引言
在竞争激烈的 B 端市场中，建立一个有效的客户获取管道对于业务增长至关重要。本文将为您提供一份全面的指南，帮助您从零到一构建一个强大的客户获取管道，推动您的业务发展。
步骤 1：确定目标受众
确定您的目标受众是创建强大客户获取管道的基础。深入了解他们的行业、职位、痛点和兴趣。使用市场调研、行业报告和客户访谈来收集所需信息。
步骤 2：制定内容策略
创建有价值、相关且引人入胜的内容对于吸引和培养潜在客户至关重要。确定不同的内容格式（如博客文章、白皮书、视频）和分发渠道（如电子邮件营销和社交媒体）。
步骤 3：建立一个强大的网络
参加行业活动、在线论坛和社交媒体小组。结识潜在客户和利益相关者，建立有意义的关系。利用网络的力量来获得推荐和建立品牌知名度。
步骤 4：利用搜索引擎优化 (SEO)
优化您的网站和内容，以便在相关关键词搜索中排名靠前。实施关键词优化、高质量链接建设和技术 SEO，以提高在线能见度和吸引有机流量。
步骤 5：利用付费广告
利用付费广告活动（如 Google Ads 和 LinkedIn Ads）来接触目标受众。创建有针对性的广告系列，展示您的产品或服务的价值。利用再营销技术来吸引未转换的潜在客户。
步骤 6：开发电子邮件营销策略
电子邮件营销是一个强大的工具，可以培育潜在客户并促进转化。创建引人入胜的电子邮件活动，提供有价值的内容和个性化的信息。自动化电子邮件序列，以根据潜在客户的兴趣和行为触发相关消息。
步骤 7：实施社交媒体营销
利用社交媒体平台接触目标受众并建立品牌知名度。创建有价值的内容、参与讨论并运行社交媒体广告系列。利用社交媒体来收集潜在客户并促进业务发展。
步骤 8：利用客户关系管理 (CRM)
投资于一个 CRM，以管理和跟踪潜在客户和客户的交互。记录客户信息、进行客户细分，并自动化工作流程，以提高销售和营销效率。
步骤 9：优化客户体验
客户体验是 B 端推广成功的关键。提供卓越的客户服务，主动解决痛点并收集反馈。利用客户体验管理工具来衡量和改善客户满意度。
步骤 10：持续监控和调整
客户获取管道是一个持续的过程，需要持续监控和调整。跟踪您的指标、分析数据并做出数据驱动的决策。根据业绩评估您的策略，并进行必要的调整以优化您的客户获取管道。
结论
制定一个强大的客户获取管道对于 B 端业务的成功至关重要。通过遵循本文中概述的步骤，您将能够建立一个有效的管道，吸引和培养潜在客户，并推动业务增长。记住，这是一个持续的过程，需要持续的努力和调整，以跟上不断变化的市场格局。
什么是互联网运营师？
互联网运营工作包括：用户运营、内容运营、社区运营、市场运营、商务运营、产品运营，6个运营方向。 1.用户运营围绕着用户、围绕着人做工作。 用户运营需要去贴近用户，团结用户，引导用户去使用你的产品功能，和他们变成朋友建立社群，这些都是用户运营的工作，特别是社群工作，是可以带来口碑传播和用户凝聚力的这个工作，是用户运营的重点。 2.内容运营创造、整理、发布内容。 内容运营既需要有能力自己创造内容，比如说写一篇社区贴、原创文章、知乎回答，也需要有能力去调动用户产生内容，并且筛选优质内容，牛叉的内容运营扫一眼用户写的文章，就能知道这个内容能不能火，这就是对内容的敏感度。 一个更牛叉的内容运营绝不是闷头自己造内容，而是利用机制众包内容。 3.社区运营知乎是一个非常典型的社区了，兴趣相投的人会把社区变成网络中的家。 社区运营人员需要在社区里去做主题活动，去做投票，去讨论，去制定一些社区的规则。 总之目的是让社区活跃，你就理解为社区是一个城市，你作为一个城市的管理者，你希望你的城市越来越壮大。 4.市场运营工作目的是获取流量。 有人会问那运营工作里面的市场方向和市场营销有什么区别。 简单说，在运营工作中，市场角度会更倾向于通过和用户的沟通交流来带来流量。 在市场营销中会相对更倾向于通过一个内容来获取这个流量。 区别是，市场工作像是轰炸机，并不一定直接接触用户。 运营工作是敢死队，打入敌后直接和人接触。 5.商务运营工作内容就是对外合作。 联系媒体、和同类产品换量、合作做活动都属于商务运营，总之，搞定一个合作，一个B端机构，就意味着搞定了机构背后的一片用户。 6.产品运营为了把产品做好，需要去做用户调查，需要去做这个用户反馈，需要去观察用户的行为流，这些都是产品运营的工作。 目的就是通过和用户的沟通和用户行为的反馈，来为调整产品提供依据。
2017saas企业精益化运营之路该怎么走
如果说2015年是SaaS的元年，那么2016年就是SaaS的爆发年！经过了一年多的爆发式发展，处在风口的SaaS企业将会何去何从？流量获取的价格越来越贵，SaaS企业精益化运营之路又该怎么走？如果说2015年是SaaS的元年，那么2016年就是SaaS的爆发年！经过了一年多的爆发式发展，处在风口的SaaS企业将会何去何从？流量获取的价格越来越贵，SaaS企业精益化运营之路又该怎么走？一、从现金流谈SaaS行业特征SaaS（Software as a Service，软件即服务）行业不同于传统的行业，其资金投入与收益过程具有显著特征。 SaaS行业用户现金流模型上图展示了一个SaaS企业客户生命周期内的资金流模型，左下方的红色柱体表示获取用户的前期巨大投入，包括市场部门推广、销售部门洽谈以及技术支持的成本。 上方的黄色柱体表示从客户来的收入，SaaS行业一般按照时间定期收费。 企业服务增长曲线这张图展示了 SaaS 领域经常思考的问题，希望每个月的业务都在增长，做5家客户的时候，希望做10家、20家，当客户数量不断增加的时候，曲线会发生严重的下滑，到达收支平衡点的时间会变得更长。 因为初期投入的 CAC（获客成本）很高，但是 LTV（用户生命周期内的价值）回流很慢，获得利润的时间在严重滞后。 如果业务增长过快，客户数量越来越多，用马云的话说，就是今天很残酷，明天很残酷，但后天很美好，大部分人死在明天晚上。 需要知道自己有没有能力承载快速的业务增长。 如果一家SaaS企业年收入是1000W，用户流失率是30%，那么下一年就会流失300W的收入；当这家企业的年收入达到1个亿的时候，下一年就会流失3000W的收入。 当这家企业用户增长速度达到瓶颈的时候，如果此时用户流失率还像30%那么高的话，就很可能导致用户或者收入增长停滞甚至倒退。 经过上面的数据分析不难看出，SaaS行业具有一系列显著的特征，并且对业务产生了深刻的影响：获取客户成本高。 获取一个B端客户需要市场、销售、技术支持等多部分跟进，消耗大量人力、精力；ARPA（客单价）很高。 相比于To C产品，企业级服务客单价非常高；产品迭代需要要数据支撑。 SaaS产品的每一次改进都需要从用户角度出发，用数据衡量效果；用户续约和留存是业务基石。 SaaS行业，LTV（用户生命周期内的价值）应该大于三倍的CAC（获客成本），这样才能提高效率。 针对这些特征，SaaS行业需要在以下四个方面进行深入探究：如何高效获取用户、如何激活和转化用户、产品如何迭代和优化、如何用数据驱动客户成功。 二、如何高效获取用户提高获取用户的效率，第一步要建立精细化的渠道追踪体系；然后要衡量每一次内容、每一个活动的效果；最后要关注转化的每一步，优化转化流程。 （一）建立精细化的渠道追踪体系不同于以往拍脑袋主观判断渠道的质量，现在我们用UTM参数配置来追踪用户的来源。 如下图所示，UTM提供了五个可以自由配置的参数，方便我们追踪用户广告来源、媒介、名称、内容和关键字。 UTM参数配置解析通过UTM渠道追踪体系，我们可以精准衡量内容营销、社会化营销、SEM、DSP等推广工作的效果。 内部数据打通有关内部数据打通，GrowingIO 会提供各种各样的接口，跟客户内部的数据打通，包括用户的ID、公司ID，付费状态，以及公司级别。 这个作用有两点，第一，帮助完善用户从市场层面的流量，到最终注册以及付费的数据打通，第二，CSM （客户成功部门）在需要分析客户的时候，可以结合这些信息去做更多更细的分析。 （二）衡量不同渠道的转化效果建立了UTM渠道追踪体系后，开始日常投放和维护，然后对追踪到的数据进行定期的分析。 衡量一个渠道的质量，可以从引流的访问用户量、跳出率、访问时长、访问深度等多个方面进行精细数据分析。 监测不同渠道的转化效果在渠道评估的过程中，我们需要根据实际的业务需求和应用场景选择合理的指标，持续性评估渠道的质量和引流效果。 （三）转化漏斗分析最后，我们需要通过漏斗帮助我们观察，从用户激活到付费整个流程的效率。 某日转化率波动较大漏斗可以帮助我们做两件事：第一，可以观测整个环节中转化率的波动；第二，可以从中发现整个流程中对你业务最有影响的关键点，找到影响最大的障碍点，对整个流程进行优化。 三、如何实现用户上手和激活SaaS产品功能复杂，有一定的学习成本；SaaS企业需要在产品层面帮助用户尽快上手。 在这个基础上，我们还要分析用户关键行为路径的转化，激活用户。 （一）用户如何使用产品一个SaaS产品会有不同的功能模块，不同用户对不同模块的使用频率、使用深度上都有差异。 SaaS企业需要持续监测用户在你产品上的表现，通过百分比堆积图等形式观察用户在不同功能上时间消耗比例。 百分比堆积图展示不同功能占用时间比例从整个全局的角度了解用户的使用路径，不论以哪种方式进入，通过各种环节到达不同的阶段和功能点，完成他最终的操作。 这就帮助我们定位出，用户最终是如何运用你的产品。 （二）关键路径转化分析用户在使用SaaS产品的过程中，存在一些关键的路径，例如注册路径、加载SDK路径、支付路径等。 比如说这个环节用户流失很大，我们可以通过系统单独把这部分流失用户找出来，进一步研究他们的使用路径，观察在什么地方出现了障碍。 转化漏斗监测到的注册转化率关键路径的顺利与否，直接影响着用户能否被成功激活或者转化；所以SaaS产品关键路径的每一步都需要进行精细数据分析。 四、如何迭代与优化产品留存，顾名思义，就是用户在你的网站/APP中留下来、持续使用的意思。 通过产品留存分析，我们可以掌握用户对不同产品功能的使用粘性与活跃度，从而进行产品迭代和优化。 （一）留存的三个阶段留存曲线分为三个阶段：震荡期、选择期和稳定期。 绝大部分新用户在一开始的震荡期就流失了，在选择期部分用户找到了产品的价值，然后慢慢稳定下来。 留存的三个阶段SaaS产品在设计的过程中就要考虑新用户的留存问题，将核心价值功能尽可能直接地展示给新用户，提升前两个阶段的留存曲线。 （二）找到新用户留存的关键功能通过对比不同产品功能（功能模块）的留存度，SaaS产品可以很容易发现产品的核心或者高价值点，留存度高的产品功能其价值也较高。 产品模块使用留存差异通过产品设计优化引导新用户发现和使用这些核心功能模块，尽可能早地为用户创造业务价值，从而提升新用户的留存率。 （三）找到产品增长的Magic Number在硅谷的增长黑客实践中，有一组Magic Number（魔法数字）被人津津乐道。 那么这组数字到底是一种怎样的存在呢？LinkedIn发现新用户在一周内添加五个社交好友的话，它的留存度会非常高；Facebook发现新用户在一周内添加十个好友的话，它的留存度会非常高；Drobox发现在两个操作系统上登陆过的用户，它的留存度非常高。 其实Magic Number就是一组用户行为的组合，它揭示了用户在规定时间内对某个产品功能进行了N次操作的状态。 那么如何找到SaaS产品的Magic Number呢？产品的Magic Number我们基于智能算法，推出『留存魔法师』功能，帮助我们计算出用户的留存度和用户行为（组合）之间的相关系数。 如果系数在0.4-0.6之间，表示两者正相关；如果系数大于0.6，表示两者强相关。 在正向相关的用户行为（组合）中找到具有业务意义、可操作性的一组，作为促进你产品增长的Magic Number。 五、数据驱动客户成功客户成功在企业服务里是非常重要的，如下图我们把收入和支出进行拆分，如果营业额为100%，其中有24%的主营业务成本，51%的销售和市场，15%的研发，13%的一般性支出，将销售和市场进一步拆分，新客户的获取占26%。 SaaS 业务有一个很大的特点，如果做好客户成功，客户的切入点变低，新客户获取的费用就会降低，原本在这部分的投入就可以变成未来的利润。 SaaS 公司收入支出拆分情况为了提高用户的留存、活跃，让用户续约，获得这部分的利润，客户成功是非常关键的。 在我看来，客户成功有三个层面。 驱动客户成功的逻辑建立数据驱动的客户成功体系如何使用客户成功系统其中核心搭建这套体系的数据有三个方面，第一是用户行为数据，占90%，第二是运营数据，第三是结果性指标，占极少数。 （一）客户成功的逻辑客户成功的本质是精细化的客户管理，通过客户的“温度-健康度模型”实现用户分群。 下图的横坐标“健康指数”代表用户的活跃度；纵坐标的“温度指数”代表用户转化的可能性。 ”健康度-温度“模型我们需要对不同分群的用户进行差异化的运营策略。 左上角的用户活跃度不高，但是付费转化的可能性很高；我们需要对用户加强培训，提高其使用频率。 右下角的用户非常活跃，但是付费的可能性很低，值得我们深入思考背后的原因。 （二）客户成功的层次理清客户成功的思路后，需要从零搭建客户成功分析体系，并且按层次分析。 根据业务管理需要，可以分为三层：客户总体、公司级别和用户级别。 客户成功体系公司的高级管理层（CXO,VP级别）需要重点关注客户总体情况，包括用户的活跃度走势、登录账号情况、访问时长、关键消耗指数和总体健康度排名。 客户成功经理需要重点关注公司级别的健康度，包括对应客户的产品关键模块使用情况、客户流失预测等。 基层的业务工作人员需要具体对接到个人，尤其是核心用户的使用情况。 假如一个CRM系统销售总监都不用的话，那一线的销售或者业务员也没有动力去使用这个CRM；一个招聘软件HRD不用的话，下面的HR也不可能用的很多。 （三）搭建客户成功看板理清客户成功的层次后，我们需要搭建一套完整的数据看板，支持我们前面的逻辑和层次分析。 客户成功看板客户成功看板应该包括：客户总体的活跃度分析、公司各个模块使用活跃度分析、核心用户的活跃度监控。 通过客户成功看板的数据监测，及时发现可能流失客户，介入干预，提高用户留存。 举个例子，之前通过CSM看到某个用户登录频次逐渐降低，于是进行介入，介入之后发现用户的使用活跃度大幅度提升。 实现客户成功，需要通过数据快速定位出我们最需要投入精力的客户，尽早解决他们的问题。 最后，企业服务是在帮客户做三件事，第一是帮助客户降低获客成本，更有效的获取用户；第二是产品功能迭代，让用户感受到产品核心价值，提高用户留存；第三是预测流失，提前介入潜在可能流失的客户，提升客户的续约和留存。 我今天的分享就到这里，谢谢大家！本文来自GrowingIO，不代表托比网观点让行业永远有方向托比网——是B2B行业最专业的垂直媒体与行业服务平台，创始于2012年10月，由专业B2B自媒体人刘宁波领衔创办，以托比网为核心，着力于行业研究与行业服务，一年一度的“中国B2B电子商务大会”在B2B业界有巨大影响力。 中国电子商务协会B2B行业分会——由中国电子商务协会负责管理，由托比网负责召集，由全国30多家著名B2B企业联合发起的中国唯一的B2B行业专业协会。
现在钓具店怎么应对互联网冲击？
前段时间，地产大佬王石的一段狠话，在网络上流传很广：淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网。 是你不把互联网当成工具跟你的行业结合起来。 最终淘汰你的还是你的同行。 这话明显是对传统行业的一个善意提醒，对于互联网界的资深从业者而言，这段话非常容易理解，很正常，每天变化不断的互联网，让大家时刻充满了危机感。 相比传统行业，尤其商业地产行业，也许这种危机感并不强烈或者让商界大佬们感觉到一丝可笑。 是的，坐拥土地与商业开发的高额回报，可怜的互联网的收入在地产庞大的资金流里面，显得微不足道。 于是诺基亚被一家叫做微软的互联网公司收购了，而摩托罗拉的被叫做谷歌的互联网公司收购了，在中国则有一个叫做小米的互联网公司开始发展了，时间不长，估值已经有300亿，美金！地产圈么，万科低头默默在物业大肆招人，开发了一款O2O的APP，叫做住这儿，打算解决互联网最后一公里的问题，浙江的银泰干脆直接跟马云一起弄菜鸟，连万达的王健林也干脆毁了与马云的亿元赌约，抛弃了前期的万达电商思路，与马云厮混在一起，鼓捣电商，而三年前离开乐居创业的罗军，开展了地产与互联网结合的途家，并引发了政府旅游领域的高度关注与合作，资本市场也获得极高认可。 这便是开头所说的那段话最好的诠释了吧，因为回头一看，都是同行。 商业进化与互联网的撞击当上世纪后期，超市这个名词出现在国人眼里的时候，还充满了一种当年的高大上的感觉，而百货大楼则是日常购物首选的场所，20多年的变迁，这两种业态的现状则早已颠了个头，越来越高端的商场，老百姓望而却步，倒是成为了电商旗舰店的试衣间；而超市与便利店却早已遍布中国的大街小巷，特价便宜几分钱的鸡蛋，却总是能迎来排队的老头老太，这到底是一种进化还是退化？时间告诉我们，市场才是最好的试金石。 大约20年前，互联网进入了中国，从8848的电商萌芽，到现在几个电商平台，电商这个互联网产物经历了多种变化，最终获得了认可，而中国的网民从无到有，已经超过了6亿，这里面的大多数已经开始或者习惯了通过各类网站，获取自己想要的信息、线上筛选、线上支付、线下收货或者享受各类服务，而仅2013年11月11日当天，淘宝就卖出了350多亿的销售额，这个数字相当于北京排名前十的实体商城1年的销售总和。 曾经很长一段时间，面对这个数字的惊惶，不得不让传统行业不停的自我安慰和下意识的催眠，仿佛把头埋进沙里，一切都是幻觉，商场依旧高大上，尽管开始了一些互联网尝试，但似乎并未有更大的突破。 商业地产助推房价 却自身难保大型的商业综合体，本着统一规划、统一招商、统一推广、统一管理、统一营造商业环境的开发经营方式，形成了投资者、开发商、业主、经营者、管理者、消费者的租售以及消费消费的行业产业链。 长期稳定的现金流回报、享受资产增值的双重收益，受经济周期影响相对较小。 尽管面对门槛高、资金投入量大，对于人才要求高，风险大，投资回报周期较长，选址、设计、招商难度较高，培育期以及维护周期长等难点，依旧阻挡不了国内目前前赴后继的大型商业综合体的热潮。 当业内普遍为万达模式的模块化大唱赞歌之时，全国遍地开花的万达广场，的确为很多城市尤其新区商业配套快速呈现，立下汗马功劳，并且围绕万达广场这样的综合体，带动整个区域的房地产行业的快速发展，万达独有的模式以成本控制、规模、速度、效果成就了一种商业地产的模式，虽然也存在很多问题，比如万达金街屡屡遭遇业主维权、万达百货13年，万达百货收入只完成调整后计划的91％，净利润增亏7％，整体未完成利润目标等等。 但土地溢价、围绕万达广场的写字楼、住宅项目的销售足以让万达笑傲江湖。 类似万达之类的各类综合体遍地开花，各地政府都在挖空心思打造，意图很明确，快速形成新城市中心，提升城市配套建设，尤其对地价以及房价的促进非常明显，快速的复制下，暴露的问题和畸形的商业模式形成了一批花瓶项目，由于选址、招商、周边入住率等问题，抛开自身的规划、动线、服务等不谈，目前的商业地产的发展，并不健康，因为目标与现实的距离，往往就跟躲在玻璃背后的苍蝇一样，前景是光明的而出路是没有的。 互联网奶酪 如何吃的更好红星美凯龙当年雄心勃勃开启电商大旗，铩羽而归；万达电商也经历高管出走风波，虽然多次高调登场，却又好事多磨。 自营平台的银泰则聪明的紧靠阿里这棵大树，先入为主以自己的商业地产基因快速的与马云的“菜鸟”网络捆绑在一起，当互联网人还在认为菜鸟是做物流的感觉时，其实马云撬动的一定是基于线上与线下的新的商业模式，并且与地产紧密相关，数数几家合作伙伴的背景，大部分都是地产或相关行业为主，未来五年内，会有一个雏形诞生。 在微博、微信等所谓微营销的热潮感动着一批又一批的传统商业地产人士的大脑时，我们不禁要回头数数这20年来，折戟沙场的互联网模式，前浪还未到岸，却已经被后浪拍死。 今年的热门关键词还有：互联网思维、大数据、互联网金融以及O2O。 事实是当年的聊天室，变成了现在的QQ群，当年的逸飞岭社区种花，9城社区钓鱼、做面，变成了前些年的偷菜抢车位，QQ又变成了微信，同学录变成了人人网，博客变成微博，pc游戏变成了网游，网游又变成了手游……不要说互联网很新，实际上互联网很旧，发展和变革的是技术，不变的是人类生活最基本的精神与物质的需求。 当商业地产的互联网化正在慢慢关注一些模式生硬的概念，和所谓的技术开发、硬件配套时，其实已经走入了误区。 20年的中国互联网发展，是使人们的交流变得更加方便，信息的传播更加快速便捷，原来点对点的小规模信息传递，变成了病毒式复制的双向互动与恐怖的传播半径。 这是互联网文化的体现，而做好商业地产乃至传统行业的互联网转化，更重要的是对于这种互联网文化的深刻理解，对中国目前一半人口的网络虚拟世界的精神需求、信息传递、线下的物质需求、人性的研究，再基于线上与线下的转化，才是互联网转化的正途。 国内的互联网商业模式，O2O早已用了多年，而这一两年的炒作，笔者一直认为仅仅是对之前互联网发展的总结。 商业地产未来的运营也不仅仅是一个模式的问题，这里所说的O2O，应该是贯穿于整体的商业运营全面的改造。 这种改造还要符合互联网生态以及具备一定的媒体属性。 互联网生态与互联网文化的结合是相互促进的，体现在扩展性的交易平台、人与人的社交化行为、信息的传播、渠道的建立等四方面属性建立，基于互联网各类产品为平台，借助社交属性，利用媒体化手段传播，通过各类渠道建立关联并且获取信息，创新和颠覆传统商业地产的利益链条，核心的基础是商业地产互联网改造后的销售额与利润大增。 商业地产互联网改造必从零开始一个全新的商业地产项目，从选址、获取土地、前期市场调研、定位、规划设计、施工、销售组织、营销策划、招商、运营管理，以及根本的利益分配和投资回报退出机制已经非常成熟，但往往在前期的环节的失败，就导致了后续的目标并不能达成，但很多泡沫严重的项目并没有太多的改造价值，合理的被市场淘汰也是必然的。 但如果从选址和规划开始，就能为互联网改造打下扎实的基础，比如：彻底的抛弃传统商业综合的想法，直接全面的拥抱互联网，建立基于某个城市的互联网Shoppingmall,在商业动线设计上，充分考虑网友的购物习惯，在引进业态上，除了常规项目外，引进以互联网为主各类品牌，而在入驻品类、品牌上，会更多考虑互联网口碑，乃至本地化口碑优秀的商家，而收益一定不是传统的商户租赁那可怜的租金。 我们可以给主力店、旗舰商家各类优惠乃至补贴，同样互联网的优秀品牌的号召力，并不会比名牌小多少，他们只不过是在虚拟社会生存的另一类名牌。 这是一种颠覆，也是为特立独行的互联网圈层去量身定制一个综合体。 苏宁云商一直强调的线上线下同价（尽管比其他电商价格还高），实际上也是为了吸引互联网消费群体所做的努力，只不过很遗憾，运营的细节欠缺、服务不到位、坏口碑传播也给我们树立了另一个典型案例。 当然，以上这种情况仅仅是一种假设，我们更多的是面临已经成型的综合体如何更好的利用互联网提升自身的发展。 从零开始是建立的新的产业链，也是重新的利益分配过程，首先看目标。 目标是销售额以及利润的大增。 互联网建立的虚拟社会，让每个人重新定义了自己的网络身份，在网上，没有人知道你是不是一条狗，这是这个社会给每个个体带来的安全感，而这个虚拟的空间，不再受到物理空间距离的限制，通俗点讲，互联网给所有上网者带来的体验是最好的，网友的地盘，网友做主。 但传统商业的逻辑更多的考虑是商家的利益，比如动线设计、品牌引入、销售场景设计、气氛营造上，都是为了更多的让消费者经过、引发购物冲动去设计的，让客户走更多的路，进更多的店，细节很多，很成熟，但却给用户的体验不那么完美。 互联网的店家对于消费者左一个亲，右一个亲的推荐交流，而商场的店员却是阅人无数，各种脸色让消费者望而却步和网络吐槽，这就是体验的差距。 所以，首先，我们的观念上的根本差距就是用户体验，而不是商家体验。 互联网改造后的商业综合体，除了概念的打造外，最基本的服务意识和互联网化的营销氛围的塑造，是基础。 从线上蓄客、导流、转化到线下，完美的用户体验是基础，这是两种文化的碰撞。 泛互联网化下的深度变革 技术与模式的选择商业地产的互联网改造，不仅仅简单的是对互联网技术或者某一个模式的应用，基于前文所述，互联网技术与模式的选择，是更好的加快互联网化的渗入，这是一种骨子里的感觉，如果做过营销的人一定听过一句话，叫做：人人营销、处处营销、实时营销。 换做互联网，也是这个概念。 从短期来看，一个基本的平台定位很重要，互联网模式千变万化，但都有共同的目标，就是收益，改造后的商业地产，收益从哪里来？除了销售蓄水、租金蓄水、土地溢价等投资回报之外，基于互联网的相关领域，都可以变为销售额转化的渠道。 O2O带给我们的，是更好的用户体验，消费者网上筛选、线上支付，线下享受产品和服务的过程，是商业地产互联网化的一个基本逻辑，但仅仅是一部分。 简单的B2C平台，或者是通过日常的销售带来的收益是相对固定的，但我们要更多的关注利用互联网改造之后给商业地产在资本领域以及资金流方面创造的价值。 利用互联网产品，快速的达成规模化、可复制性是长期目标，短期目标是借助互联网手段，用互联网的文化，进行日常的销售渠道的拓展和改造。 互联网电商每年的价格战，可能让人目瞪口呆，我们可以思考，最终的收益在哪里？一瓶水在小店一块五，公园三块，五星级酒店20块，但在互联网，可能不要钱，所以互联网的价格战不是长久之计，定价权长期来看是在B端，而不是在电商平台，但短期来看，还是要打。 不管如何，互联网赚的钱，靠商家的仅是一小部分，更多的是对于未来平台资本价值的预期和资金流的运作。 互联网的短板是在面对线下端时，一下就慌了神。 比如苏宁电商在南京送货的都是大叔级，亚马逊则偏年轻化，而淘宝店主则只能靠照片、模特、美工设计、文字讲解等方式去弥补线下的短板，线下的高额成本并不是互联网很多企业所能承受的。 这一点，恰恰是线下我们商业地产的长处，但豪华的场地也就意味着高额的运营成本，所以商品价格一直也是矛盾之处，互联网给我们解决的是规模，也就是所谓的薄利多销，而线下给消费者带来的是安全感和更好的实体体验。 商业地产是区域属性较强的领域，未来的互联网带给我们的方向，也是基于区域的精细化运作，在正常的运营状态下，商业地产的品牌效应和公信力要远远高于信用度不强的网络电商，但需要注意的是，电商平台是消耗流量的，这也是众多商业体电商不能成功的原因之一。 区域化电商的流量要求，与品牌平台级电商相比，会小很多，也容易养成用户习惯，这一点是众多垂直网站分站成功的重要原因，既然商业地产的区域开发模式能够成功，化整为零，农村包围城市的做法，对于区域内的本地化电商的发展，会是一个比较不错的选择。 基于互联网文化、互联网生态的合理方式，都会得到网民的推崇和认可，并且形成稳定的消费行为习惯，营销问题，不在多做累述。 而商业地产本身就是投资和资本变现能力极强的行业，发行REITs、投行或基金收购、分拆后IPO、股权交易、资产置换、整售、散售等变现方式，都是传统惯用手法。 而所谓对大数据的挖掘、互联网金融的介入和使用都是锦上添花之笔。 所以，对于商业地产的互联网改造的技术和模式选择不应纠结，这也不是瓶颈和争论的焦点，更要警惕在技术思维下的互联网改造造成悲剧结果。 深度改造应该关注快速复制、形成规模化，重点考量模式的可行性的基础以及所谓格局，并不是问题。 难点也显而易见，对于运营细节以及运营人才的匮乏，将会是商业地产以及传统行业未来很长时间的难点。 商业地产，或者是传统领域的互联网改造，已经不是做与不做的选择问题，而是未雨绸缪的未来必经之路，对于商业地产的开发和运营而言，也提出了更高的目标和要求。 互联网不是为了消灭线下而来的，而是为了更好的提升线下而努力，让消费者体验优质的产品和服务以及合理的定价，才是互联网改造的最终目标！虚拟的社会会更多更好的溶于我们现实社会的方方面面。 商业地产的互联网思维改造，所有的创新与颠覆，不是为了消灭，而是为了共同的未来！
