随着数字世界的不断发展，企业在更广泛的受众面前展示其产品和服务的渠道变得至关重要。平台推广提供了一种战略方法来利用庞大的在线平台，
巧妈妈从0到1个亿的战略过程！是如何做到的？
今天我邀请到了著名的品牌定位专家石强老师，来给大家分享一下他做过的一些案例，今天要分享一个案例就是巧妈妈食品。
2012年4月份我从辞去宁夏红枸杞产业集团总裁决策顾问兼全国市场总监的职务，回到厦门开始创业，5月份我注册的第一家公司“厦门智力工场营销策划有限公司”。
2012年6月份我去晋江美味强食品洽谈客户，正与美味强总经理宋泽警交流营销思想和方法的时候，旁边有一位老总气质非凡，也在认真倾听，后来给我递上名片，他觉得我的思想比较好，想邀请我去他们公司进行交流指导一下，这个人正是巧妈妈食品董事长许总。
2012年6月份，我们经过多轮双方考察，以及合作细节的沟通，我们最终确定合作。 还记得许总当时跟我说：“他本来不再想请咨询公司了，因为在之前与某家公司合作并不是很理想”但是他认可我，改变了他的想法。
以下是我们确定合作的内容：
2012年7月份我们正式合作，那个时候我每个月2周左右时间都是在巧妈妈，有时候三周时间。 初到巧妈妈的现状是月销售额50万元左右（甜汤罐头、小菜类产品），果冻销售几乎为零，果冻在当年三月份去成都参展，但是效果不理想，之后业务人员反应价格太贵，卖不动。
巧妈妈当时面临的困难非常明显，果冻产品质量还是不错，一没有品牌优势，二没成本优势，在这种情况下，如何找到企业的破局之道非常关键。
第一步：战略研判：重新界定对手，明确竞争对象
国内果冻品牌主要以喜之郎、蜡笔小新、亲亲等品牌占据，另外一些三四线品牌，价格都是几块钱一斤，巧妈妈跟这些对手竞争，很难有机会。
当时我用网络数据，查询到一个关键信息，就是国外进口果冻：像马来西亚的可康、台湾的盛香珍，在中国市场连续三年，每年300%多的增长。
并且有一个关键信息，国内的果冻大部分是按斤称的，而国外的都是按个卖的，国内果冻一斤几块钱或十来块钱，国外的果冻三个就要十几块钱。
品牌战略的第一步，你到底要去跟谁竞争，非常关键，我和许总商量，把我们的竞争对手清晰的锁定为国外品牌。
如果锁定国外品牌，例如三个装的果冻，国外品牌卖13.8元/三连杯，巧妈妈卖12.5元/三连杯，相比来说更便宜了，如果跟国内品牌相比，那就贵了不是一点半点。
第二步：顺应进口食品趋势，确定进口高端果冻布丁品牌定位
按照国家行业标准，果冻根据原料分为：果味型果冻、果汁型果冻、果肉型果冻、含乳型果冻（布丁）、其他型果冻（如营养强化型果冻）。
巧妈妈主要生产的是果汁型果冻和含乳型果冻，含乳型果冻按照国家规定如果要使用布丁名称时，蛋白质的含量必须大于1.0%。 而巧妈妈的含乳型果冻，符合国家规定的布丁标准。
当时进口的果冻，主要也是以含乳型的为主，因为里面添加了奶粉，口感顺滑，相比其他果冻要好吃很多。
初识许总的时候，许总是一个产品主义者，对产品追求极致，他说要做“果冻中的哈根达斯”，但是我们知道，这句话只能作为企业的追求，不能作为品牌的定位。
（1）先品类后品牌
如何让巧妈妈的果冻与众不同，我们先确定了打造高端果冻第一品牌为目标，但是果冻的价值感很低，尤其是当年果冻依然受“明胶事件”等行业负面影响，果冻在顾客的心理，价值并不高。
布丁却不一样，布丁因为在蛋糕房里面，一个都是挺贵的，它的价值感是比较高的，并且如果我们把品类确定为布丁，又能够与现有的竞争对手区分开来。
考虑到国家的行业规定，当时还不能完全叫布丁，我们把品类命名为“果冻布丁”。
（2）品牌定位：韩国高端果冻布丁
我们锁定金字塔的塔尖消费人群，以追求高品质的顾客为主，因此我们的品牌定位就是：高端果冻布丁品牌
但是高端，不仅仅是有高端的品质，就能支撑起高端的品牌，品牌形象也是非常关键，刚刚我们讲到我们要与国外品牌竞争，当时韩国与中国的关系非常好，且韩剧在中国大受欢迎，然后我们把巧妈妈品牌形象定位为韩国进口的品牌形象。
今天的元气森林从上市初期，定位为日本进口饮料的品牌形象，从而大获成功，可以这么说，我们早在8年前就这么干了。
这个时候我们的品牌目标出来了：打造高端果冻布丁第一品牌
第三步：突破内部团队阻力
巧妈妈的产品品质非常好，但是有一个致命点，就是价格特别高，它的出厂价几乎上是喜之郎的零售价，起初巧妈妈业务团队只有4个人，业务人员回来公司开会，每个人都说不好卖，且招不到商，有两个人说不好卖的时候，另外两个人也在附议，内部几乎上是否定的。
怎么办？我提出来：人的情绪是会传染的，士气非常关键，因此我主张，招聘新人过来销售果冻，并且新人不允许卖一个老产品，把精力聚焦新产品上面来。 我们通过大量的面试，然后新来的人员从话术培训到情景模拟训练，考试合格后才能上战场。
新员工入职后，开出了几个新客户，加上我们有1个点的提成（在食品行业是非常多了），老员工开始动摇了，开始怀疑自己的判断，个别先进分子观念转变，开始尝试把工作重心放在推广果冻上面来了。
所以说如何调动团队信心非常关键，关键记住一句话“人的情绪会传染”。
第四步：V300客户发展计划解决企业主要矛盾
企业发展的每一个阶段，他的主要矛盾和次要矛盾是不一样的，当时许总一直跟我交流，跟我说如何在一年的时间内从零销售到一个亿，在一年的时间内从零到一个亿的销售额，在食品行业对于任何一个新品牌来说，都是巨大挑战，况且我们是缺兵少粮的企业。
在当时，巧妈妈面临的最主要的矛盾，并不是如何去做分销，如何去做促销，巧妈妈面临的最主要矛盾就是没有经销商，巧妈妈如果要完成一个亿的销售额，首先必须要有300个左右的经销商，我们按照平均每一个经销商月回款3万块钱来算，那么一个月就是900万，一年下来就是1.08亿。
所以我为巧妈妈制定了V300客户发展计划，也就是说开发300个客户方法和管理体系，在巧妈妈仅仅有十来个人的时候，如何把每一个业务人员的潜力都彻底激发释放出来是关键，也就是说我们怎么样让一个人发挥两个人的战斗力。
我提出一句话，带队伍，既要讲战术，还要讲心术，心术就是你如何激励你员工，释放员工潜能，让你的队伍嗷嗷叫。 我制定了详细的：任务分解、考核标准、等激励措施。
让每一个业务人员，签订军令状，军令状分为四期，每两个月为1期，强调队伍文化建设， 战前有壮行酒，战后有庆功宴 。
并提出六字管理方针:带队伍“传、帮、带”，管队伍“跟、管、盯”。
以下是我制定V300计划部分内容：
这是当时所有的销售团队13个业务人员签署1期军令状合影。（中间：许董 中间左1：石强）
V300计划执行的非常成功，一年的时间内，开发客户370多家。
第五步：关键战役 ——2012年福州糖酒会
V300计划执行第一期，正好是福州糖酒会期间，巧妈妈去参加福州糖酒会，虽然在当时是一个不知名的企业，但是我们在这方面尽可能加大投入，首先是要拿一个不错的位置，其次就是展馆装修布置，我们把招商会作为宣传品牌的核心阵地，因为招商会，经销商和采购商都会过来，哪怕客户不进你的展馆，从门口路过，也是建立了一次品牌形象的认知。
还记得在展馆布置现场时，我们要挂一个条幅“打造中国高端果冻布丁第一品牌”这句口号。都已经快弄好了，我跟许总建议：把“打造”两个字去掉，打造就说明你还不是第一，后来我们展馆直接就挂上了：“中国高端果冻布丁第一品牌”口号
我们给团队规定和培训：第一就是服装，必须是白衬衫和黑西裤，形象很重要；第二：见到客户要有标准话术，尤其是“韩国巧妈妈”；第三：展馆其实是一个舞台，你在台上，客户在台下，要注意每一个细节。
晚上展会结束，团队回到宾馆房间开会总结，收集名片，安排存档，一个客户电话就是一个机会。
糖酒会结束后，第二个月，团队抓紧跟进客户拜访，首次一个月完成了20多个客户的开发，这给团队信心造成极大鼓舞，这其中也是V300计划给了团队强大激励和压力，促使每个人都在奔跑。
第六步：制定全行业第一个果冻布丁销售模式
高端果冻到底怎么卖？这在当时是没有可以借鉴的，完全靠我们自己去摸索，可以说：巧妈妈是高端果冻布丁的开创者，同时也是这个销售模式的开创者。
当时团队问我，应该如何销售？这个问题时，我是这么回答的：“制定渠道模式有两种，一种是渠到水成，而另外一种是水到渠成”，水到渠成的意思是，水自然会往低处流，低的地方自然就成了渠。
好的商业模式不是制定出来的，而是被发现的，当我们有了若干的经销商以后，我们的商业模式逐渐会被发现,我不断分析和总结产品的销售规律，制定出全行业第一个果冻布丁销售模式
以下是我制定果冻布丁销售模式部分内容：
第七步：如何在没有广告的情况下打造出品牌
巧妈妈在业内已经有一定知名度了，其实一条广告片都没有拍，很多企业拍了广告片结果没有钱去投放，拍了跟没拍一样，一点意义都没有。
当时我对许总的建议是，品牌分为两种：一种是消费者品牌，另外一种是行业品牌（也就是经销商品牌），中小型企业没有足够的传播资源去打造消费者品牌，但是可以聚焦资源打造行业品牌，所以中小企业一定要学会先打造行业品牌，再打造消费者品牌。
行业品牌打造的关键是对经销商、零售商的传播，除了在每次展会宣传的基础之上，重点就是运用公关传播。
以下是我制定果冻布丁销售模式部分内容：
第八步：新一轮增长巧妈妈散装产品
巧妈妈正处在快速扩张的时候，一个问题高端产品能不能做散称的？
因为称重的产品价格差是非常明显的，当我们决定要推出高端散称产品的时候，团队组织会议商讨定价。
当时所有人在研究零售价要定在12.8元/斤还是15.8元/斤的时候，我当即提出，不论是12.8元还是15.8元/斤，其实都是比竞争对手贵，所以我建议19.8元/斤。
这个价格在当时可以说是突破行业极限，但是巧妈妈的产品品质，确确实实非常好，产品力是关键，都是真材实料的，这一点才是自信的源头。
巧妈妈散装产品推出以后，散装产品疯狂增长，给企业带来又一轮的销售倍增。
结语：巧妈妈成为高端布丁的第一品牌
我从0到1的服务巧妈妈，协助一个品牌在一年左右时间，突破一个亿销售额， 巧妈妈成为中国高端布丁的第一品牌 这个也是我正式从事品牌咨询的第一个客户，第一个案例，所以有特殊 情感 。
巧妈妈的成功，首先是产品的成功，许总对产品追求极致，这个在我认识的企业家中极少见，所以有些企业模仿高端定位，很多吃了败仗， 核心原因就是你的产品创新、产品品质，还不足以支撑高端品牌定位。
企业的网络推广应该怎么做？
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怎样用波士顿矩阵法对企业的战略业务
使用波士顿矩阵法分析企业战略业务，主要步骤包括：确定业务单位、计算市场增长率和相对市场份额、将业务单位分类以及制定相应战略。 波士顿矩阵法，也被称为增长-份额矩阵，是一种通过评估企业各项业务的市场增长率和相对市场份额来规划企业资源分配和业务组合的方法。 这种方法的核心在于，它帮助企业识别出哪些业务单位应该得到更多的投资，哪些业务单位应该被缩减或淘汰，从而实现企业资源的优化配置和整体业绩的提升。 在使用波士顿矩阵法时，首先需要确定要分析的业务单位，这些业务单位通常是企业的产品或服务。 然后，计算每个业务单位的市场增长率和相对市场份额。 市场增长率反映了市场的吸引力和业务的增长潜力，而相对市场份额则体现了企业在该业务领域的竞争地位。 根据市场增长率和相对市场份额的不同组合，波士顿矩阵将业务单位分为四类：明星业务（高增长率、高市场份额）、问题业务（高增长率、低市场份额）、金牛业务（低增长率、高市场份额）和瘦狗业务（低增长率、低市场份额）。 针对不同的业务类型，企业应制定相应的战略。 明星业务是企业未来的现金牛，应得到重点投资以保持其竞争优势；问题业务需要大量的资金投入以扩大市场份额，但其未来发展前景不确定，因此需要进行谨慎评估；金牛业务是企业当前的现金牛，应优先保障其稳定收益；而瘦狗业务则应考虑缩减或淘汰，以释放资源用于更有潜力的业务。 例如，某企业通过分析发现其手机业务为明星业务，电脑业务为金牛业务，智能手表业务为问题业务，而传统家电业务为瘦狗业务。 针对这种情况，该企业可以制定如下战略：加大对手机业务的投资以保持其领先地位；维持电脑业务的稳定收益并适当进行产品创新；对智能手表业务进行谨慎评估后决定是否追加投资；缩减或淘汰传统家电业务以释放资源。 通过波士顿矩阵法分析企业战略业务，有助于企业明确各项业务的市场地位和增长潜力，从而制定出更加科学合理的资源配置和业务发展规划。 同时，这种方法也有助于提高企业的战略灵活性和市场适应性，使企业能够更好地应对市场变化和挑战。
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