要的行动优化体验。 洞察和主导权是两个容易被忽视的要素，体验历程图上应列出任何在创建过程所产生的洞察，在企业政策条件允许下，将历程图不同区块的主导权予以分配，使每一个区块都有明确的负责人。 如果没有主导权的分配，也就不会有相应的责任人来改变任何事情。 即便以上的要素都有，两幅历程图也很有可能看起来全然不同，但每一幅都是很好地适应所设定的场景。 权衡历程图的范围，聚焦点，广度，深度，以决定哪些元素需要包括在内。 为此，可以考虑以下几个问题： [if !supportLists]·[endif]为了完整地讲述故事，还需要哪些细节？ [if !supportLists]·[endif]为了呈现真实的叙述，还需要哪些内容？（比如使用的设备，购买的渠道，遭遇的事情等） [if !supportLists]·[endif]历程图的目的是为了发现现有体验中的问题，还是为了制造一段新的体验？ [if !supportLists]·[endif]企业外部（客户方面）和企业内部（团队方面）行动的平衡点是什么？ [if !supportLists]·[endif]有哪些人将会查看这张体验历程图？5.成功创建体验历程图的原则 一幅好的体验历程图不仅需要包括以上的一些必要元素，还应该融合实际调研，有定义明确的目标。 历程图的创建过程以及最终产生洞察并传播的过程都不易。 以下的小贴士可以帮助大家处于正确的方向： 提出“是什么”和“为什么”的疑问。 首先，确定历程图所服务的商业目标，对以下问题有明确的解答： [if !supportLists]·[endif]该体验历程图所服务的商业目标是什么？ [if !supportLists]·[endif]有哪些人将会使用它？ [if !supportLists]·[endif]用户是谁以及它所呈现的用户体验是什么？ [if !supportLists]·[endif]它将如何被分享？ [if !supportLists]·[endif] 基于事实 体验历程图应该导向真实的故事，而不是童话故事。 除了收集现有的调研信息，还需要加入一些基于真实体验的研究，以弥补现有调研中还未涉及的地方。 这主要是一个定性研究的过程，因为一般定量研究能够帮助支持和佐证观点（或是用来说服对那些认为定性数据较为模糊的利益相关者），但仅是定量数据无法完整地叙述故事。 [if !supportLists]·[endif] 合作 创建过程本身（不包括输出物）也是流程中最具有价值的一部分，因而让其他人也一起参与进来。 拉起窗帘，邀请来自不同团队的利益相关者，一同交流合作，分析与创建历程图。 不要急于可视化。 要抵挡住直接美化或视觉化的诱惑，因为这样容易导致历程图中看不中用。 在开始美化之前，要确保信息综合已全面，并已获得充分理解。 [if !supportLists]·[endif] 邀请其他人一起参与进来 如果仅是将历程图以邮件附件的形式发送，不足以打动他人。 你可以制作一个生动的可交互文档，让被邀者沉浸其中；也可以在会议和谈话中，引用历程图中的故事；还可以创建一个历程图展示厅，让其他团队的成员可以进入感知用户的体验流程，收获产品的机会点洞察。 套路三：数据驱动除了上帝，任何人都必须用数据来说话。 -- Edwards Deming（1900-1993）美国著名管理学家1. 量化感觉 给每个触点中的“好与不好”的感觉数据化，打上相应的分值，尤其对“峰—终”等关键点。 2. 角色代入 英文是Persona, 个性化场景中的用户，通过用户研究（分析使用者的目标、行为、观点、态度等），形成栩栩如生的画像，以此来挖掘体验效果的成因，辅助改善体验的决策和设计。 第一式用到的基本原理是，满意度=体验值-期望值 ，可以采用（-5~+5）的评分体系，惊喜用5分，一般是1~2分，愤怒是-4~-5。 体验值等可以通过用户调研问卷，“神秘用户”，第三方调查等方式获取。 最好是对“体验之旅”中的每个触点都有一个评价，细化一点还可以对触点上的对象（如服务员工、系统等）打分，同时对整个行程也做一个整体打分。 若是觉得太复杂，也可以只做全程关键点的评估。 第二式的主要原理是，每个场景的设计都是要针对某个或某类用户。 按照用户的基本属性+行为画像+需求画像来进行区别分类，其中最要关注的东西是品牌带给客户的“让渡价值”和客户期望（具体可以参考我在第三篇文章中的“用户九宫图”），下图给出了一些用户基本画像的内容，供参考： 形成了客户之旅的量化视图，需要结合第一式和第二式。 下面我用上面体检的例子来说明一下，为了简单起见，只是把用户按会员等级简单分成了 普通用户、金卡用户、钻卡用户，接触点也做了相应简化。 通过上述的触点满意度的数据化，我们可以分析出来，这个体检公司的整体体验能排在平均数稍高些，主要是因为有几个峰值体验打分很高（如高大上的硬件设备、迎宾等软性服务）。 同时也发现了其中需要改进的关键点，如“排队等待”，“检验报告”，“检后服务”等环节。 令人惊喜的是，还发现了一个潜在的危机，就是金卡客户的体验度较差，而金卡客户恰恰是他们最需要关注的核心客户。 原来他们对钻卡的服务投入很大，以为能带来示范效应，但其实钻卡客户更愿意也有能力去著名公立医院体检；而在项目设置和服务体验上，又没有把金卡与普卡明显区别开来（从停车、更衣室等无区别设置就可看到），只用最简单的方法，大家在价格优惠上不同（许多企业的VIP管理都有这个问题），结果是金卡用户的尊贵性体验峰值大都成了负值，忠诚度也最差。 通过数据化，对原先模模糊糊的问题有了更清楚的视图，同时也能帮助推理分析更合理的原因，找到解决方案。
保险的互联网运营模式是怎样的
导语：互联网保险描绘了客户与保险企业之间的新关系，在给保险业传统客户服务、产品开发和渠道销售带来挑战和机遇的同时，深刻改变了保险业发展的生态环境。 传统保险企业必须积极主动改造和创新运营与服务流程，以适应新的保险业发展生态。 2011年以来，国内互联网保险市场发展轮廓伴随着互联网金融的快速发展而日渐清晰。 互联网与生俱来的“开放、平等、互助、共享”基因促成了网络与保险的融合。 特别是大数据、云计算、移动互联、网络安全等新技术的创新应用，使得互联网成本低、便捷性强、效率高等优势更加出彩。 互联网保险已经成为进一步推动保险市场发展的重要引擎。 互联网保险市场蕴含的巨大潜力，也使其未来发展被业内外所看好。 中国保监会披露的数据显示，2011～2014年，国内开展互联网保险业务的保险企业数量快速增长，每年增加约20余家，从28家增加至85家。 其中，中资公司58家，外资公司27家。 保费收入已实现858.9亿元，同比增速近200%，高于国内同期电子商务平台交易。 现状：重要的新渠道业务为互联网经济发展提供风险保障近年来，国内电子商务平台交易日趋活跃，线上交易的便捷性促进了互联网经济的快速发展，也催生了新的交易行为。 相对于实体店面对面的交易，线上交易不确定性的发生概率更高，从而激发了巨大的风险保障和管理需求。 而互联网保险筑起了防范风险屏障，支持了互联网经济快速发展。 例如，网络促销购物期间交易量陡增，网上卖家和买家都面临风险。 卖家面临退货发生时的退货运费由谁承担等问题，买家面临卖家的信用风险等问题。 近年来兴起的“双11”网购促销节日，每位商户平均退货率为25%，个别商户退货率已突破40%。 谁来承担退货费用，是买卖双方争议的主要焦点。 退货费用险的推出，有效解决了买家购物的后顾之忧。 与此同时，卖家的低价利诱、虚假宣传、信息欺骗等信用风险，以及风险发生后设置障碍、推诿拖延、退换困难等问题，着实令很多买家头疼。 信用保险就是针对卖家信用风险应运而生的险种。 该险种在保障消费者权益的同时，释放了商户信用保证资金压力。 类似产品还有很多，如快递延误险、货到付款拒签险，个人账户安全险、手机碎屏险等，这些产品契合了互联网消费经济碎片化、小金额、大规模、高频次的特点，依托互联网平台，服务大众经济，很快被市场接受并迅速形成规模。 促进保险企业转型发展结构升级一是新型技术的兴起运用推动整个社会加速走向数字化。 互联网保险描绘了客户与保险企业之间的新关系，在给保险业传统客户服务、产品开发和渠道销售带来挑战和机遇的同时，深刻改变了保险业发展的生态环境。 目前，保险市场竞争已经非常激烈，部分传统保险业务增速放缓，传统销售渠道业务增长乏力。 随着生存环境日趋网络化，传统保险企业意识到必须积极主动改造和创新运营与服务流程，改善服务能力，提升管理水平，推动企业转型升级，以适应新的保险业发展生态。 二是互联网保险成为保险企业重要的新渠道业务。 保险企业主动运用新技术创新产品和完善经营模式，通过自建、合建或与第三方电子商务平台开展合作等多种方式，在互联网专业化经营道路上努力前行。 中国保监会数据显示，截至2014年底，互联网保险占行业总保费比例由2013年的1.7%上升至4.2%，对行业保费增长贡献率接近20%。 特别是新进入保险行业的中小型保险公司借互联网实现了快速发展，其人身保险82%的保费收入来自互联网保险。 趋势：改变保险企业商业模式随着新技术发展和应用成本的降低，作为数字化社会最重要的基础设施，互联网及其相关技术正在快速普及，并已经渗透到生产生活的方方面面，包括信息技术、数据技术、移动互联技术、云计算技术和网络安全技术等在内的新技术，正在重构经济社会生活方式，网络化生存将成为未来趋势。 新技术改变企业与客户的沟通联络方式，推动保险企业市场拓展能力和客户消费体验同步提升对“触网”企业来说，流量是关键。 客户流量将从点式接触向面式接触转变，从链条式传播向网络式传播转变，从线下个体接触向线上海量客户转变。 在单纯依靠实体网点和营销人员的销售模式中，销售终端的客户接触是有限的。 销售终端植入互联网平台或场景中，在网络平台和终端接触到海量客户，将扩大客户接触范围，提高传播速度。 客户体验也从过去被动式接受向主动式购买转变，从干扰型销售向场景型营销转变，从介入式销售向植入式营销转变。 在传统的线下个人营销模式中，代理人基于利益强势推销，客户体验消极。 但在互联网保险销售模式下，保险销售植入消费者生活场景，使消费者在网络场景中适时接受风险提示并激发投保意愿，客户沟通从单向反馈向双向互动转变，从受时间空间限制向全天候、全景式转变，从而提高沟通效率，改善客户体验。 而保险企业利用智能终端、互联网和智能电脑技术，构建全天候响应系统，打破客户沟通时空限制，实现双向智能无时空限制的沟通交流，亦将有效提升客户体验，改善行业形象，增强客户黏性。 新技术提升保险企业数据采集和挖掘能力，对市场需求快速作出反应，实现产品设计的定制化和个性化大数据时代，运用信息技术手段加强保险企业经营管理数据的采集，可以建立起标准化、系统性的数据仓库。 在大数定律基础上，通过挖掘、整理、分析和应用，可以推进产品向“以客户为中心”转型。 具体来说，综合大数定律、大数据、互联网和移动互联技术，产品推送将向更加契合客户保险需求，实现保险产品推送实时化、场景化，针对性和成功率不断提高。 通过实时化的产品推送，还可以满足客户碎片化、多样化的需求，特别是基于海量数据的积累和分析，有助保险企业切入客户日常生活场景，向客户推送相应产品。 基于客户特定消费场景下衍生出某种风险管理需求时，及时应景的保险产品推送可以大大提高产品销售成功率。 同时，消费者在收入水平、风险偏好和风险承受能力等方面的差异，决定了其风险保障需求的个性化，传统的标准化保单很难满足。 通过自主化的投保购买方式，可以满足客户个性化保障需求，使客户“主动”消费感受增强。 产品定价的科学化、个性化、精细化，也有效提升了客户满意度。 大数据运用下的产品费率厘定则更加精细化，尤其是移动互联等技术的普及推广，使得特性数据可以运用到产品动态定价中。 新技术正在提升保险企业风险管理能力，实现风险管理远程化、实时化和智能化新技术运用在远程化方面，将实现远程核保、核赔和风险监控，可以突破空间时间限制，有效提高工作效率。 主要是移动互联技术运用可以突破时空限制，快速掌握风险发生状况，有效提高效率、降低成本、方便客户。 同时，移动互联技术应用可以真正实现全天候风险监控和预警，实时为客户提供服务，提醒客户及时采取灾害预防措施，最大限度降低灾害事故可能导致的损失，既保护了客户利益，也降低了保险企业经营成本。 顺应智能化技术发展趋势，保险企业可以进一步加强对大数据的运用，逐步提升工作智能化水平，有效地降成本、提效率。 方向：向“以客户为中心”转型“互联网+”时代，保险企业需要紧紧抓住“以客户为中心”主线，倾听客户心声，深入挖掘用户需求，不断提升产品满意度。 保护好客户信息资料，维护好客户合法权益，珍视客户对保险企业的信任。 同时，保险企业互联网保险业务创新必须要在监管边界以内。 产品服务的设计要以客户需求为切入点传统保险产品和服务的标准化开发模式无法满足客户多样化、个性化和定制化需求，这也成为传统保险销售模式无法提供良好客户体验的主要原因之一。 大数据、互联网、移动互联等技术的综合运用，为保险企业提供了采集、挖掘、分析客户数据的工具和平台，为实现碎片化、个性化的客户需求提供了有力支持。 保险企业要充分发挥技术优势，以跨界视野谋划，从细化客户需求入手，着力专业化，突出差异化。 充分掌握客户市场需求，分析客户行为变化，把产品开发的定制化和个性化建立在细分客户需求、着力提升客户满意度的基础之上。 细化后的保险需求要通过费率分解进行对应，以便客户进行个性化选择。 保险产品创新设计在由“产品导向”向“需求导向”转变方向上要更进一步，不断提高产品的便捷化，产品合同条款的简约化、通俗化、亲民化。 将互联网思维融入产品设计，能够以网络化语言和表现形式向客户展示产品简介、合同条款、购买流程和服务衔接等内容。 切实保护好客户个人信息互联网保险高度依赖网络信息系统，对系统运营维护、授权管理、硬件保护、软件运行、数据加密、灾备管理等多个方面提出了很高要求。 客户购买产品的过程，也是客户个人信息向保险企业传递的过程，数据公开和客户隐私安全的矛盾相伴而生。 保险企业要不断完善保险交易认证过程和用户身份认证，具备有效的技术手段保证数据库、数据传输的安全，加强数据备份。 尽管数据公开共享是大数据时代的重要特征，但数据具有的资产性特征仍需要对客户个人利益进行保护。 互联网保险信息系统与内外部诸多系统对接时，因销售支付等业务交易行为存在的数据交换，会面临黑客攻击、病毒入侵、系统拒绝服务等各种可能的风险。 保险企业在跨界对接交通管理、社会保障、健康医疗、征信体系等领域时，要充分评估网络安全和个人隐私保护。 在监管制度体系内创新发展产品创新能力决定了保险企业在互联网道路上能够走多远。 创新需要企业具有快速洞察互联网全局的视野，需要快速调整精算思路和风控理念，需要不断自我挑战产品研发和业务运营体系。 但是，保险企业也要时时牢记，创新要坚守底线思维。 保险企业要在监管体系不断完善的过程中，加强自律管理，加强发展过程中的自我完善和自我保护。 尽管处于发展起步阶段的互联网保险需要一个相对宽松的发展环境，但互联网保险发展过程中出现的侵害消费者利益、中小保险企业表现出的较弱的风险承受能力、传统销售渠道和网络销售渠道之间的竞争等诸多问题，决定了互联网保险创新发展仍然需要在持鼓励包容态度的监管体系下完成。 互联网保险企业要适应在公开透明的环境下生存发展，加强信息披露，切实认真落实信息披露要求，实现以外部监管促经营管理水平提升。 杜绝销售误导，切实保障消费者的知情权、选择权和合法权益。
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