衡量成功并优化：利用应用程序推广分析工具跟踪绩效并针对更好的结果进行优化

信途科技新闻资讯 2024-09-21 10 0

引言

在当今竞争激烈的移动应用程序市场中，跟踪和优化应用程序推广活动对于取得成功至关重要。应用程序推广分析工具提供了宝贵的数据和见解，让开发者和营销人员能够评估其活动的效果并做出数据驱动的决策以改善结果。

应用程序推广分析工具

应用程序推广分析工具是一组强大的工具，可提供有关应用程序安装、参与度和留存率等关键指标的详细数据。这些工具使开发者能够：

跟踪应用程序下载和安装来源
识别高性能广告活动和渠道
了解用户行为和参与模式
衡量用户留存率和流失率

主要指标

应用程序推广分析工具跟踪的以下主要指标对于衡量成功至关重要：

应用程序安装：应用程序从不同渠道（例如应用商店、广告活动等）获取的新安装数量。
参与度：用户在应用程序中花费的时间、执行的操作以及参与度水平。
留存率：一段时间内保留的用户百分比，表明应用程序的粘性程度。
转换率：执行特定操作（例如注册、购买）的用户的百分比，衡量应用程序的转化效率。

优化应用程序推广

通过分析应用程序推广数据，开发者和营销人员可以识别改进领域并优化其活动以获得更好的结果。以下是一些关键策略：

定位目标受众：使用分析数据

怎样评估绩效管理体系?

如何构建绩效管理的评估体系绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。构建方面第一部分绩效管理体系的发展，经历了考核，绩效考核，形成绩效管理体系三个过程。先后经历了世袭制（夏朝至春秋时代）、推荐制（春秋战国至南北朝）、科举制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法几乎为锚定法和特殊事件记录法。新中国成立后，解放初期，考核主要以干部为对象，实质是“组织（干部）考核”，以德才与政治思想为主标准，领导推荐与群众评议的综合评价方式，最终由主管审定报上级机关。文革期间无法考核；改革开放初期，对承包人实施经济指标考核（上交国家利润），对员工实施岗位责任制（工作任务完成情况，责任和义务承担情况）。在改革开放后，逐步引进了KPI、MBO等国外的一些绩效考核方法。，企业对人才的重视呼之欲出，对考核方法要求更高（公平公正公开），考核结果应用更加广泛（激励、调薪、调岗等）。 2000年后，BSC的成功实施，绩效管理体系诞生。从企业的愿景，企业战略为立足点，设立绩效目标，分解到考核人，最终达到企业和个人共同体的目标实现，形成的一套渗透并融合质量管理、目标管理、财务管理、薪酬管理的综合管理工具--绩效管理体系。第二部分绩效管理体系由以下几个部分组成： 1. 企业原景与战略 2. 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等） 3. 绩效计划 4. 绩效考核流程与考核机制 5. 绩效辅导与绩效改进 6. 绩效考核结果的应用 7. 绩效优化机制 8. 绩效文化第三部分按照企业愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制订企业战略，画出企业战略地图。再根据战略地图，设立企业的中长期目标。按照目标分解法，将一级目标逐步分解到企业部门。第四部分 1.成立绩效管理专案组织按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识，较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩效专员，分配各成员职责。原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。 2. 分解个体目标小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人，分解原则以SMART为参考。逐步分解时，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标。对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目标管理办法，缓期后最终能够实现目标。 3. 制订绩效计划按照既定目标，制订年度绩效计划。对为达成绩效目标创造条件，提供资源。包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市场预算等。并形成书面的绩效目标与计划图。 4. 制订绩效考核办法依据绩效计划，选定考核方法。成熟期的企业可采用BSC考核方法。总体上采用多种考核方法并举进行。可量化的指标采用KPI考核方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。 5. 使被考核人接受考核办法利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。 6. 试行绩效考核政策宣传期和试行期被认为是导入期。在导入期，绩效考核办法和被考核人处在......>>公司绩效考核的效果如何评估？一、绩效考核的目标是否达到：年初公司高层领导关于绩效考核的目标提出了全公司的年度总目标，再将此目标逐层分解为部门目标、班组目标、个人目标，年末时对照这些目标值，按部门、按班组或者个人进行评价考核，然后按照绩效考核办法进行奖励或者惩罚。二、绩效考核工作完成情况如何：主要是针对部门的领导对绩效考核工作完成情况，考核的评价项目有：部门领导对绩效考核工作的重视程度、是否按时完成考核情况、考核的公平程度、考核申诉或者投诉次数等，通过这些项目的评价，可以考核部门领导对本年度的绩效考核工作的完成情况。三、考核指标的合理性评价：通过全年的考核评价，对各绩效考核方案中的定量指标、定性指标以及各自的权重是否合理要进行全面的、客观的评估和评价，以完善绩效考核的指标值，保证下一年的绩效考核结果更加公正和公平，也更能体现绩效的价值。四、考评运作体系的评价：通过对公司考评机构、考评方法、考评程序、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立于运行等进行评价，发现需要改进的，立即进行修订，以保证公司整个绩效考核运作体系的持续改进，满足公司发展的需要。五、对绩效结果反馈体系的评价：我在三茅人力资源网上找到的答案，觉得很厉害的样子，希望对你也有用哦！绩效结果反馈体系是绩效考核的最后阶段，对绩效的考核结果如果没有很好的利用，就不能发挥绩效考核的真实作用，所以我们会在年终对绩效结果反馈体系进行客观评价，主要从人员岗位的变动、薪资调整、职位的升降、员工培训开 *** 况、员工劳动关系调整情况等进行评价，这样才能体现出绩效考核的意义和效果。如何建立科学的绩效评价体系国法有的。《宪法》《劳动法》《刑法》《合同法》另外：管理科学的人力资源的绩效定义是完全来自这门科学的科学评价体系。国歌怎样合理评价企业绩效管理体系？? 管理理念的进步，国内管理层对绩效评估的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标的完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理体系的有效性体现了企业战略执行的能力，其重要性亦逐步显现出来。因此，怎样合理评价企业绩效管理体系成为企业经营者关心的话题。要讨论绩效管理的有效性，即合理性，必须理解绩效管理的含义，它首先不应该被错误地认为是绩效考核或者是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。其次要坚信绩效管理是一个系统的判断，从程序上可以做出绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈这四个循环的划分。既然是系统，要想绩效管理体系能够有效地在企业内部得到实施，就可以从上述四个循环阶段进行相应的分析与评价。第一，从绩效计划看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。它应该是建立在公司战略分析基础上的依次分解，经过公司业务重点，到部门业务重点，再到具体的岗位。从上到下或者从下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。通常我们对于绩效计划的判断是依据SMART原则，即其具体性、衡量性、达到性、紧密相关性和时间限制性等五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价的首要步骤。第二，从绩效辅导看，它是企业主管辅导自己员工达成绩效计划的过程，连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在企业内部得到成功实施的重要保障。第三，从绩效评价看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。由于导入绩效管理体系的时间影响到绩效考评文化的形成，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用一些较成熟的评价办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。所以不能照搬评价方法，而应慎重考虑公司的文化和管理者的素质等因素，并能保证员工充分的参与，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。第四，从绩效反馈看，它的目的可以归纳为：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈的作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。当然，在评价企业绩效管理体系的过程中，对其与人力资源管理和激励体系，以及与信息系统之间的关系处理也是重要的，它们是体系的外围环境。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理体系中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如......>>怎样构建一套完整的绩效管理体系正略钧策管理咨询顾问彭娟原因有很多，但最常见最主要的一个原因是很多企业只有绩效考核，而没有绩效管理。很多企业人力资源工作人员对绩效考核与绩效管理的作用和意义区分不清，这使得他们在制定企业的绩效管理办法时，只设计制定了绩效考核内容，或涉及部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容，结果导致企业的绩效管理效果不理想，有的甚至仅有形式，没有任何实际的作用。首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结......>>如何制定好绩效管理体系制定好绩效管理体系的实施方法： 1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。 2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。 3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。 4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。可以将从以下三方面来重点整改与完善： (1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈； (2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题； (3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。为确保绩效计划顺利有效的实施，根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。 5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。对于绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。 6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。绩效考评方法还都是沿用“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。 7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。 8、......>>如何构建绩效管理的评估体系试题及答案这种绝大部分是假的，千万不要相信，事业单位考试贩卖答案是违法的，而且一旦被查出也会去找你的录取资格憨不要冒这个风险，这个跟一般的职称考试不一样，是会计入诚心档案的如何构建绩效管理的评估体系试题及答案是要试题还是答案？ doc88/p-52如何构建绩效管理的评估体系试题及答案《如何构建绩效管理的指标体系》答案单选题 1. 除关键成功因素分解法外，企业常用的指标体系制定的基本方法还包含： √ A 关键事项记录法 B 等级划分法 C 平衡计分卡 D 减分搜查法正确答案： C 2. 除组合拆分法外，指标分解的小方法还包括： √ A 定期抽查法 B 大事化小法 C 关键事项记录法 D 项目评定法正确答案： B 3. 下列选项中，不属于TQC法构成要素的是： √ A 时间 B 质量 C 成本 D 客户正确答案： D 4. 下列选项中，属于权重设计方法的是： √ A 配对比较法 B 等级划分法 C 关键事项记录法 D 项目评定法正确答案： A 5. 下列选项中，不属于绩效目标SMART原则的是： √ A 具体的 B 可衡量的 C 实际可行 D 时效性正确答案： D 6. 企业做完KPI之后，接下来要做的就是计划的制定。这一环节人们称之为： √ A 考核环节 B 质询环节 C 沟通环节 D 面谈环节正确答案： B 7. 绩效管理的核心内容是： √ A 进行绩效面谈 B 进行绩效考核 C 进行绩效激励 D 进行计划的质询正确答案： D 8. 导致企业绩效管理效果差的根本原因是： √ A 忽视过程沟通 B 没有严格考核 C 没有制定计划 D 没有激励措施正确答案： A 9. 绩效目标设计要遵循SMART原则。其中，M指的是： √ A 具体原则 B 可衡量原则 C 可控制原则 D 可执行原则正确答案： B 10. 企业在制定战略目标时，除了财务目标之外，还需要关注： √ A 利润目标 B 效率目标 C 内部流程 D 外部环境正确答案： C 判断题 11. 作为高层管理者，其KPI体系一般由公司层级、部门层级两部分组成。此种说法： √ 正确错误正确答案：错误 12. 所谓横向一致性，主要指企业部门之间要相互配合。此种说法： √ 正确错误正确答案：正确 13. 作为企业的高层管理者，其考核周期应该是一季度一次。此种说法： √ 正确错误正确答案：错误 14. 企业实行关键成功因素分解法的重要前提是分工明确。此种说法： × 正确错误正确答案：错误 15. 质询分为计划质询和结果质询两部分。此种说法： √ 正确错误正确答案：正确如何建立科学合理的绩效管理体系企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?包含以下八个方面：一、明确绩效管理目的有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。二、岗位说明书企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。三、绩效计划绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。四、绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对基层员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。五、绩效考核绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜著走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。六、绩效面谈绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。七、绩效结果运用绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。八、流程与制度我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。 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客户关系管理案例分析

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客户关系管理案例分析

客户关系管理CRM

在Internet给人类生活带来前所未有的变化的同时，一批紧紧抓住Internet这一时代特征并全力在网上开展业务的企业也获得了奇迹般的成功。其中亚马逊书店和Cisco公司已是广为人知的成功范例。但大多数人只是了解这两家企业成功地利用了Internet开展业务，却不知道它们还是CRM的成功实施者和受益者。

作为一个对世界IT潮流有着足够敏感度的企业，Cisco公司已在Internet上开展了其所有业务。它全面采用Oracle的数据库、Internet技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。 Cisco在客户服务领域全面实施了CRM，这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务业务搬到Internet上，使通过Internet的在线支持服务占了全部支持服务的70%，还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用;二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。 4.17是一个惊人的数字，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。 Oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值：在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上;发货时间由三周减少到了三天;在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。

Cisco实施CRM的成功给了我们这样的启示：要想建立基于Internet技术的成功的现代电子商务企业，有远见的抉择以及非凡魄力是成功的基础，而选择有充分实力的且能提供全面电子商务解决方案的公司进行合作是成功的保障。

作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店，亚马逊书店的销售收入至今仍保持着1000%的年增长率。面对着越来越多的竞争者，亚马逊书店保持长盛不衰的法宝之一就是CRM。同Cisco一样，亚马逊书店采用了Oracle的数据库、Internet技术平台及大量的Oracle电子商务应用程序。亚马逊书店在处理与客户关系时充分利用了CRM的客户智能。当你在亚马逊购买图书以后，其销售系统会记录下你购买和浏览过的书目，当你再次进入该书店时，系统识别出你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多，系统对你的了解也就越多，也就能更好地为你服务。显然，这种有针对性的服务对维持客户的忠诚度有极大帮助。 CRM在亚马逊书店的成功实施不仅给它带来了65%的回头客，也极大地提高了该书店的声誉和影响力，使其成为公认的网上交易及电子商务的杰出代表。

亚马逊书店实施CRM的成功给了我们这样的启示：由Oracle等公司所倡导的客户智能战略不仅在技术上被证明是完善的，在商业运作上也是完全可行的。统计数字表明，企业发展一个新客户往往要比保留一个老客户多花费8倍的投入。而CRM的客户智能可以给企业带来忠实和稳定的客户群，也必将带来良好的收益。

CRM不仅为亚马逊书店和Cisco公司这些Internet时代的新型企业提供了强大支持，也给金融服务业这样的传统行业带来了发展的良机。美国的CapitalOne财务公司是1994年从Signet金融公司分离出来的一家小公司，其创始人是两个没有任何金融行业经验的伙伴。但在短短几年内，它已位列美国10大信用卡发行商之一，拥有1670万个客户和174亿美元的总余额。仅在去年一年，该公司的新增账户就达500万个，其股票也由最初的(续致信网上一页内容)16美元升至今天的140美元。该公司之所以能获得如此成功，其秘诀就在于充分利用先进的信息技术和管理系统来进行所谓的知识竞争，即进行被称为学习(learn)和测试(test)的大规模收集、分析客户信息的工作，并根据测试的结果做出决策和采取有关行动。当然，所有这些，都必须借助于基于CRM概念的电脑管理系统。 CRM系统不仅包括高度智能化的电话中心，它的一项更为重要的任务是帮助CapitalOne用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，仅去年一年，CapitalOne公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达2.8万次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。

CapitalOne公司实施CRM的成功给了我们这样的启示：在Internet时代，CRM概念的运用，决不是仅仅限于IT行业等少数新兴产业，也不仅仅是某一种市场营销或销售的战略，而是面向各行各业并涉及企业所有业务和流程的一场商业革命。

实施CRM的成功案例很多，这里不可能一一例举。基于Internet的电子商务正在深入社会生活的各个领域，无论是新兴产业还是传统产业，同样都面临着它所带来的巨大挑战和空前机会。 CRM作为Internet时代企业管理的新思想、新观念和新方法，不仅可帮助企业改变管理方式和业务流程，使之适应时代的需要，还可为企业逐步实现由传统的企业模式(Business)到以电子商务为核心的现代企业模式(eBusiness)奠定坚实的基础。

客户关系管理案例分析

创建于1922年的State Farm保险公司，是美国最大的互助保险公司，也是排名第二的保险公司。全美超过五分之一的汽车都在State Farm投保。 StateFarm在短短的80年间，从一个小小的汽车互助保险公司发展成为现在财富500强排名第25、全球最大的金融机构之一，其多样化的优质服务是功不可没的。

State Farm从成立开始就认识到了客户关系的重要性。因为，金融保险行业的客户关系是稳定、长久的，有的客户甚至一生只和一家银行或保险公司做交易。在金融保险行业，客户关系已经成为所有商业关系中最为重要的一种。

正如State Farm的广告词说的那样：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(犹如一个好邻居，State Farm无处不在)。对State Farm来说，“好邻居”服务就是无论何时何地，只要客户有需要，State Farm能够提供面对面的服务。

一、成长的烦恼

到20世纪90年代，美国政府对其金融立法作了调整，取消了保险公司从事证券业务的限制。保险业务已经发展成熟的StateFarm决定扩大自己的经营领域，从事信贷和证券业务。

因为新增加的信贷和证券业务与原有的保险业务是各自独立的业务部门，公司的业务一下子增加了许多。这就要求有更多的人员和机构来操作。庞大的人员和机构很大程度地加大了管理的难度，并增加了经营运营成本。

业务增加以后，StateFarm的客户量也大量增加，客户所需要的数据越来越多。呼叫中心系统已经不再能满足客户的需求。

与此同时，随着互联网的迅速发展，金融保险业的交易手段发生了很大的变化。很多顾客开始利用电子邮件和公司进行联系。 StateFarm要想保持在行业的前头，就必须充分利用互联网提供的机遇来创新发展自己的业务。

而且，互联网出现以后，保险公司的网上销售方便了客户同时比较各家保险公司的价格，价格已经不再能成为竞争的手段，服务就显得更加重要。如何在网络时代保持并提高公司的服务，成为一个更加亲切、更加周到的好邻居，成为摆在StateFarm面前最为急迫的问题。整合公司所有业务的信息，实施顾客关系管理系统势在必行。

二、寻宝解忧

除了想解决呼叫中心的需求问题以外，State Farm还希望通过CRM系统来改善并提高自己的业务水平。所以在确定实施CRM系统以后，如何选择最合理的客户关系管理软件，State Farm做了很多考虑。

开始，State Farm打算用自己的IT部门来做这套系统，因为他们自己的IT部门有6000多名员工，而且有很强的研发能力。但是，经过仔细的分析考察以后，State Farm的管理层最终还是决定让专业软件公司来做。因为专业客户关系管理系统公司的产品专业性强、质量可靠、综合成本低、产品按时上线的可能性高，而且专业公司还富有创新精神。最后，经过严格的挑选，State Farm选用了WebTone Technologies的CRM系统。

WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：

1.它把State Farm的各种金融保险业务的信息有效地整合在一起;;

2.它的界面对State Farm原有其他系统的界面开放;

3.它提供了产品推销、信用管理和顾客利润分析系统;

4.它把别的系统的数据都整合到一起，这样就可以更快更方便地为客户解决问题。

State Farm没有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系统，最主要的原因是这些知名品牌公司的优势在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系统是在他们的ERP系统上附加的，State Farm不想因为上一套CRM系统而再购买一套昂贵的ERP系统。

更重要的是，虽然Web Tone只是一个比较小的客户关系管理软件公司，它对金融保险行业却更加专注。

三、对症下药

作为一个金融保险公司，State Farm最关心的是客户的利润率，因为公司生存的关键是在保证顾客满意的条件下为公司赢得利润。但是，客户的利润率和金融风险挂钩,是一个风险和回报的问题。比如说，给风险大的客户贷款，有可能回报很高，但是也有可能损失很大。如何计算风险是金融保险公司赢利的关键。所以State Farm希望它的CRM系统能够提供合理准确的计算方法来计算风险。 Webtone提供了可以准确计算风险的系统，还提供了不同的计算方法，包括行为模型计算和期权计算方法。

State Farm的客户有6000万多个，客户有大有小，客户的需求各不相同。 State Farm不可能用同样的处理方法来处理不同的客户需求。有些需求只要通过自动处理就可以解决问题，有的却需要人为地处理。能够合理安排顾客群是State Farm选择Webtone主要原因之一。

随着互联网的普及，越来越多客户希望通过电子邮件来处理业务。因为发送电子邮件非常简单快捷，过去只需要一封普通信件就能解决的问题，现在客户却可能发10个电子邮件来解决。人为地来阅读这些数量很大的电子邮件几乎是不可能的。 Webtone系统里面带有人工智能阅读电子邮件的功能，能够自动地对电子邮件进行分类;不仅如此，有些邮件系统直接通过邮件就自动处理了。

State Farm在满足客户需求的同时，也非常讲求内部管理的效益。如何合理有效地安排员工的工作、评估员工的工作成绩，在客户关系管理中也是很重要的。 Webtone的数据分析工具，能够可以分析什么人都做了什么工作，等等，为安排有效员工的工作、评估员工的业绩提供了有益的参考。

四、成‘全新’好邻居

系统上线工作以后，很快就取得了显著的效果：

1.呼叫中心的效率和成本都降低了。因为CRM系统和别的系统都连接着，有效地把信息整合起来。处理事务的员工很快就能调用客户的详细资料，尽快地帮助客户发现问题、解决问题。这对于拥有6000多万个客户的StateFarm来说，可以大量减少呼叫中心员工的数量，从而大大降低人力成本。

2.销售能力明显提高，销售量增长了将近百分之百。实施CRM信息得到整合以后,客户到门市办理业务的时候，业务员可以同时了解客户其他方面的需求，有的放矢地进行产品推销。比如说在客户购买保险的时候，可以争取客户再开个银行账户或者股票交易帐户。

3.在员工培训方面，这个系统的userfriendly(用户之友)让新手学起来非常容易上手。而且系统已经把别的系统的数据都整合好了，员工只需要学习新系统，而没有必要把旧系统都再重新学习一遍。因此在营业部，State Farm对新雇员的系统训练时间从过去的两周缩短到现在的两天。

效率的提高，使客户的满意度也大大提高了，客户评分在8个月内增长了4个评分点。我的邻居Tom已经八十多岁了，但是还很好学，不久前他开通了互联网。他也是State Farm的客户。他不光在那里买保险，还拥有他们的股票帐户和银行帐户。一天，他上网去取消一张支票，同时还想新开支票。但是他网页上面找来找去也没做好。后来他找到了客户服务的网上电话。按了那个电话以后，他还真和他们的一个客户服务的员工联系上了。令他吃惊的是：他刚才去过的网页，甚至在网页上做了什么操作，这个员工也都清楚。最后在这个工作人员的帮助下，他一步一步地在网页取消了支票，并开立了新的支票。

客户关系管理案例分析

荷兰皇家航空KLM是世界上依旧用原有名称运营的历史最悠久的航空公司。截至2010年3月31日，有31,787名雇员。在2004年，KLM获得Gartner的欧洲CRM杰出奖。此奖表彰此航空公司把CRM战略性远景与务实执行相结合，把软件应用部署与文化变化相结合的能力。

从2001年初开始，包括KLM在内很多航空公司均面临需求疲软和不可预测的困难，还有来自低成本竞争的巨大压力。 KLM为此推行了一个广泛的成本消减规划。但是KLM意识到单单减少成本不能确保长期公司长期健康发展。整个航空产业的收入依旧在持续下滑，简单地提高飞机上座率并不能保证企业的生存。

KLM 决定从战略上聚焦到CRM，差异化自己(让自己与竞争对手区别开)。 KLM需要重新思考与客户的接触方式，在每个接触点上给予客户更加个性化和一致的体验，突显出与众不同。

但是首先它要克服来自内部的疑问，这些疑问部分来自1997年搁置的CRM项目。在外部咨询师的帮助和ICT(Information, Communication and Technology)部门的领导下，KLM开展了广泛CRM的研究，研究从商业机会上讲对KLM意味着什么?ICT能力需要哪些更新才能实现目标?

主要目标包括：

·在所有交互点上实施更好的客户识别能力

·改进客户数据收集，集成和使用

·创建新构架的ICT平台，将替换现有的自然成长的ICT设施

然而，这个提议对整个公司来讲太多了，难以消化。最终这个由ICT驱动的大项目没有启动。这归咎于过多的前期投资和缺少业务层面的支持。

KLM的CRM远景是把每次客户交互转变为优化产品购买和旅行体验的机会。通过更高的再次购买率和相对低的市场营销成本，这个远景能够提高和维持公司的利润。这个远景帮助KLM应对冲击整个行业的大事件(例如SARS和911)，因为公司能够聚焦到最有价值的客户上，继续维持收入，防止业绩下滑。

KLM的CRM策略关注在从乘坐过公司航班的人群中识别出最有价值(或者最有潜在价值)的客户。KLM的CRM策略包含了10个关键步骤：

1. Get the Basics Right 打好基础

2. Identify Customers 识别客户

3. Understand Customer Lifetime Value 了解客户生命周期价值(LifetimeValue)

4. Identify Customer Needs 识别客户的需求

5. Build One View of the Customer 建立客户单一视图

6. Respond to Customer Needs 相应客户的需求

7. Implementation 实施

8. Steering (internal processes, front-linestaff, customers) 引导(内部过程，一线员工，客户)

9. Set Measurable Targets and Control 设置可测量的目标和控制

10. Drive Cultural Change 驱动公司文化变革

这个策略性方法让KLM的眼光超出了原有客户忠诚计划(loyalty program)的指标，关注在更加准确，基于价值的客户细分方法上。公司就能为每个客户细分群体定义策略和行动计划，然后把计划应用到每个接触点上的每次客户交互。

KLM的CRM策略变革了所有与客户接触的`流程，包括市场营销、销售渠道、投诉处理、地面服务和空中服务。目标是让员工深刻了解新策略，让每次客户交互成为提供更好服务、改进旅行体验的好机会。

一些特定的流程转变有：

1. 市场营销：客户越来越喜欢自己来处理相关事务。 KLM市场部门的焦点转移到个性化营销，把客户按照价值细分，而不是使用传统的4P组合法：产品 (Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)。

2. 销售渠道：鼓励直销和在线销售。

3. 投诉：把投诉数据、飞行后信息和常客飞行数据三者匹配，能更加精准判断潜在的客户流失。 KLM 努力改变客服代表的工作方法。现在鼓励他们把投诉客户看做是天赐的礼物，让公司能够有机会消除不幸的客户体验，重新获得客户的信赖。同时，投诉处理能够发现客户对于公司产品和服务的确切感受。

4.地面和空中服务：员工能在各个时间点(飞行前、飞行中和飞行后)上及时获得客户的信息，让在所有客户接触点上的服务行为更加妥贴和灵活。商务部、空中服务和地面服务间共享越来越多的客户信息。乘务人员则更加积极参与招募飞行常客计划新会员。要求他们用名字称呼飞行常客。在决定让转接航班等候迟到的客户时，客户价值成为一项决定因素。后续会让这个过程自动化。

雇员培训和教育计划支持着KLM的流程变革。 KLM为中层经理开设了多个CRM高级课程，一线员工的培训计划中必须加入CRM的内容。目标是让员工明白他们与客户的关系会直接影响到公司的成败。 KLM同时在各个销售和运营单位指派CRM大使。这些大使协调各自领域内的CRM开发和实施工作，同时向其他雇员宣传CRM。

有价值的客户体验：KLM现在能与客户进行个性化交互，提供更好的客户体验。 KLM把交互建立在客户现有的或者潜在的价值基础上，而不是根据系统状态做些简单反应。

这方面的例子有：

1. KLM的awarenesscampaign推动一线员工更加个性化对待每个有价值的客户。客户十分看重此类个体识别能力。 KLM在一个月内经济舱内的有价值客户的名字识别率从8%提高到了21%.

2. 高层经理定期呼叫最高消费的客户群。这让乘客有机会与KLM的决策层分享他们的体验，乘客对此举措十分欣赏。反馈结果自动更新到客户的profile中。

3. 从超过1万人的飞行常客会员中建立一审查小组，定期测量KLM的产品和服务的“温度”。公司利用这些反馈识别和采取必要的改进措施。飞行常客们对此十分开心，因为他们现在能够直接影响公司的政策了。

4. 基于客户的类型，KLM加强了服务恢复规程，能够采用更加复杂方法解决问题。例如，公司开发了一个business case, 如果有价值的客户的行李没有加入到当前的航班中，公司会主动通知他们。

内部协作：2002年的CRM计划开始时，KLM必须克服由1997年停滞项目带来的疑虑。这个项目当时主要由IT部门驱动。高层意识到新项目必须走不同的路径，业务层面的高级管理人员要参与进来。这个计划有四个关键部分：策略、过程、文化和信息技术，每个部分有一专门的program team member负责。总体上，CRM team直接向商务部汇报。

当KLM启动新的CRM计划时，公司先制定了一个完整的CRM策略，从底层小转变开始逐渐推进。利用可测量回报的小型快速项目验证概念，再铺开后续的项目。早期小项目的成功赢得了大家对更大策略的信心。

在一个重要的项目中，高级经理亲自与选定的高价值的客户沟通。这经理然后把信息反馈到商务部，由他们采取合适的措施。这鼓励员工把客户相关的问题放在首位，支持通过更好交互改进结果的CRM远景。在2004年，CRM成为KLM的首要事务之一，其他则是e-business和运营质量。

CRM信息：一开始KLM的假设是已知用户更加有价值，但是后来发现飞行的频率和里程数并不是反映客户价值的最好指标。目前KLM把飞行频率数据和其他因素结合起来考虑，这些因素包括最近飞行的次数、公司获得的收入和成为已知客户的时间长度。航班和订票相关的特定信息跟来自合作伙伴(酒店和租车公司)的数据也被一起加入到分析过程中。 Call center数据和预订明细数据(比如饮食和位置喜好)也将会加入数据库。

为了对每个客户细分群体开发正确的CRM策略，并确定针对这个细分群体的所有接触点的战术层面的关系管理方法， KLM也会查看各种研究数据，包括消费占有率(share of wallet)，再次购买意愿和态度，以及来自客户评分模型的信息。

此外，联合分析(conjoint analysis)用来发现某些客户群体最看重空中旅行的哪些方面，而且这些因素是如何影响他们决策的。客户习惯分析工作帮助个性化客户沟通和交互。

现在，KLM 能：

•识别出客户归属的细分群体(基于价值)

•明白客户的需求和喜好

•为特定的客户细分群体开发特定的市场和销售活动

•监控客户的反应

•把经验应用到未来的活动中

•引导客户的购买和旅行行为

CRM技术：2002年初公司开始选择CRM技术供应商。 2002年9月，公司选择为营销活动管理和中心客户数据库提供技术和产品。 2003年1月开始实施一项的市场营销应用。 IBM WebSphere技术作为KLM B2B Internet portal的基础，也是采用Web Services 技术的主要集成平台。 2003年八月市场营销的CRM程序上线，准时且低于预算。后续三个月开始全面推进。同时开始中心客户数据库的建设，第一阶段在2003年11月上线。

衡量指标：KLM的CRM策略的黄金规则是让投资产生可见的回报。为了支持这点， KLM建立了Customer Scorecard，为整个CRM规划包含了一组关键的绩效指标，每个月商务、地面服务和空中服务的绩效要测量和监控，然后据此调整产品和规划。

一些关键的绩效指标如下：

1. 飞行常客计划的新会员数量

2. 飞行常客计划活跃会员的数量

3. 飞行常客计划会员中留有email的数量

4. 利润中来自从已知客户的比例

5. 利润中来自商务合作伙伴的比例

6. 投诉处理的数量(e-mail/信件)

7. 品牌形象

8. 再次购买意愿

9. 在每个接触点登记的客户评价信息(包括员工与客户见面时识别客户名字的程度)

CRM team 把这些指标贴在一个巨大的公告板上，放在市场部楼面的入口，鼓励全公司认可CRM规划和它的成果。不仅如此，所有的CRM成果发表在周报上，KLM的高层经理把它发送给世界各地的员工。