营销活动是任何企业取得成功的重要组成部分。如果没有适当的跟踪和测量，很难了解哪些活动有效，哪些可以改进。
分析工具是跟踪和测量营销活动绩效的关键。这些工具可以提供有关您的活动如何运作的宝贵见解，帮助您识别改进领域和优化结果。
使用分析工具的好处
使用分析工具跟踪和测量您的营销活动有许多好处，包括：
- 识别改进领域： 分析工具可以帮助您找出哪些活动运作良好，哪些需要改进。这使您能够专注于改善活动中最薄弱的环节，从而提高整体性能。
- 优化结果： 一旦您识别了改进领域，分析工具可以帮助您测试不同的策略以优化结果。通过尝试 您或您的团队需要多少技术技能来使用该工具？
使用分析工具来跟踪和测量营销活动的绩效
一旦您选择了分析工具，就可以开始跟踪和测量您的营销活动绩效了。以下是一些使用分析工具来跟踪和测量活动绩效的方法：
- 设置目标： 在开始跟踪活动之前，先设置目标。这将帮助您确定哪些指标与您的目标相关，并专注于对其进行跟踪。
- 收集数据： 分析工具将收集有关您活动表现的数据。确保您收集跟踪您的目标所需的正确数据点。
- 分析数据： 一旦您收集了数据，就开始分析数据以了解活动的表现情况。查找趋势、模式和见解，以发现改进领域。
- 制定行动计划： 根据您的分析结果制定行动计划，以改善活动表现。这可能涉及调整您的目标、更改您的策略或重新分配您的预算。
结论
分析工具是跟踪和测量营销活动绩效的关键。通过了解活动的表现情况，您可以识别改进领域、优化结果、衡量投资回报率，并获得竞争优势。
为了最有效地使用分析工具，请先设置目标、收集数据、分析数据并制定行动计划。通过遵循这些步骤，您可以使用分析工具提高营销活动绩效并取得更大成功。
六西格玛管理法有哪些具体的特点呢？
六西格玛管理法它具有以下8大特点：1、以数据为基础，注重量化管理（1）注重对产品或服务的流程进行量化，强调对数据的收集、测量、分析、改进和控制，以达到对流程的改进；（2）采用百万个机会中的缺陷数(DPMO)作为流程的测量单位；（3）采用质量水平评价产品或服务流程水平的高低。 2、以顾客为中心，充分关注顾客六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 3、以流程为核心，注重持续改进六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。 不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，都把业务流程作为关注的对象，隐蔽工厂就存在于每个流程当中。 采用量化的方法运用统计工具分析各个流程中影响质量的因素，找到最关键的因素加以改进，通过改进流程或流程再造，从而提高产品或服务的质量水平。 4、以DMAIC为方法，运用统计工具六西格玛管理方法的基本思路是:以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具定义流程中关键的质量特性，通过测量评估当前质量水平，分析存在问题的原因，改进流程，消灭隐蔽工厂，并通过控制保持质量改进绩效。 在建立输入变量与输出变量之间的数学模型，以及对关键输入变量的分析与优化，进而达到改善输出变量特性的过程中，都是采用DMAIC的方法，充分运用统计技术的各种分析工具。 5、以效益为目标，注重改进效益六西格玛管理具体目标都是围绕着消灭隐蔽工厂，提高质量水平，增加销售收入，降低库存，缩短周转时间，提高劳动生产率进行质量改进的。 它强调在控制质量成本的同时还要增加收入，即从降低成本和增加收入两条途径进行质量改进活动。 它非常注重降低劣质成本，克服潜在浪费。 六西格玛管理把质量、成本和效率都作为过程的输出，在所有的六西格玛改善项目中，都要有明确的量化改进结果，而这些结果都充分体现在财务指标中。 6、以专家为龙头，发挥团队作用运用多种统计技术方法，建立模型的技术比较复杂，而且六西格玛管理项目又是一个从上而下展开的庞大工程，需要跨部门的团队组织形式进行协调运作，因此需要具有掌握多学科专门知识特别是统计技术的管理人才。 在六西格玛项目实施过程中，“黑带师”和“黑带”是必不可少的专家。 这些专家精通于数据分析，具有解决顽固品质问题的作用和能力。 但是，仅靠专家的作用是不行的，六西格玛工程中的大量工作还需要充分发挥团队的作用。 7、把波动视为质量的“敌人”波动的表现形式是离散性，标准差反映了产品质量特性值的离散程度。 对产品质量特性值的分布中心偏移后的调整不是一件困难的事，而降低标准差的大小才是质量管理不懈追求的目标。 均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题，六西格玛管理法关注波动，把波动视为质量真正的“敌人”。 8、评价流程的尺度不同六西格玛不仅适用于制造业，而且还适用于服务业。 六西格玛采用流动合格率和终端合格率计量产品的合格率，而不是用经过返工后的传统方法去统计合格率，真实反映了过程绩效，揭露厂隐蔽工厂是流程中造成质量严重损失的环节。
六西格玛管理咨询里试验设计的施行方法步骤？
六西格玛管理咨询里试验设计的施行方法步骤？？
试验设计DOE（Design of Experiments）实验设计，针对产品流程、产品的研发、产品的生产过程改善时分析重要因子，优化结果，提高设计健状性的实验。 通过选择对产品特性影响较大的相关引数，确定因素之间的指标，选择符合产品特性指标较好的，简单点说，就是考察影响产品特性的各个引数，确定哪些引数组合哪些产品特性最好。 1、用部分因子设计进行因子的筛选最开始，情况不很清楚，考虑到影响响应变数的因子个数可能较多(大于或等于5)，这时应在较大的试验范围内，先进行因子的筛选(screening)，通常应使用部分实施的因子试验设计法，这样获得的结果可能较为粗糙，但试验次数可以大大减少，也能够达到筛选的目的。 如果认为部分实施的因子试验费用仍然太昂贵，则可以使用试验次数更少的“Plaekett-Burman设计”方法来筛选因子。 2、用全因子试验设计法对因子效应和互动作用进行全面的分析当因子的个数被筛选到小于等于5个之后，就可以进一步在稍小范围内进行全因子试验设计以获得全部因子效应和互动作用的准确资讯，并进一步筛选因子直到因子个数不超过3个。 3、用响应曲面方法确定回归关系并求出最优设定当因子个数不超过3个时，就有条件采用更细致的响应曲面设计分析方法，在包含最优点的一个较小区域内，对响应变数拟合一个二次方程，从而可以得到试验区域内的最优点。 以上所说的当然是典型的步骤，在实际工作中，可能跳过某个环节，也可能在某个步骤上反复进行几次。 总之，要不断地筛选因子，不断调整试验的范围和因子水平的选择，经过几轮试验后才能最终达到试验的总目标。
六西格玛管理咨询推进步骤？
围绕企业战略目标，制定可行的运作计划。 根据战略目标确定清晰的战略部署，制定切实可行的进展计划。 明确的战略和追求卓越的近期业务目标才有紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。
发挥领导作用，建立文化氛围。 竞争环境，顾客需求和供应链的整体要求是企业实施六西格玛的外在动力。 除了外部动力外，还需要在企业内部激发推动力，形成企业内有效推行六西格玛的氛围。
围绕管理和技术的高问题区域，通过具体专案的实施。 选择好专案是企业成功实施六西格玛的关键，能够很快取得成果，增强团队成员树立信心，产生良好的辐射效应。 否则可能会使六西格玛的推行遭到障碍甚至半路夭折。 服务业六西格玛模式和相关的方法技巧改善了个人、社群和组织的绩效。 通过降低周期、对流程进行档案化管理和改善过程，从而成功地创造了顾客价值。
完善体系建设，构建六西格玛管理持续发展的企业文化。 朱兰博士的“质量三部曲”能够十分清楚地描述全面质量管理的主要活动质量策划、质量控制和质量改进之间的关系。 质量控制保持了企业生产和服务过程的稳定，过程中有异常情况，也采取了纠正措施后得到控制，重新稳定。 为了追求突破性改进，六西格玛是十分有效的改进途径。 改进之后的重新稳定和保持成果，就是实施新的服务质量控制。
六西格玛管理咨询公司对于六西格玛实施步骤的讲解？
六西格玛管理咨询公司对于6sigma咨询实施步骤的讲解1、对企业自身资源的分析六西格玛管理咨询公司认为企业在使用6sigma咨询进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源、能力、素质有一个真实的分析。 可以通过对各方面资源的资料收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。 而对企业自身资源资料进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。 2、利用6sigma咨询进行界定六西格玛管理咨询公司在对企业资源进行资料分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用6sigma咨询的要求与原则进行界定与划分，按照6sigma咨询所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，力求达到6sigma咨询要求的最优模式。 3、针对不同资源进行合理配置六西格玛管理咨询公司在利用6sigma咨询界定完毕以后，要针对企业管理模式、生产模式、经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源，解决各个方面存在的不合理问题。 采取合适的资源配置、人事调动、方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端，为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 4、结合模式实际应用六西格玛管理咨询公司在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤，如果步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。 因此，企业尤为需要重视的便是6sigma咨询在实际情况中的应用。 在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则，这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。
怎么理解六西格玛管理咨询，六西格玛管理呢？
六西格玛管理咨询：六西格玛也称Six Sigma和6Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。 这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。 六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。 一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。 六西格玛管理的好处：六西格玛管理是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。 总结来说有如下好处：·减少成本·提高生产率·增加市场份额·保留顾客·缩短周期时间·减少缺陷·改变企业文化·改进产品/服务……此外，还有其他更多的好处。
怎样利用六西格玛管理咨询方法施行流程测量和控制？？
六西格玛管理,六西格玛管理咨询公司到底有用吗....
如果六西格玛无用，为什么全球500强当中有50%以上的企业都推行六西格玛呢？凡是推行成功的企业都说其有用，凡是推行不成功的企业则说其无用，所以说关键的问题不是六西格玛有没有用，而是看你的企业怎么用，不能因“不擅用”就认为“没有用”。 “不擅用”问题通常包括以下几个方面：1. 企业只是抱着试试看的态度来推行六西格玛专案，推行部门只是当作任务来完成，往往是活动一阵风，事后一场空；2. 推行六西格玛是通常是面对整个组织的，需要和各个部门打交道，而组织给予推进部门的授权不够、资源不足，推行的阻力和困难难以克服，工作无法展开，自然会导致推行的失败；3. 企业没有长期的规划、浅尝即止，很多企业希望六西格玛能立竿见影，若在短的时间内推行不顺利、成果不大，继而失去了继续推行的信心，并对六西格玛给予否定；究其原因主要是企业没有将六西格玛上升到战略的层面，只是将六西格玛当作一个工具，而不是当作一个管理系统来推行，认为经过了培训，员工们懂得了一些六西格玛工具，就能给企业带来显著变化，其实不然，正真能够推动企业生产力发展的是六西格玛文化，而不是六西格玛的一些工具，这是是一种大家齐心协力、众志成城的一种文化，是一种围绕客户需求和公司的战略目标不断完善自我、部门流程的一种追求完美的文化。
所以要企业要想实现六西格玛，须将六西格玛作为一种经营战略来推行，并由公司高层领导公开表示支援和拥护，并明确宣告推行六西格玛管理是公司一项坚定不移的、长期性的战略决策，符合公司的愿景和使命；高层领导中的每一位成员都需要有推行六西格玛管理的主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对实施六西格玛管理满怀热情；同时，公司高层领导还要对实施六西格玛管理做出积极而又可信赖的承诺，而且这种承诺要让整个组织完全看到并充分感受到；还有，高层领导们应在全公司范围内，就推行六西格玛管理的目标进行有效沟通。 在这样的前提和大背景下再建立专门的推进机构，并给予充分授权和资源配置，然后再实行具体的六西格玛专案管理方可获得成功。
六西格玛管理咨询之PDCA回圈在企业实施的具体步骤?
1、P（计划阶段）：①找出问题：采用“头脑风暴法”，分析现状。 现存弊端：重规范，轻人性化及全员性管理；重结果，轻过程管理；过分追求指标值，片面重视考核分值；重形式，轻时效性管理。 ②完善组织建设：在积极寻求得到院部领导支援的基础上，形成质量改进领导小组、质控组长、护士长、护士的质量管理网路框架。 ③采用Delphi法制订标准并确定权重系数。 ④成立质量改进领导小组：成立相应基础护理、专科护理、技术操作、病历书写、病房质量管理及管理制度、患者满意度等质控组。 2、D（实施阶段）：①针对决策层面：组织质量改进领导小组成员学习TQM及PDCA相关知识，写出相关综述，并要求组织者与每位小组成员深度汇谈1～2次；组织各质控组组长会同组员认真学习标准及考核相关实施，以提高检查能力，并制定质量标准详解和考核计划；组织护士长学习标准，要求护士长针对本科存在问题，结合标准制订改进计划，整改方案由护士长负责。 ②针对执行层面：转变观念、举办全院性质量管理教育及相关知识培训，以笔试通过为准；要求护士长组织科会，务必使人人明确质量标准及考核方法和针对标准本科所存在差距，并进行分工；护士要熟悉各自的管理职责及本科存在问题的改进计划，以护士长测试及护理部抽查通过为准。 3、C（检查阶段）：先自查、科查，后质控组查，最后重点查。 ①自查：护士根据分工做到日自查，内容包括日岗位职责及管理职责，即假定甲护士负责本科的基础护理，自查的内容除了当天所做的岗位工作，还必须按小组计划检查本科当天的基础护理质量，而且要有记录。 ②科查：护士长按计划做到日抽查、周重点查、月全面查。 ③质控组查：各质控组组长会同组员按计划做到每季检查1次，要求检查重点为各科整改方案中的质量改进点，尽可能体现科室的特点和弱点。 ④重点查：质量改进小组将护理工作中存在的共性问题及工作重点和薄弱环节作为全院质量改进点进行重点检查，有记录。 4、A（总结处理阶段）：总结经验，提出新问题，对于全院存在的共性问题及新出现的关键问题由质量改进小组提出，作为持续质量改进专案改进，并重新修订标准及计划进度。 注重将成功的经验和存在的不足，作为推动下一回圈的动力和依据。
精益六西格玛管理咨询实施步骤是怎样的?
一、精益六西格玛管理咨询实施步骤如下：
(一)辨别核心流程和关键顾客
随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。 获得对现有流程的清晰认识，是实施精益六西格玛管理的第一步。
1.辨别核心流程。
核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支援、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。 与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、资讯系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支援作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。 不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：
(1)企业通过哪些主要活动向顾客提 *** 品和服务
(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名
(3)用来评价这些流程绩效或效能的主要输出结果是什么
2.界定业务流程的关键输出物和顾客物件。
在这一过程中，应尽可能避免将太多的专案和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。 对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。
3.绘制核心流程图。
在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
(二)定义顾客需求
1.收集顾客资料，制定顾客反馈战略。
缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施精益六西格玛管理的。 即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。
建立顾客反馈系统的关键在于：
(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
(2)听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。
(4)掌握顾客需求的发展变化趋势。
(5)对于已经收集到的顾客需求资讯，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。
2.制定绩效指标及需求说明。
顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。 对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括介面友好的订货程式、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。 一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。
3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。
确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
(三)针对顾客需求评估当前行为绩效
如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。 如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。 评估步骤如下：
1.选择评估指标。
标准有两条：①这些评估指标具有可得性，资料可以取得。 ②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。
2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。
4.准备收集资料。 对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。
5.实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。
6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
(四)辨别优先次序，实施流程改进
对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。 如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响精益六西格玛管理的实施效果。 业务流程改进遵循五步回圈改进法，即DMAIC模式：
1.定义(Define)。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?
2.评估(Measure)。
评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键资料缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
3.分析(Analyze)。
通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
4.改进(Improve)。
拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。 实施精益六西格玛改进，可以是对原有流程进行区域性的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
5.控制(Control)。
根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
(五)扩充套件、整合精益六西格玛管理系统
当某一精益六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。
1.提供连续的评估以支援改进。
在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文字资料上，以便于执行;实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。
2.定义流程负责人及其相应的管理责任。
采用了精益六西格玛管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。 为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程档案记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支援新的流程改进方案等。
3.实施闭环管理，不断向精益六西格玛绩效水平推进。
精益六西格玛改进是一个反复提高的过程，五步回圈改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。 此外，从部分核心环节开始实施的精益六西格玛管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。
六西格玛设计管理咨询中SPC控制图实施的8个步骤？
1、 识别关键过程一个产品品质的形成需要许多过程（工序），其中有一些过程对产品品质好坏起至关重要的作用，这样的过程称为关键过程，SPC控制图应首先用于关键过程，而不是所有的工序。 因此，实施SPC，首先是识别出关键过程。 然后，对关键过程进行分析研究，识别出过程的结构（输入、输出、资源、活动等）。 2、 确定过程关键变数（特性）对关键过程进行分析（可采用因果图、排列图等），找出对产品质量影响最大的变数（特性）。 3、 制定过程控制计划和规格标准这一步往往是最困难和费时，可采用一些实验方法参考有关标准。 4、 过程资料的收集、整理5、 过程受控状态初始分析采用分析用控制图分析过程是否受控和稳定，如果发现不受控或有变差的特殊原因，应采取措施。 注意：此时过程的分布中心（=X）和均差σ、控制图界限可能都未知。 6、 过程能力分析只有过程是受控、稳定的，才有必要分析过程能力，当发现过程能力不足时，应采取措施。 7、 控制图监控只有当过程是受控、稳定的，过程能力足够才能采用监控用控制图，进入SPC实施阶段。 8、 监控、诊断、改进在监控过程中，当发现有异常时，应及时分析原因，采取措施，使过程恢复正常。 对于受控和稳定的过程，也要不断改进，减小变差的普通原因，提高质量，降低成本。
六西格玛管理咨询有局限吗？
【1】中小企业资金不足限制六西格玛的应用。 我国的中小型企业虽然数量众多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金匾乏。 而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元【2】中小企业原有薄弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。 中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。 另外，六西格玛管理要求一切以资料为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的资料也无法得到，开展六西格玛专案也无从着手。 【3】中西方企业文化差异限制六西格玛的应用。 众所周知，东西方文化在很多管理方面存在差异，舶来货-六西格玛管理就带有很深刻的西方理性烙印，企业信用网【bgcheck】强调一切用资料说话，注重定量分析；而中国文化则更加倾向于定性分析，不擅长于定量分析，虽然这种状况会随着企业的发展有所改变，但是与实行六西格玛的要求还存在着巨大差距。 【4】中小企业员工文化素质偏低限制六西格玛的应用。 六西格玛专业人才的缺乏和培训成为中小企业推行六西格玛又一大重要障碍。 【5】中小企业产品特点限制六西格玛的应用。 中小企业的生存和发展不仅因为能够有效地控制成本，更主要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。 六西格玛专案的实施周期，六西格玛实施能否满足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。
如何进行绩效改进，期望得到怎样的协助与指导
首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。 要做好绩效改进工作，首先必须明确它的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下几点：1．绩效改进是绩效考核的后续工作，所以，绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 由于绩效考核强调的是人与标准比，而非人与人比。 因此，绩效改进的需求，应当是在与标准比较的基础上确定的。 绩效标准的确定应该是客观的，而不是主观任意的，只有找到标准绩效与实际绩效之间的差距（而非员工与员工之间绩效的差距），才能明确绩效改进的需求。 通过员工之间比较进行的考核，只能恶化员工之间的关系，增加员工对绩效考核的抵触情绪；而通过人与标准比较进行的考核，由于有了客观评判的标准，员工从心理上更能接受绩效管理，因为他们明白绩效管理的目的确实是为了改进他们的绩效。 2．绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。 绩效改进不是管理者的附加工作，不是企业在特殊情况下追加给管理者的特殊任务，它应该成为管理者日常工作的一部分，管理者不应该把它当成一种负担，而应该把它看作是一项日常的管理任务来对待。 当然，这种自然融入的达成，一方面有赖于优秀的企业文化对管理者和员工的理念灌输，使他们真正认可绩效改进的意义和价值，另一方面有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化，这是做好绩效改进工作的制度基础。 3．帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 管理者不应该以“没有时间和精力”、“绩效改进效果不明显”等各种理由来加以推脱。 对绩效管理的一个普遍的误解是，管理者常常认为它是事后讨论，其目的仅仅是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。 这实际上不是绩效管理的核心。 绩效管理并不是以反光镜的形式来找员工的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，从而提高下属的业绩和能力，以免日后付出更大的代价。 所以，管理者应该勇于承担绩效改进的责任。 组织在寻找和运用改进绩效的方法时,往往在没有进行系统的绩效分析的情况下,就匆匆进行组织干预,而且所用的干预手段常常是单一的,结果是治标不治本。 事实上,组织是一个整体,无论是组织绩效,还是组织中个体绩效的改进,都应该首先对各种制约要素,及其相互关系进行系统分析,并在此基础上产生综合的干预和改进方案并加以实施。 人类绩效技术正好体现了这种改进理念。 人类绩效技术的典型特征是：①是一套结构化的应用性方法和程序。 用以识别绩效差距,以可观察和可测量的方式确定其特征,对其进行分析,选择适当的干预措施,并以可监控的方式加以应用。 ②强调系统性。 它将所识别的绩效差距看成是系统的要素,并与其他要素相互影响。 绩效被看成是各种因素(选拨、培训、反馈、资源、任务干预等)相互影响的结果。 ③建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上。 它通过由科学研究或已有记录的成功事例得出的方法实现理想的绩效目标。 ④始终努力寻找低成本、高效益和高效率的方法,并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。 它反对以牺牲一方换取另一方,它的目标是实现对行为者或员工,以及系统都有价值的成果或绩效。 按照系统论的观点,企业中选拔、培训、激励和组织设计等都可以作为绩效系统中的组成部分。
标签： 使用分析工具 以识别改进领域和优化结果 跟踪和测量营销活动的绩效
