在当今竞争激烈的电子商务市场中，让你的商店脱颖而出至关重要。传统的推广方法已经不再有效，你需要采用创新和革命性的策略来接触你的目标受众。
内容营销
内容营销是一种通过创建和分发有价值、相关和一致的内容来吸引和留住明确受众的营销技术。对于网店来说，内容营销可以采取多种形式：
- 博客文章：分享关于你的产品、行业趋势和相关主题的见解。
- 视频教程：演示如何使用你的产品或提供有用的技巧。
- 信息图表：提供复杂数据的视觉化表示。
- 案例研究：展示你的产品如何帮助客户取得成功。
搜索引擎优化（SEO）
SEO是指优化你的网站以提高其在搜索引擎结果页面（SERP）中的可见度。对于网店来说，SEO至关重要，因为它可以为你的网站带来更多合格的流量。
- 关键字研究：确定你的目标受众在搜索什么。
- 页面优化：优化你的标题、描述和元标签以包含相关关键字。
- 内容创建：创建高质量的内容，自然地包含相关的关键字。
- 反向链接建设：获得其他网站到你的网站的链接以提高你的权威性。
社交媒体营销
社交媒体平台提供了一个与你的目标受众建立联系，建立品牌知名度并推动流量的绝佳机会。对于网店来说，专注于与你的受众有共鸣的平台非常重要。
- 选择合适的平台：根据你的目标受众和行业选择最相关的社交媒体平台。
- 创建引人入胜的内容：分享相关内容，例如产品更新、特别优惠和幕后花絮。
- 与你的受众互动：回应评论、回答问题并参与社区对话。
- 利用付费广告：考虑使用付费广告来接触更广泛的受众。
电子邮件营销
电子邮件营销仍然是网店推广的强大工具。它可以用来培养潜在客户、推销产品和建立客户忠诚度。
- 建立电子邮件列表：通过提供内容升级、优惠券或独家优惠来收集电子邮件地址。
- 细分受众：将你的电子邮件列表细分为不同的群体，以发送针对性的消息。
- 创建有吸引力的电子邮件：使用引人入胜的标题、相关内容和清晰的号召性用语（CTA）。
- 跟踪你的结果：使用电子邮件营销软件来跟踪你的打开率、点击率和转化率。
影响者营销
影响者营销涉及与具有特定利基受众的影响者合作来推广你的产品。对于网店来说，这是一种接触新受众并建立可信度的好方法。
- 识别相关影响者：寻找在与你的行业或产品相关的利基市场中有影响力的影响者。
- 建立关系：在联系影响者之前，先培养关系，了解他们的受众和价值观。
- 提供有价值的内容：与影响者合作创建有价值的内容，为他们的受众提供信息或娱乐。
- 跟踪你的结果：衡量你的影响者营销活动的影响，以确保其产生投资回报率（ROI）。
结论
通过采用这些革命性的方法，你可以让你的网店脱颖而出，接触你的目标受众并推动销售。记住，推广应该是一个持续的过程，通过不断试验和优化，你可以找到最适合你的商店的策略。
未来网络平台会不会全面替代实体店面？
未来的网络平台不会全面替代实体店面，网络平台只能是实体店外另一种产品销售方式，是实体店销售的一种补充形式。
网络平台和实体店相比，优势和劣势都很明显，网络平台的优势包括销售范围广，围观的人多，成本低，可以按照订单销量进货销售，缺点是消费者维权困难，产品缺少直观感受，网络上的图片和现实商品差距大。 尤其是大件商品，特殊商品，不适合在网上销售。
由于网络平台和实体店区别明显，二者不能互相替代，只能是互相补充。
这八大管理理论会误导你的企业
这八大管理理论会误导你的企业
一、互联网思维与互联网企业
“互联网思维暨企业”本身称不上理论，但其概念误读之严重令人不可坐视。
从历史上看，往往是革命性工具改变世界、并进而改变思维模式，而非所谓思维带来社会变革——个别发明家、哲学家除外。
汽车出现之前，主要交通工具就是马车。 通用等老牌汽车公司都是从马车制造商转型而来，汽车功率也以马力标注。 美国被称为“汽车轮子上的国家”，相对马车时代，“汽车思维”变化何其大?包括速度、安全及产业配套等方面。
与蒸汽机将人类带进工业时代、电脑将世界推入信息时代不同的是，互联网对社会的改变很多是无形、难以预知的。 因而，互联网思维才被搞的神秘兮兮。
雷军提出“七字诀”：专注、极致、口碑、快。
“修合无人见、存心有天知”，同仁堂坚持“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”，难道不就是典型的专注、极致和口碑吗?
或许，用户体验与参与、协同消费与分享、精确匹配与定位，这些互联网工具所带来前所未有的功能提升，才是互联网思维的精髓。
除了惠普、戴尔和联想等，大家不过是电脑使用者而已，绝不能混同为电脑企业。 所谓互联网企业，仅指生产互利网产品及配套设施的企业，包括网关/路由器、服务器等，而我们不过是使用互联网工具或设施罢了。
乱贴标签不仅混淆视听，也将误人害己，导致浅层次竞争和社会资源极大浪费。
马云坚持：我们不是一家互联网公司，而是一家商业交易服务企业，互联网不过是一种工具。将来如果大家觉得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我们难道就成了一家火箭公司吗?
因此，小米公司既不是互联网企业，也并非利用互联网技术的服务平台(米聊可忽略不计);而是相对利用互联网工具出色、互联网思维超前的企业而已，本身不过是一家手机暨智能消费品的提供商。
舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脱落。
二、商业模式
所谓商业模式，简而言之就是在满足客户需求基础上的持续盈利模式。
然而，“不创新、毋宁死”的商业模式在迅速走向自身反面。 相关理论日益庞杂，包括利益相关者的六大交易结构、商业模式“画布”的九大维度，简直成了无所不包的企业经营模式。
此时，人们开始对商业模式产生了审美疲劳：为什么基业长青的公司从来不谈商业模式?为什么雅虎、谷歌都是核心业务免费而靠广告盈利，结局却大相径庭?为什么热衷于商业模式创新的企业纷纷成了“流星”?
在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛——其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。
1987年，沃尔玛耗资4亿美元由休斯公司发射了全球第一颗商用通信卫星。 这间最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用等信息。 2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术(RFID)取代传统的条形码。
沃尔玛深知，零售的本质就是进销存、供应链，就是效率和差价。 远在互联网问世之前，他们就解决了运营大数据和管理智能化问题。 从不搞营销广告轰炸、更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，其核心竞争力谁与争锋?
什么是商业本质的“本质”?这就是商业形态——企业存在于产业链上的组织形态。
在房地产行业，按价值链顺序涵盖了投资商、设计商、开发商、建筑商、销售代理商和物业管理服务商等。 在制造业，商业形态包括加工商、制造商与提供商等。
三、(营销)定位理论
举世瞩目的“凉茶大战”爆发以来，加多宝痛失王老吉商标、广告用语和红罐包装，合计连败21场，真是古今中外罕见的悲催。
将当初销售额不过一两亿元的红罐王老吉，迅速打造成国内凉茶巨无霸，加多宝创造了一个营销定位的经典神话。 但其中恰恰折射出其公司战略的低级失误，甚至是无知愚昧。
众所周知，定位理论来自传播领域，当年里斯、特劳特就是广告公司合伙人。 要对产品形象进行策划，在消费者心智中占据独特、有利的位置，最好的营销定位就是使其成为某类产品的代名词。
实际上，定位理论有助于企业发展初期的产品聚焦，但无以面对做强、做大的扩张需求。如果迷信“龙生龙、凤生凤，老鼠儿子会打洞”，多以代工起家的中国企业何以升级、转型?何谈跻身“世界500强”之林?
不能否认，加多宝暨鸿道集团当年即使不能收购王老吉品牌，也可以买断黄振龙、和其正等，也就不会出现旷日持久的品牌之争了。
可以看出，由于掌控强大的市场渠道，加多宝并没有被痛失王老吉商标击垮，其真正危机是销售额超200亿元时依然单一凉茶打天下。市场占有率超过50%以后，你还能使销量翻番吗?
今年6月，鸿道集团主动与北控集团达成战略合作意向，涉及体育产业商业化、房地产及健康养老、食品饮料、混改、足球俱乐部等五大方面。 这一多元化扩张显然有慌不择路之感。 最近，加多宝又爆出裁员、部分线停产等负面新闻。
收取天价咨询费，依赖“高举高打”策略，导致营销费用、渠道利润奇高而产品性价比极端脆弱的营销定位理论，对中国企业的危害性不能不慎。
我们眼中不能只有产品，不见产业。
四、(产品)竞争战略
依靠“竞争战略三部曲”成名的迈克尔·波特，被誉为当今首屈一指的战略大师，并荣膺哈佛的“大学教授”。
简而言之，波特的核心思想包括：
(一)战略就是与众不同的竞争方法，是取舍。问题在于实践中舍弃容易，但企业如何进取、扩张?路径、规律何在?
(二)作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。 问题是有那么多的与众不同吗?而且没有任何独特的竞争策略、运营方法，是企业之间难以模仿的商业机密。
(三)由成本领先、差异化和聚焦构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。问题在于通行策略与企业规模无关吗?小企业容易聚焦，大企业在税收、员工待遇和社会责任等方面责无旁贷，哪来的成本竞争优势?
“好空调、格力造”，作为全球空调业霸主的格力为何跳出单一产品的窠臼，涉足冰箱、生活电器等其它白色家电产品?近来，日益焦虑的董姐更是急火火地玩智能手机、投新能源汽车，这种多元化扩张路径成功概率如何?
应当承认，“只有方法、没有方向”的波特大师，与无休止的价格战、无底线的产品战不无干系，其后果：
一是产业发展“悖论”：一个产业(主要是制造业)，只要中国人进入了，其他人就要出局了;很快，中国人自己也玩不下去了。
二是竞争策略雷同：大小企业一起对外拼价格、对内控成本。
实际上，竞争策略与行业地位息息相关：小企业讲竞争、拼价格，因为缺乏市场影响力;大企业重联盟、讲合作，一来社会有形象要求，二来可以通过整合产业(链)、甚至合谋来赢取超常利润。
五、标杆/赶超战略
标杆管理的要旨是：寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较，得以不断改进，进入或赶超一流公司、创造优秀业绩的循环过程。
麦肯锡咨询即典型代言人：将标杆企业作为追赶目标，将最佳实践予以普遍推广。
毋庸讳言，标杆管理的弊端有：
一是导致企业竞争趋同
由于鼓励企业相互学习和模仿，产品、质量与服务均大同小异，导致运作效率上升、利润率却不断下降。
二是出现标杆管理陷阱
单纯为赶超先进而持续标杆管理，难免陷入“落后、标杆、又落后、再标杆”的陷阱。
实际上，标杆管理就是一种赶超战略，具有后发优势是其成功的前提。
2008年，美国通用汽车遭受金融危机重创，将雄踞77年的全球销量冠军拱手让出。 以精益生产闻名的日本丰田“弯道超车”，随之而来的则是其高达45亿美元的财年净亏损，这也是其71年历史上的首次亏损。
更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，丰田在全球累计召回汽车达900万辆，创了业界奇迹。
丰田家族“富三代”丰田章男深刻检讨：赶超通用、全力以赴成为世界最大汽车制造商的战略有误。
无独有偶。 2014年，德国大众赶超丰田成为全球汽车界的新霸主，次年则是“诈骗门”事件爆发，大众危矣。 行业老大的“魔咒”又显灵了?
与标杆管理一样，赶超战略必然加剧同质竞争和产能过剩，其指导思想是将企业发展目标、经营指标等混同为战略方向，如“销售额超过100亿元”、“行业地位进入前三名”等等。
这不仅是典型的目标和手段混淆，实践中也往往将企业拖入崩盘轨道。
再问一句：成为“老大”之后的战略目标何在?
六、阿米巴模式
阿米巴模式，就是将企业整体划分为若干独立核算、自主经营的组织体，而且这种细分可以像阿米巴一样无限裂变下去。
近年来中国企业趋之若鹜的阿米巴，在欧美地区几乎无人问津，原因何在?实际上其前提制约非常明显。
(一)除了会计独立核算，阿米巴离不开企业哲学。
日本企业普遍实行“终生雇佣制”，大和民族的羞耻心、团队性世间少有。 他们从小就自律不能给别人添麻烦，拖累集体、事业失败全是自己的错。
管理说到底是对人的管理，任何模式都必须适合员工特点和文化氛围。 阿米巴得以立足的理念基因，不仅西方人相差甚远，而且大汉民族也难以接受。
所以，阿米巴到中国后出现很多变通：精神鼓励原则退化为“业绩考核与物质奖励挂钩”，聪明的国人以弄虚作假应对核算难问题。
(二)不断裂变难免破坏业务完整性，导致难以独立核算
阿米巴有三大要素：一是独立核算，二是业务环节完整，三是要服从公司战略。
对营销与生产系统之间的利益分配问题，稻盛先生提倡“市场倒逼法”。 阿米巴不断裂变后，各车间、班组之间如何利益切割?稻盛先生提倡凭思想觉悟反复商定合理成本或价格，这在实践中无疑太难了。 显然，经营体业务链条丧失完整性后，独立核算成为难题。
(三)必须“先搞事业部、再做阿米巴”
从上世纪20年代美国通用汽车组织变革起，事业部制早已成为全球普适的一种管理模式。 “二战”后，松下公司率先在日本推行事业部制，很快普及到各大企业。 稻盛先生从上世纪七八十年代力推阿米巴，目前在日本实施的企业不过300多家，这说明什么呢?
没有事业部制的核算基础，更小经营单位的利益核算从何谈起?没有老板对经理人的放权，业务单元的自主经营权由何而来?没有放权后的战略管理手段，阿米巴究竟能走多远?
君不见，企业战略迷失、产业竞争乏力的日本企业，与过度追求精益生产、专注极致没有内在关联吗?
七、集团化/管控
“集团管控”这一热门话题，在理论上难以取得明显突破，在实践中鲜有真正助益，实际上是个不折不扣的伪命题。 有谁见过欧美相关著作?这在汗牛充栋的企业管理界真是不可思议。
实际上，企业发展有两条路径：一是不断开设分公司，则不管规模多大本质上始终是家单体企业;二是与其他投资者合资设立公司，“联姻繁殖”出现子公司、孙公司，则成为集团公司。
两种模式在实践中往往交叉重叠，具体企业只是各有侧重罢了。 因此，集团管控的本质是规模化管理问题，不管下属企业在地域上是本地还是外地，在产权上是独资还是合资、控股还是参股。
其次，母子公司体制中的董事会运作至关重要。 现代企业多以股份制合资、合伙起家，至少做到一定规模后或者要给经理层股权激励，或者要引入战略投资者谋求上市，法人治理成为普遍性的课题。
管理本身都是相通的，何况大小企业之间的规模界限并不鲜明。 即使集团管控命题成立，也必须分解为至少五大模块：战略、组织、流程、薪酬和文化。 科学研究离不开不断分化。
另外，行业领先企业需要谋求战略联盟以巩固既得利益，跨国公司应当高举社会责任大旗，以便于整合与利用国际资源。
换言之，并非集团管控这一课题没有任何意义，而在于企业规模化运营有其自身逻辑，不去扎扎实实地循序渐进，何必舍本逐末?
集团管控的“中国热”有两大诱因：一是规模至上、集团化扩张的冲动，二是日本企业集团概念的误读和误导。
本是日本战败后被迫吞下苦果的企业集团体制，在当今中国却总是阴魂不散。 其根源或许是：避开产权改革的“雷区”，保持与计划经济的“联姻”，满足人们的“大跃进”心态。
企业管理是个永恒的话题，特别是上规模了之后。
八、使命与愿景
我们知道，使命(Mission)说明组织或个人存在的目的和理由，或其存在的价值;愿景(Share Vision)是指组织或个人将使命付诸实践，而希望达到或创造的理想图景。
但在实践中，人们对愿景的认知往往发生主体倒置性错误。 要注意，达到所谓理想状态的主体绝非组织/个人本身，而是你所服务的客户或奉献的社会!也就是说，理想的图景(Vision)是与客户或社会共同分享(Share)、后者得到或享有的，绝非企业家或企业自个找乐的。
比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，其愿景绝非“受人尊重”、“做大做强”，而是在“疾病面前人人平等”，使“使天下百姓病有所医”。
正是愿景提炼在企业实践中出现普遍性误读，导致“高大上”的愿景难以宣贯落地，无法与战略管理打通，不足以激励广大员工戮力同心，更遑论吸引消费者或社会支持了。
当初汽车只是一种奢侈品，老福特立志：为大众生产一种汽车，人们可以和家人一起在上帝赐予的大地上自由徜徉。
为此，福特发明并大力推广流水线，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒。 同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元。 当时，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人为2.5美元，而福特却付给工人们5美元。
老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫、营销策划革命上动脑筋，而公司汽车销量却从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。 到1926年T型车停产前，福特年产量已达200万辆，20年内T型车共生产1500万辆。
唯有朴实的愿景才能落地，才得以伟大。
上述八大管理理论之所以局限性明显，其根本原因在于：重视产品竞争而漠视产业发展，只有竞争方法而缺乏战略方向，关注企业竞争而忽略联盟合作。
不破不立，同时不立也不破——突破点就在于确立真正的战略定位。
经过多年的理论研究和实践探索，笔者率先提出了战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍;它是在对企业内外部竞争环境分析的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。
以下就是战略定位的“三部曲”
其一，产业边界与动态扩张
产业边界即企业提供产品/服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。
一般而言，确立产业边界有三大要点：
第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度。
第二，通吃整个产业链的比较少见，确认并掌控产业链关键环节方为成功法宝。
第三，产业边界是动态的。 创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通、整合产业链，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。
因其卓越，西南航空成为战略研究的经典案例。
从营销和产品定位出发，西南航空迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的.客户需求，且采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。
再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢?用低成本解释低价格，实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持惊人的盈利水平，有这样打“价格战”的吗?
公司创始人凯勒尔有句话发人深省：我们不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
这就是说，西南航空对所处行业的理解及定义与众不同：航空运输不过是一种大众化的客运服务业。
1946年，本田宗一郎开始生产初级的机器脚踏车，并于次年研制出第一台摩托车。 1959年，他顶住日本通产省的压力，毅然进军汽车制造业。
2006年，筹备多年的本田飞机制造公司正式成立，试验用量产型4号机于2012年5月首飞成功，2015年底正式向客户交付第一架飞机。
另外早在2000年，本田公司就推出了全球第一款两条腿行走的机器人。
就这样，本田公司的产业边界，从机动车(摩托车/汽车)制造起家，不断延展、提升到了“个人交通系统解决方案”。
其二，商业形态与转型升级
商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。 零售领域中所谓“业态”，就是指百货商店、超级市场和专卖店等不同形态;其组织模式各有不同，但所提供的最终产品和服务没有实质性区别。
需要指出的是，商业形态与商业模式有着本质不同。 后者是指企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式。 二者的关联性在于，商业形态决定商业模式，商业模式反作用于商业形态。
不管何种行业或某一行业中的特定环节，一般都存在着多种商业形态。 在房地产行业中，有开发商、投资商、设计商、承造(建筑施工)商、装饰商、(销售)代理商、物业管理公司等商业形态。
对于制造业，商业形态包涵以下三大类。
(一)加工商
一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，沦为别人的加工车间。
(二)制造商
亦称生产商，一方面生产成品并自行销售(直销或分销)，另一方面只销售自己生产的产品，所谓自产自销。 他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。
(三)提供商
企业提供产品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。 在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。
1988年，韩国三星启动“二次创业”，宣布不再为日本三洋做代工，由此成就今日全球最大的消费电子提供商之霸业。
令人啼笑皆非的是，上世纪90年代后期，三洋开始放弃自主品牌而转向为其他大公司代工。 当时正值日本经济衰退之际，三洋却凭借代工战略而赢利丰厚。 日本产业界曾专门发明“3S”一词，指脱颖而出的三洋、夏普和索尼，年利润均超过500亿日元。
正所谓“此一时彼一时”，代工战略必然忽略品牌塑造和技术创新。 尽管三洋每年研发经费都有所增加，但实际只用于生产线改进。 2005上半财年，三洋净亏损高达13亿美元。
2006年3月，井植家族被迫出让三洋控股权，并黯然退出耗费了大半个世纪心血的企业。 随后的三洋，一再演绎分崩离析、甩卖重组的悲剧。 2012年，曾经位列“世界500强”第277位的三洋彻底消失了。
“为他人做嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘为“他人作嫁衣”。
其三，竞争地位与联盟合作
竞争地位是指企业在所处(竞争)行业中的相对地位或位置。
我们知道，行业一般是由具有不同竞争地位的企业组成的;一般可分为控制(制订规则)、主导(决定价格)、领先(引领趋势)、优势(左右格局)、维持(影响竞争烈度)和挣扎(构成产业生态)等六大类。
小企业讲竞争，因为缺乏与人合作的砝码，拼的就是价格与服务，以求在产业链上分一杯羹，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略;大企业重联盟，因为难免自身综合运营成本高企，打价格战更会“掉价”。 谁都明白，寡头(垄断)盈利远高于竞争性利润，整合行业资源、控制产业链关键环节与谋求战略联盟才是优势所在。 当然，领先者还不能主动犯错以给追赶者留下机会。
近年来，格力终于不再满足于仅做全球空调业的老大，一向强势的董明珠大张旗鼓地进军智能手机。 当然，格力做手机也许旨在布局智能家电暨家居，但充当智能控制终端的并非只有手机。 更重要的问题是格力在智能家电方面一意孤行，始终没有很好的资源积累与合作伙伴。
2014年底，美的与京东签署战略合作协议，并以12.6亿元代价引入小米科技作为战略投资者。 今年初，美的发布了M-Smart智慧生态计划，旨在提供智慧生活整体解决方案，预计到2017年智慧生活服务全面上线运营。
目前，美的智慧生活运营服务平台开放落地的成果有：一是与上汽通用安吉星达成国内首个智慧家居与车联网应用战略合作;二是与华为、腾讯、小米、TCL、乐视、安吉星、科大讯飞等完成开放连接;三是与IBM、阿里云、亚马逊等结成“兄弟连”，共同实现售后服务、设备单体、系统运作的智能化及跨品类设备的场景联动，包括家居安防、通电、照明等各种场景下的智能应用。
市场经济的基本特征是竞争，但其产生的前提就是社会分工合作。 无疑，有市场(核心)竞争力的企业就是优秀企业。 在全球化、信息化和网络化的时代大潮中，懂得资源整合、通过分工合作来引领行业发展，使得社会经济剩余大大减少，这就是卓越企业的特征。 从竞争到合作，从优秀到卓越。
所谓生态圈，其内涵就是相互依存、合作共赢，分享经济更是离不开合作与信任。
当然，对一般中小企业而言，生存才是最重要的。
有哪些关于逆向思维的经典案例？
美国的马克·欧·哈罗德森是一个商业奇才，并写过几本畅销书，介绍他赚钱致富的手段和思考问题的方法。 哈罗德森是从房地产起家的，4年中赚足100万元，实现了他自己制定的目标。 他在书中透露出快速致富的一个秘诀：逆向思维法。 即当普通人们对某种经济活动蜂涌而上之时，赶快撒手撤离，而当多数人认为某种经济活动毫无利益可图、避之惟恐不及之时，则应积极研究，可能正是机会到来了，需要大胆地从事之。 哈罗德森思考判断问题的方法，也正是中国古代富甲天下的陶朱公的致富之道。 春秋时代的范蠡，帮助越王勾践十年惨淡经营，打败了吴王夫差，洗雪了会稽之耻。 他看了勾践只能同患难，而不能共安乐，必将“免死狗烹，鸟尽弓藏”，于是悄然离去。 据说范蠡来到了北方齐鲁之地，从贩盐开始经商。 他就是后来的陶朱公。 陶朱公经商的重要原则就是“人舍我取，人取我予”。 请看另一个例子：几年前，全国各大饭店纷纷推出“最低消费”这一经营指数，这无形中拒绝了一部分消费者进饭店大门。 一家广州饭店反其道而行之，提出了“最高消费”的创意，即进这家饭店的顾客平均每人消费不得超过一百元。 该饭店老板懂得，精彩的策划绝不是随波逐流，而是另辟新径，做人无我有之事，显示出自己独特的经营个性。 而且，当时由于激烈的竞争，使一些饭店都错误地挤向了豪华宴和黄金宴的小道上，但有钱的暴富者毕竟有限，继续摆阔气的风险性极大。 再从社会舆论上看，新闻媒体也越来越多地谴责豪华消费，大有封杀之势。 所以该创意一出，技惊四座，效果非常好，饭店不仅收入大大增加，还树立了良好的企业形象。 富者秘诀逆向思维法或人舍我取、人取我予的方法，之所以可以带给人机会，之所以可以致富，就在于它符合事物发展中矜持转化的规律。 一种物品的供给，或者对一种物品的需求总不会是无限的。 如果它看来供给似乎源源不绝，不能穷尽之时，往往预示它将要匮乏；如果供给充裕，价格低廉，人人急欲脱手，那么当它来源耗尽，市场短缺，价格势必暴涨了。 如果需求强烈、人们急欲有而不可得到。 那就有多数人或已得到或不再需要之时、价格也势必由高峰而降至低谷了。 所以在人们都追求时抛出去，人们都冷落时购进来，以一倍之本而获数倍之利，是常常可以办到的。 从事商业经营活动，逆潮流而筹划，常常是致富之道所必需的法门。 当代的发达商品经济中，一些善于从事股票生意或者期货交易的人，运用的往往是这一种手法。 尤其是在商业谈判中，人们往往为惯常的思维方式所限，重视正面的论证和顺向思考，而反向求异和逆向思考则被大多数人所忽视。 在错综复杂的谈判较量中，谈判者要出奇制胜，必须改变沿袭已久的常规陋习，勇于把对事物的“当然”的认识倒过来思考。 谈判中，事先试着推测对方愿意在什么地步结束谈判，他将在哪一气上达成这笔买卖而仍感到他离开时有所收获。 要找出一项谈判的“魔点”最好方法是提问。 比如，我们试图获得一个销售估计数，可以问“如果把某东西和你的产品联系起来，你预计能推销多少？”按惯例，他们将稍微夸大一些数字，使你对他们的专长有个深刻的印象。 可是我们却能利用那个数字来确定他们的真正实力，找出他们的处事逻辑。 “为什么他妈妈脸上没有阳光？帽子多了个窟窿，应该是脸上多了阳光照射才是啊。 一直不喜余秋雨，讨厌他的卖弄，而且这家伙一有比赛就以学者身份出去指指点点。 有这时间，回家做学问好不好。 ” 哈，蛛蛛的评论真是有趣，逆向思维的例子人们习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。 其实，对于某些问题，尤其是一些特殊问题，从结论往回推，倒过来思考，从求解回到已知条件，反过去想或许会使问题简单化，使解决它变得轻而易举，甚至因此而有所发现，创造出惊天动地的奇迹来，这就是逆向思维和它的魅力。 有一道趣味题是这样的：有四个相同的瓶子，怎样摆放才能使其中任意两个瓶口的距离都相等呢？可能我们琢磨了很久还找不到答案。 那么，办法是什么呢？原来，把三个瓶子放在正三角形的顶点，将第四个瓶子倒过来放在三角形的中心位置，答案就出来了。 把第四个瓶子“倒过来”，多么形象的逆向思维啊！ 在日常生活中，有许多通过逆向思维取得成功的例子。 某时装店的经理不小心将一条高档呢裙烧了一个洞，其身价一落千丈。 如果用织补法补救，也只是蒙混过关，欺骗顾客。 这位经理突发奇想，干脆在小洞的周围又挖了许多小洞，并精于修饰，将其命名为“凤尾裙”。 一下子，“凤尾裙”销路顿开，该时装商店也出了名。 逆向思维带来了可观的经济效益。 无跟袜的诞生与“凤尾裙”异曲同工。 因为袜跟容易破，一破就毁了一双袜子，商家运用逆向思维，试制成功无跟袜，创造了非常良好的商机。 据说，逆向思维可以使人年轻。 每个人都要走向明年，明年会比今年大一岁，所以今年比明年年轻一岁。 对于老年人，这样的逆向思维，可以让人越活越年轻；对于年轻人，则可以珍惜时间，更加努力。 我国古代有这样一个故事，一位母亲有两个儿子，大儿子开染布作坊，小儿子做雨伞生意。 每天，这位老母亲都愁眉苦脸，天下雨了怕大儿子染的布没法晒干；天晴了又怕小儿子做的伞没有人买。 一位邻居开导她，叫她反过来想：雨天，小儿子的伞生意做得红火；晴天，大儿子染的布很快就能晒干。 逆向思维使这位老母亲眉开眼笑，活力再现。 在创造发明的路上，更需要逆向思维，逆向思维可以创造出许多意想不到的人间奇迹。 洗衣机的脱水缸，它的转轴是软的，用手轻轻一推，脱水缸就东倒西歪。 可是脱水缸在高速旋转时，却非常平稳，脱水效果很好。 当初设计时，为了解决脱水缸的颤抖和由此产生的噪声问题，工程技术人员想了许多办法，先加粗转轴，无效，后加硬转轴，仍然无效。 最后，他们来了个逆向思维，弃硬就软，用软轴代替了硬轴，成功地解决了颤抖和噪声两大问题。 这是一个由逆向思维而诞生的创造发明的典型例子。 传统的破冰船，都是依靠自身的重量来压碎冰块的，因此它的头部都采用高硬度材料制成，而且设计得十分笨重，转向非常不便，所以这种破冰船非常害怕侧向漂来的流水。 前苏联的科学家运用逆向思维，变向下压冰为向上推冰，即让破冰船潜入水下，依靠浮力从冰下向上破冰。 新的破冰船设计得非常灵巧，不仅节约了许多原材料，而且不需要很大的动力，自身的安全性也大为提高。 遇到较坚厚的冰层，破冰船就像海豚那样上下起伏前进，破冰效果非常好。 这种破冰船被誉为“本世纪最有前途的破冰船”。 由我国发明家苏卫星发明的“两向旋转发电机”诞生于1994年，同年8月获中国高新科技杯金奖，并受到联合国TIPS组织的关注。 1996年，丹麦某大公司曾想以300万元人民币买断其专利，可见其发明价值之巨大。 说到“两向旋转发电机”的发明，也应归功于逆向思维。 翻阅国内外科技文献，发电机共同的构造是各有一个定子和一个转子，定子不动，转子转动。 而苏卫星发明的“两向旋转发电机”定子也转动，发电效率比普通发电机提高了四倍。 苏卫星说，我来个逆向思维，让定子也“旋转起来”。 这是他得以发明的思维基础，也是他对创造发明思想的一大贡献。 日本是一个经济强国，却又是一个资源贫乏国，因此他们十分崇尚节俭。 当复印机大量吞噬纸张的时候，他们一张白纸正反两面都利用起来，一张顶两张，节约了一半。 日本理光公司的科学家不以此为满足，他们通过逆向思维，发明了一种“反复印机”，已经复印过的纸张通过它以后，上面的图文消失了。 重新还原成一张白纸。 这样一来，一张白纸可以重复使用许多次，不仅创造了财富，节约了资源，而且使人们树立起新的价值观：节俭固然重要，创新更为可贵。 逆向思维最可宝贵的价值，是它对人们认识的挑战，是对事物认识的不断深化，并由此而产生“原子弹爆炸”般的威力。 我们应当自觉地运用逆向思维方法，创造更多的奇迹。 60年代中期，当时在福特一个分公司任副总经理的艾科卡正在寻求方法，改善公司业绩。 他认定，达到该目的的灵丹妙药在于推出一款设计大胆、能引起大众广泛兴趣的新型小汽车。 在确定了最终决定成败的人就是顾客之后，他便开始绘制战略蓝图。 以下是艾科卡如何从顾客着手，反向推回到设计一种新车的步骤：顾客买车的惟一途径是试车。 要让潜在顾客试车，就必须把车放进汽车交易商的展室中。 吸引交易商的办法是对新车进行大规模、富有吸引力的商业推广，使交易商本人对新车型热情高涨。 说得实际点，他必须在营销活动开始前做好小汽车，送进交易商的展车室。 为达到这一目的，他需要得到公司市场营销和生产部门百分之百的支持。 同时，他也意识到生产汽车模型所需的厂商、人力、设备及原材料都得由公司的高级行政人员来决定。 艾科卡一个不漏地确定了为达到目标必须征求同意的人员名单后，就将整个过程倒过来，从头向前推进。 几个月后，艾科卡的新型车，野马从流水线上生产出来了，并在60年代风行一时。 它的成功也使艾科卡在福特公司一跃成为整个小汽车和卡车集团的副总裁。 逆向思维是成功的一种捷径。 逆向思维就是改变人们常规的一种思维方式。 它与习惯思维相对而言。 在营销上，经常运用逆向思维的人，会收到意想不到的效果。 举个生活中的例子。 两年前，我二十三岁的弟弟有一天洗了澡，躺在床上，抱着头，喊头痛。 问他为什么。 他说：“洗澡的时候，耳朵灌进水了。 ” “嗅，耳朵眼朝下，空空水就好了。 ”我说。 “我空过了，可它还是不出来。 ” “别怕，多空一会儿，会出来的。 ”我安慰他道。 “它不会出来的，姐，真的，它不会出来的。 ”他抱着头望着我坚定地说，“我刚做了个试验，用勺子又倒进半勺水，它都没有出来。 ” “真的吗?！”听了他的话，我禁不佳笑了。 当然，这只是一个反面逆向思维的例子，但它却给我留下了很深的印象。 至今，想起来仍忍俊不禁。 在营销活动中，我的逆向思维表现为我在帮他，而不是求他销售或购买。 比如，有一次，我向一家商场推销。 进了门，对方只埋头忙自己的事，问“哪个单位的，推销啥呢?” 我不急着递名片，报单位，而是不谎不忙地说明来意：“张经理，旺季到了，我是来帮你忙的。 ”“帮我? ！”他停下手中的话。 “是呀。 ”“帮我啥忙?” “帮你提高营业额，增加利润呀。 ” “是吗?”他颇有兴致地问。 “是的。 你看旺季到了，你的花色品种还比较单调，我来帮你补充新的式样和颜色呀。 ” “那——” 我这时递上名片和宣传册，并进一步说：“像这个品种，在全国其他城市已经为商家带来了很可观的利润。 ” “嗯——” 定下了这个帮他赢利的基调后，就为自己的业务谈判埋下了伏笔，而且，在以后的销售过程中，也少了许多没必要的麻烦。 (不过，有个大前提，不论推销什么，要看市场是否需要。 ) 记得还有一次，在一个晴朗的初夏，我向机关推销空调，见了领导，我说： “天热了，要是今年装上空调，您工作起来，可比去年这时候舒心多了。 ” “那是。 ”他点头道。 我没有再说话，而是留给他一段时间，回忆去年炎夏的情景和对今年装上空调后的展望和联想。 “我今年也有这个打算。 ”他说。 “我可以帮你这个忙。 ”我说。 “你是哪家空调厂的?”他问。 于是，我就把公司和产品简单地介绍了一下。 这笔业务就这样成功了。 其实，整个营销过程，(也可以这样理解)即为他人帮忙的过程。 既然是为他人帮忙，那么我们就理应得到对方的尊重和喜欢。 不仅如此，在找准客户的领导和对他的称呼方面，我也运用了逆向思维，为自己找到了捷径。 许多人认为找总经理，叫着姓带着称谓比较礼貌，而我一反常规。 如，某天，我找某公司的陈美达总经理。 到了公司，我随意而问：“喂，先生，请问陈美达的办公室在哪?” “陈总呀，在三楼，最里面。 事先有约吗?” 我亲切地笑笑摇摇头。 “你是——他的朋友?”他试探着问。 我笑而不语。 “他已经出差了。 你后天再来吧。 ” 后来，见到陈美达总经理时，我的称呼也别于他人，我叫美达先生或陈老师。 因为在我看来他在某方面一定很优秀，或有丰富的经验，或有深厚的阅历，而这些正是我应该学习和借鉴的。 所以，我尊称他为先生或老师。 当然，推销一次就成功的机会不是很多。 在不断和客户接触的过程中，我和他保持着亲切平等的朋友关系。 那天，陈总说：“明天一早，你把样品拿来。 ” 次日，他因为意外而没有到公司上班。 第三天一早，我把样品放在他的办公桌上。 他在选择，看得出来，他已经喜欢了我的产品。 “昨天，我等了你一个小时。 ”我说。 “我昨天有事。 ”他挑选着样品说。 “那你怎不给我打个传呼呢?”我说。 他抬起头，望着我。 “你失约了，也没给我道歉。 ”我接着说。 ” 他笑了。 “对对对。 你其它的产品呢?” 我看了看身后的转椅说：“我可以坐下说吗?” 这一次他笑得更轻松了。 “当然，请坐。 ” 业务就这样在轻松愉快的氛围中进行。 我从不觉着苦，却由衷地感到快乐和充实。 某时装店的经理不小心将一条高档呢裙烧了一个洞，其身价一落千丈。 如果用织补法补救，也只是蒙混过关，欺骗顾客。 这位经理突发奇想，干脆在小洞的周围又挖了许多小洞，并精于修饰，将其命名为“凤尾裙”。 一下子，“凤尾裙”销路顿开，该时装商店也出了名。 逆向思维带来了可观的经济效益。 无跟袜的诞生与“凤尾裙”异曲同工。 因为袜跟容易破，一破就毁了一双袜子，商家运用逆向思维，试制成功无跟袜，创造了非常良好的商机。 我国古代有这样一个故事，一位母亲有两个儿子，大儿子开染布作坊，小儿子做雨伞生意。 每天，这位老母亲都愁眉苦脸，天下雨了怕大儿子染的布没法晒干；天晴了又怕小儿子做的伞没有人买。 一位邻居开导她，叫她反过来想：雨天，小儿子的伞生意做得红火；晴天，大儿子染的布很快就能晒干。 逆向思维使这位老母亲眉开眼笑，活力再现。 洗衣机的脱水缸，它的转轴是软的，用手轻轻一推，脱水缸就东倒西歪。 可是脱水缸在高速旋转时，却非常平稳，脱水效果很好。 当初设计时，为了解决脱水缸的颤抖和由此产生的噪声问题，工程技术人员想了许多办法，先加粗转轴，无效，后加硬转轴，仍然无效。 最后，他们来了个逆向思维，弃硬就软，用软轴代替了硬轴，成功地解决了颤抖和噪声两大问题。 这是一个由逆向思维而诞生的创造发明的典型例子。 “两向旋转发电机”的发明，也应归功于逆向思维。 翻阅国内外科技文献，发电机共同的构造是各有一个定子和一个转子，定子不动，转子转动。 而苏卫星发明的“两向旋转发电机”定子也转动，发电效率比普通发电机提高了四倍。 苏卫星说，我来个逆向思维，让定子也“旋转起来”。 这是他得以发明的思维基础，也是他对创造发明思想的一大贡献。
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