从公司目前的战略看，竞争对手主要有哪些
转载以下资料供参考 竞争对手分析 一、竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要，但还不够。 “同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。 直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。 竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。 战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。 只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。 因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。 二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。 对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。 日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。 因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。 每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。 这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。 例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。 而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。 有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。 名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。 哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。 然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。 ”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。 经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。 实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。 可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。 3、竞争对手的战略途径与方法。 战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。 从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。 事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。 相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。 哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。 4、竞争对手的战略能力。 目标也好，途径也好，都要以能力为基础。 在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。 这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。 如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。 如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。 如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。 竞争对手对竞争的反应 从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。 一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。 概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。 这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。 具体说来，可以分为6种反击模式。 1、坐观事变者，不立即采取反击行动。 其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。 所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。 2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。 但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。 3、死守阵地型反击。 因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。 这类反击行动是比较有效的。 又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。 4、凶暴型反击者。 这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。 例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。 凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。 5、选择型反击者。 可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。 因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。 6、随机型反击者。 它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。 以上讨论了竞争分析的三个方面。 鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。
竞争对手分析的方法有哪些？
在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。 对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。 日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。 因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。 每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。 这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。 例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。 而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。 有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。 名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。 哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。 然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。 ”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。 经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
产品经理怎样做好竞品分析
产品经理应如何研究竞争对手?产品经理如何进行竞品分析？产品经理如何进行竞品研究？产品经理如何写竞品分析报告？
竞争性研究可以节省大量时间，尤其是在新产品推出时。
竞争对手分析是您的业务计划的重要组成部分。 一旦确定了产品愿景和要解决的客户问题，就必须了解市场中的其他公司。 这可以帮助您确定机会和威胁。 它还使您能够制定战略，以比竞争对手更好地满足潜在客户的需求。
您的研究应着重于了解客户如何应对当前的问题。 这要求他们深刻理解所有可用的替代方案，包括直接和间接竞争对手。 直接竞争对手在同一市场中提供类似类型的产品。 间接竞争者提供了满足相同需求的不同类型的产品。 考虑潜在客户可以使用的所有选项，可以帮助您差异化产品并建立可持续的竞争优势。
花在构建和营销产品上的时间和精力可能要花费数月甚至数年。 这就是为什么投资几个小时进行竞争性研究可以为产品经理及其组织带来长期的丰厚回报的原因-如果他们可以及早确认其产品如何增加价值。 毕竟，他们需要知道是什么使他们的产品在市场上脱颖而出。 最好的方法是与他们一起研究和评估市场上的其他所有人。
什么是竞品研究?
竞品研究涉及捕获对您的企业最重要的竞争者指标信息。 产品经理应首先确定产品在市场上针对谁和谁。 这使他们对自己的想法真正独特有深刻的理解。 这也是了解他们的想法是否值得更多宝贵时间和精力的重要第一步。
竞品分析是了解市场格局的有用工具。 这可以帮助您确定潜在客户可以解决其问题的其他方式。 这也是评估其他供应商策略的好方法，因此您可以评估他们的优势和劣势。 这使您可以深入了解其他公司如何努力为您的目标买家提供价值。
您的竞争分析应回答以下核心问题：
1、还有哪些其他公司在争夺您市场中的客户?
2、他们提供什么产品和服务?
3、每个竞争对手的市场份额是多少?
4、他们的优缺点是什么?
5、您自己的产品和服务如何比较?
6、您如何区分您的产品和服务?
产品和营销团队使用这些发现来告知他们的战略计划，并确定使他们的产品成功的因素。 它使他们能够制定一种考虑自己的产品相对于竞争对手的优缺点的方法。
竞争性研究可以帮助回答以下核心问题：
“还有其他公司完全按照我的意愿去做吗?”
“我的潜在客户是否正在以他们想要或需要的水平获得产品或服务?”
要回答这些问题，产品经理必须区分直接竞争对手和间接竞争对手：
直接竞争对手是在相同市场内提供(或多或少)相同商品或服务的公司。 例如，可口可乐和百事可乐是彼此的直接竞争对手。
间接竞争对手是一家提供不同类型产品以满足相同需求的公司。 例如，雪碧和百事可乐是彼此的间接竞争对手。 水是雪碧和百事可乐的间接竞争者。
产品经理应确保同时研究直接和间接竞争对手，因为这两种类型的分析都非常有价值。 了解竞争对手客户的痛点可以帮助产品领导者发现他们要解决的问题。 这可以为他们提供巨大的市场优势以用于他们的推销。
竞品分析有哪些类型?
有许多不同类型的竞争对手分析。 在考虑使用哪个模板时，重要的是要考虑要分析的因素以及如何共享您的发现。
下面列出的是产品经理如何进行竞品分析研究报告中包含的预构建示例。
了解您的客户如何应对当今的挑战以及他们拥有哪些选择可以帮助您定义长期产品策略。 这项研究的价值不仅仅局限于竞争对手。 您还可以使用它来为战略计划模型提供信息，例如精益画布，SWOT分析和波特的5力模型。 这使您可以深入考虑您的 业务和产品假设 以及使您的产品成功的因素。
您应该定期更新您的竞争分析和受调查结果影响的业务模型。 这使您可以快速识别市场变化并应对新的挑战和机遇。
通过使用这些精心选择的模板来查看您的产品在市场上的适合位置，从而超越竞争对手。
为什么这有关系?
产品经理必须证明他们正在构建对他们的业务和潜在客户至关重要的关键组件。 毕竟，产品绝不能真空包装-它们应满足企业和客户的特定需求。 作为产品的首席执行官，他们必须在驱动产品团队构建，营销，销售和支持解决方案之前定义这两件事。
产品经理需要可量化的指标来：
将他们的作品与竞争对手进行比较
看看他们可以填补客户竞争中的空白
需要什么信息?
产品经理可能理解竞争性研究为何重要，但不知道在研究过程中要寻找什么。 他们应该寻找某些核心信息，以开始制定有意义的竞品研究计划。 阿哈的一个例子!包括在下面。 PowerPoint和Excel也是捕获此信息的流行方法。
视力
产品经理应确定竞争对手产品的最终目标-他们对这些产品的发展方向以及在市场上要达到的目标的愿景。 为此，他们应该花时间在竞争对手的网站上评估自己如何向客户和潜在客户展示自己。 他们应该问：“为什么这些产品存在?” “他们声称要解决哪些问题?” 最重要的是，他们应该询问这些产品似乎没有解决的任何问题。 这些都是可能填补的潜在市场缺口。
长处
产品经理应设法了解是什么促使竞争对手去做自己的工作。 许多产品是建立在深厚的个人热情和必要性的基础上的。 产品经理花时间在LinkedIn，公司网站和其他在线个人资料上研究创始人的背景是很明智的。 然后，他们应该问：“竞争最擅长什么?创始人带来了哪些见识和经验?”
客户挑战
竞争对手的用户在奋斗什么?这些产品缺少哪些方面?为了回答这些问题，产品经理应该花时间参加竞争对手的产品巡回活动，以了解其产品的各个方面。 然后，他们可以搜索相关的在线论坛来阅读有关这些产品的评论和见解。 Quora，Product Hunt和LinkedIn是三个潜在的平台，它们对客户和潜在客户的想法提供公正的意见。
角色
所有出色的产品都有相关的角色-该产品的理想客户人口统计资料。 这些角色是虚构的，但应反映真实的客户群。 在研究竞争对手时，产品经理应询问这些产品的目标用户，并重新访问客户评论以寻找模式。 他们可以通过注意到职称，行业，经验等之间的相似性来推断竞争对手所针对的角色。
定位
竞争对手如何营销他们的产品?他们使用什么语言来描述他们在市场中提供的产品?这些产品解决了哪些核心问题?产品经理应在其公司网站和外部网站上查看竞争对手的营销信息。 这有助于他们评估自己在这个共享市场中所扮演的角色。
市场
在进行竞争性研究时，定义市场格局至关重要。 全面的市场分析可确定客户需求，行业变化和财务机会。 为了了解竞争对手，产品经理还必须知道他们在他们所共享的更广阔的市场中所处的位置。
产品经理应为每个直接和间接竞争对手收集此信息，然后将其存储在其团队可以访问的中央位置。 这有助于他们从高层次分析所有竞争对手。 一旦他们看到竞争对手的优势和不足之处，便可以找到方法使其产品脱颖而出。
自行检查
在竞争分析的每个阶段中，产品经理都应亲自检查以评估其进度。 他们应该问这个过程是否在帮助他们了解核心市场，以及他们的产品或功能如何解决特定问题。 最终，他们想回答这个问题：
“可以为目标市场的客户提供服务的最大优势是什么?”
找出答案的第一步是进行竞争性研究。
竞争格局
该模板可轻松在单个视图中可视化竞争对手。 这是在市场中定位关键参与者以及它们之间如何相互关系的理想方法。 例如，当您需要向高管或咨询委员会提供有关竞争的概述时，它很有用。 您可以轻松自定义每个象限的标题，并更改x和y轴上的值，以与贵公司评估市场的方式保持一致。
竞争品资料
该模板使您可以轻松地为每个主要竞争对手建立详细的资料。 这对于捕获有关其组织，客户和产品的广泛信息非常有用。 定义明确的竞争者资料可以使内部团队(例如市场营销和销售)更好地了解他们的对手。 它可以洞察每个竞争对手的优势和劣势，因此团队可以将自己的产品定位为潜在客户的更好解决方案。
竞争品记分卡
创建竞争对手计分卡，对您的竞争对手进行排名，并衡量其对您的业务构成的威胁。 这是使用一套一致的评分指标评估您的竞争对手的好方法。 您决定要评分的属性。 例如，您可以评估组织属性，例如市场意识或执行能力。 或者，您可以对产品属性进行排名，例如易用性，独特功能和质量。 此模板还提供了加权评分方法，因此您可以从客户的角度对每个属性的相对重要性进行排名。
竞争品概述
使用此工作表可以在一个地方收集有关所有竞争对手的重要信息。 它使您可以捕获有关每个公司，产品及其进入市场的策略的详细信息。 该模板是组织研究的有用工具，因此您可以轻松找到并访问所需的信息。 它是您进行竞争分析的基础，并提供了一种收集和分析关键数据的一致方法。
能力分析
功能分析使您可以评估产品和团队与竞争对手的比较。 这是分析集体技能，能力，专业知识甚至产品功能如何匹配的好方法。 此模板可帮助您定义组织擅长的方面以及可以改进的地方。 它还可以让您对每种功能对客户的相对重要性进行排名。 这使您可以专注于如何有效地解决客户的问题。
特征分析
使用此功能分析模板可以创建每个产品所包含功能的详细比较。 它使您能够对竞争产品进行全面评估，从而了解自己的产品如何堆叠。 这可以帮助您确定产品独有的功能，以及与竞争对手产品之间存在的差距。 一种常见的方法是使用Harvey Balls来显示每个功能的完成程度。 这使内部团队可以轻松地从客户的角度了解其产品的相对优势和劣势。
市场竞争分析
市场竞争分析可让您深入了解竞争对手如何进入市场并定位自己。 此矩阵非常适合捕获每个竞争对手用来定位购买者的营销策略。 他们使用哪些社交媒体渠道?他们在广告上花费了多少?他们在竞争哪些关键字?这些是关键问题，可帮助您了解竞争对手使用的营销策略。 它还使您能够确定他们计划中的潜在弱点，从而可以提高自己的竞争优势。
价值主张分析
使用此模板评估竞争对手的价值主张。 这是比较竞争对手用来传达产品优势的关键信息的好方法。 它使您可以对满足客户需求的核心信息进行评分，以便了解您在市场中的地位如何进行比较。 这为您提供了重要的见解，以了解竞争对手如何针对潜在客户及其使用的消息传递，以便您确定加强沟通计划的方法。
仿制阶梯
可模仿性阶梯模板可帮助您确定产品的唯一性。 它是帮助您评估有形资源(财务，物理，技术和组织)和无形资源(人力，创新，创造力和声誉)被模仿的容易程度的出色工具。 这可以帮助您了解竞争优势，并确定业务策略中存在的和潜在的弱点。
竞争差异分析
该模板可帮助您定义产品策略，从而使您的公司在竞争中脱颖而出。 它是确定产品的基本，预期，增强和潜在利益的理想选择。 这样可以清楚地说明您需要在解决方案中增加价值的地方，从而可以创造客户满意度和持久的竞争优势。 您可以包括使您的产品与竞争解决方案区分开的功能性功能和非功能性功能(例如设计或品牌)。
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