在竞争激烈的电子商务格局中，优化你的网站至关重要，以最大限度地提高销售潜力并从激烈的竞争中脱颖而出。
用户体验 (UX)
- 简洁明了的网站设计：易于导航，加载速度快。
- 无缝的结账流程：减少结账障碍，提供多种支付方式。
- 移动设备响应：确保网站在所有设备上都能良好显示。
- 个性化推荐：根据用户的浏览历史和购买行为提供相关产品。
搜索引擎优化 (SEO)
- 优化产品页面标题和描述：针对相关关键词进行优化。
- 建立高质量的反向链接：从其他信誉良好的网站建立权威链接。
- 创建丰富的内容：提供有价值的博客文章、产品评论和指南。
- 利用社交媒体：分享网站内容并与目标受众互动。
产品描述和图像
- 准确且信息丰富的产品描述：重点突出产品的功能、优点和规格。
- 高质量的产品图像：展示产品的各个角度和细节。
- 用户生成内容：展示真实客户的评论、照片和视频。
- 比较表：帮助买家比较不同的产品并做出明智的决定。
促销和营销
- 电子邮件营销：建立电子邮件列表并发送有针对性的营销活动。
- 社交媒体广告：在社交媒体平台上定位目标受众。
- 搜索广告：在搜索引擎上购买广告以提高品牌知名度。
- 忠诚度计划：奖励回头客并鼓励重复购买。
客户服务
- 提供快速且乐于助人的支持：通过多种渠道提供支持。
- 解决客户投诉：迅速有效地解决客户疑虑。
- 收集客户反馈：了解客户需求并改善网站体验。
- 建立社区：通过论坛、社交媒体群组或博客培养忠诚的客户群。
持续优化
- 跟踪网站指标：监控流量、转化率和销售额。
- 进行 A/B 测试：测试不同的页面元素，如标题、图像和结账流程。
- 优化网站速度：使用缓存、图像优化和 CDN 来提升网站速度。
- 保持更新行业趋势：了解最新的电子商务 best practices 和技术。
通过实施这些策略，你可以优化你的电商网站，最大限度地提高销售潜力，吸引客户并建立一个持久的电子商务业务。
什么是企业战略发展结构？
企业战略是指企业在把握时代潮流、发展趋势和经营环境变化基础上，为谋求长远、可持续、协调、稳定的发展，以正确的战略思想指导，对企业的方针目标、方向、产品结构的选择及进行相应的企业经营资源分配时所须遵循的原则。 战略管理帮助企业提高竞争力和长远发展能力。 越来越多的公司意识到绩效评估的重要性。 经理们真正需要的是一套包括财务和运营情况的综合的平衡的指标体系，能按照公司战略的主线提供信息。 在此背景下，一种涵盖更广，跨部门、强调持续改进和对用户有实际意义的绩效评估体系---平衡计分卡应运而生。 根据Gartner Group 的调查表明，到2004年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡计分卡系统。 在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中..... SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。 因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵： 优势劣势 机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略） 威胁st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。 公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。 公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。 如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。 需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。 因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。 一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 领先者战略和跟随者战略 --------------------------------------------------------------------------------大多数行业都有一个或几个企业处于市场领导者的地位，他们在产品市场上占有最大的市场占有率，而且在价格变化、新产品的市场投放、销售区域、促销强度等方面在该行业中起领导作用。 这些市场上的领先者不断受到其他企业的挑战，为了保持领先地位有三种领先者战略可供选择： 1、扩大总需求。 这主要表现在寻求现有产品的新用户、新用途以及更多的使用量。 2、维持现有市场占有率。 领先者必须通过有效的防守和进攻战略，积极反击竞争对手对现有市场的争夺。 最好的措施是根据市场的发展变化，不断创新，及时改革不适应的部分，在整个行业的新产品构想、顾客服务、销售效率、成本降低等方面居于领先地位。 在采取这种积极进攻措施的同时，领先者还要选择不同的防守战略。 3、扩大市场占有率。 一般来讲，市场占有率和企业的盈利能力之间存在一种正相关的线性关系。 盈利能力随市场占有率的增加而增加。 但是在到达一定限度以后，盲目追求市场占有率的进一步增加，会导致成本的上升以及来自政府、法律方面的限制。 在市场上地位仅次于领先者，市场占有率比领先者小的企业称为优胜企业。 优胜企业分为两种：一种是挑战型企业，即积极向市场上的领先者和其他竞争对手发起进攻，以获得更大市场份额的企业；另一种是跟随型企业，即满足于现有的市场地位，只是随着领先者的战略变化，做出相应的调整。 挑战型企业和跟随型企业都会采取跟随者战略，但是内涵不同。 挑战型企业的跟随战略是一种主动的战略，其目的在于争取更大的市场份额；而挑战型企业小心谨慎，避免使用进攻性方式使顾客脱离领导型企业，因为这种方式很容易导致领导型企业的报复性措施。 挑战性企业往往使用不至于引起领导型企业报复的集中和差异化方法。 而跟随型企业的跟随战略则是一种被动的战略，它满足于现有的市场占有率和利润水平，因而没有紧迫的战略性问题，只是随领先者的变化而变化，以保持自身现有的地位。
对标的层次和维度-识别事物的基本方法（三）
对比是识别事物的基本方法对比——横向、纵向及多维度对比比值比率背后的逻辑指标的逻辑与管理指标对标的层次和维度标杆管理与榜样的力量。
4.5 对标的层次和维度
当设定了各项管理指标之后，剩下的就是比较工作了。 通过比较，我们才能发现各种变化，从变化中追踪到事物变化的轨迹，找到问题的根源，从而找到事物发展的规律。 这个过程叫作对标。
对标有两种基本形式：（1）与自己比；（2）与别人比。
1．与自己比
与自己比就是同样的指标，与自己的历史比，与历史最好水平比，与自己设定的目标比。大多数实施目标管理的企业都会设定3个目标：
（1）基本目标：根据企业发展战略需要，企业必须达成的底线目标。
（2）挑战目标：发挥企业各层员工最大的能力，全员在超额完成任务后力求达成的目标。
（3）移动目标：在战略目标执行的过程中，根据行业、市场、外部环境和企业状况对目标重新审视后调整的目标。 该目标力求可行性，是考核的基础，并参照了基本目标、挑战目标。
有了这3个目标，企业必然会形成一个基于目标的评价，反思战略实施过程中的问题，找到改进的路径方法。
2．与别人比
与别人比包括与竞争对手比，与行业比，与上下游行业比，与更优秀的跨行业企业比，与潜在的替代者或者进入者比。
与行业比是指一家企业要想发展和领先，必须要超越行业的增速。 如果连行业的增速都跟不上，连行业的基本指标都无法达成，那么企业一定是在行业内走下坡路的。 连水涨船高的能力都达不到，如何能够成为行业内的领先企业？而不能在行业内积极领先的企业往往都会被大浪淘沙。
传统行业有二元论。 什么是两元论？就是在一个行业中，往往有两家规模差不多的企业在激烈竞争，它们规模差不多，但是与第3名拉开很远的距离。 例如在可乐行业中有可口可乐和百事可乐，这两家企业此消彼长，谁也干不掉谁；在智能手机行业中有苹果和三星。
而在互联网企业中，只有第一，没有第二，例如即时通信工具只有一个QQ，连微软的MSN和谷歌的Gtalk都要让步，这也是为什么很多新兴互联网行业中的第一名和第二名做到一定的程度后要合并，例如赶集网与58同城合并了，美丽说和蘑菇街合并了，去哪儿与携程合并了……大量的合并案例告诉我们，在新兴互联网行业中只有第一才能生存，这与传统产业的二元论有着本质的区别。
一家企业必须努力赶超行业的增速才能在大浪淘沙的过程中逐渐凸显，否则就会沉寂在行业中，特别是在行业的集中度快速提升的阶段，要抓住机遇，快速扩张，超越行业的增速。 例如万科为了跟上房地产行业的发展，在2014年提出了双倍行业增速的战略发展速度目标。
与竞争对手比是必需的。 商场如战场，如果不能干掉竞争对手，就会被竞争对手干掉，这是企业的生死之战，所以必须要超越竞争对手的发展。 虽然在博弈论中，第一名往往更加倾向于采用跟随战略，而第二名才有更大的积极性进行创新[1]。 但是在“互联网+”与大数据融合的新时代，“跨界打劫”成为新常态，企业需要随时防备着其他竞争对手的加入，所以第一名也必须要保持足够的敏锐性，以创新驱动超越竞争对手。 如果企业是行业内的第一名，则可以采用跟随+创新策略，即跟随第二名或者主要竞争对手的创新，确保企业不会丧失任何一种行业趋势，确保一直保持领先，并在过程中随时保持创新。
与上下游行业对比是很多企业容易忽略的。 为什么要与上下游行业对比呢？道理其实很简单，同在一个产业链上，如果你跑得快了，则上下游的客户肯定会拖你的后腿；如果上下游的客户比你跑得快了，则你会被他们抛弃。 一个产业链上的企业必须是联动和共同发展的，随着“互联网+”时代的到来，整个产业链会越来越透明，连接也会越来越紧密，如果企业不关注上下游行业的发展，就无法让产业链的联动效应显现。 企业必须要随时关注上下游行业的发展指标，包括企业的增速、利润水平、规模、集中度等，不仅仅要跟踪对比与自己有业务往来的企业的相关指标，还要与上下游行业中的各种指标进行对比，确保企业能够与上下游行业的发展保持同步。
有的企业在本行业或者本行业的细分领域已经保持领先了，这时除需要考虑以上的对标外，还需要借鉴其他行业的先进经验，为企业寻找新的突破点或者发展起跳点。 一家好的企业会不断吸收行业内和行业外的先进模式。 行业内的经验有助于改善企业的经营和管理，而行业外的经验往往能够给企业带来更多的创新想法，引领企业在行业内的创新。
选择明确的对标对象之后，就需要明确对标的维度。 从哪些方面进行对标呢？可以参考以下5个维度。
（1）规模指标
规模指标是非常重要的指标。 企业的规模代表着一种实力、在市场中的话语权、用户的信任程度，以及代表着政府、社会等资源的倾斜力度。 同样是1000万元的投资资金，对一个年营收额只有5000万元、利润只有500万元的企业来说压力就会很大；而对一个年营收额有50亿元的企业来说，1000万元的投资额度不需要动用自己的利润，通过银行贷款就可以解决前期资金投入的问题。 企业规模代表着企业的实力，而银行更加喜欢与有实力的企业合作，即使这个项目投资不成功，对一个规模在50亿元以上的企业来说，1000万元的损失是很容易消化的；而对一个规模为5000万元的企业来说，1000万元的损失有可能是致命的。
企业的规模还意味着客户的认可度、市场的影响力。 只有企业上了规模之后才会有更多的人听说过你，才会有更多的人信任你。
企业的规模还代表着一种信用。 如果市场上推出了一款新产品，消费者一看是不知名的厂家生产的，就会怀疑，不敢购买；而如果是知名的厂家生产的，那么有这个厂家的背书就会提高产品的信用程度，消费者就会愿意去尝试这个新产品。 企业的规模直接影响着其品牌的影响力、消费者的信任程度、客户的信任程度，在采购和销售订单上，也会拥有更多的信誉担保能力。
企业的规模也直接影响着政府和企业的关系，影响着企业是否能够从政府的相关政策中获得更多的优惠条件。 如果政府有一块地挂牌出售，而有一家不知名的企业和一家知名的企业都想获得，那么政府肯定希望是知名的企业获得，因为未来利用这块地构建工厂后，知名的企业更能有效地赚钱。 或者政府相信知名的企业会比不知名的企业能更稳健地发展。 只要企业能稳健发展就能够给地方政府贡献更多的业绩，更能够为地方创造更多的就业机会，从而能够更好地发展当地的经济。
我们从企业规模的角度进行对标时，首先要衡量的就是营业额，而电商平台可能更多的是衡量GMV（GrossMerchandiseVolume，综合订单销售额），即平台的成交金额；其次可以衡量用户数量、用户活跃度、商品数量、员工数量等。 不同行业有不同的规模衡量指标，一家医院的规模可以用医护人员数量、病床数量、接诊数量、年营业收入额等衡量；一家餐馆的规模可以用餐馆面积、接待人数、销售额等衡量。 企业需要根据自身行业的特征来选择特定的规模指标，并根据指标做出跟踪性的对标体系。
（2）速度指标
速度指标代表着一家企业的综合活力，代表着这家企业未来的发展潜力。 企业现有规模基数和发展速度决定着其未来的规模。 此处的速度指标不仅仅包含规模的增速，还包括运营管理的各种速度指标。 在不同的行业、不同规模的企业中，增速的评价标准是不同的。 如果是行业中非常小的企业，那么需要更大的增速才有可能在行业中凸显出来；如果在行业中已经是老大了，那么企业的增速只需要超越行业的平均增速和主要竞争者的增速就可以维持领导者的地位。 一家规模达上千亿元的企业，增速达到10%已经是非常大的增长了，一家规模为上千万元的企业，增速达到100%也不见得是快速增长。
除规模增速外，企业运营管理的速度也直接反映了企业的活力。 如果在企业中一个报告的审批需要几个星期才能走完流程，那么这样的企业就是慢速的；如果在企业中重大项目的审批只需要几天，那么这样的企业就是快速的。
京东的送货速度快是非常出名的，自从京东推出“211送货制度”后，就争取到了大量的天猫用户，它们的产品价格是一样的，京东当天就能够将货物送到，而天猫需要第三方送货，基本需要2～3天才能送到。 速度构筑了京东的竞争实力，所以它才能在一个一元结构的商业环境中凸显出来，把电商公司做成了一个物流公司。 本质上天猫是电商公司，而京东是物流公司。
速度决定着企业的未来，没有速度，很多问题都会暴露出来。 还是那句话，当企业在发展中，再大的问题都是小问题：而当企业不发展了，再小的问题都是大问题。 所以速度非常重要，如果一家企业出现了问题，要么可以通过快速扩张来解决，在发展中快速地解决管理的问题。 如果不通过发展速度来解决问题，则问题往往难以解决。 中国企业的管理水平普遍较差，如果企业的发展速度下降了，则很多问题都会暴露出来，所以很多企业都在寻找发展的解决方案，而不是寻找管理的解决方案。
（3）效率指标
效率指标是指企业投入与产出之间的对比关系。 如果投入的是时间，则称为时间效率，分母是时间，例如月度产值、月度销量、月度利润等是以一个月为时间单位的效率。
如果把投入的其他资源，例如资金、人数、资金作为分母，就有了更多的效率指标。 例如投入的是人数，则有人均产值、人均销售额、人均利润、人均产量、人均销量等指标；如果投入的是人员工资，则有人工元当销售额、人工元当产值、人工元当销售量、人工元当利润等指标；如果投入的是净资产，则有净资产周转率和净资产收益率等指标。
对标的指标需要我们灵活设计，不同的业务特征需要使用不同的指标。 如果把服务行业员工工作时间和非工作时间做比较，就有员工闲置率这样的指标。 在某些服务行业中，员工闲置率是非常高的。 你在非吃饭时间去餐馆看一看，会发现有大量的“剩余劳动力”，这是餐饮企业的常态，因为消费者吃饭是有固定时间的。 聪明的餐饮企业老板则会想出比较好的办法，例如当员工午间休息或客人不多的时候，可以让员工从事其他的工作，可以让员工从事营销工作，在网络上搜索各种数据和信息；还可以让员工加工月饼、蛋糕或者其他可以以公司名义销售的产品。
未来一个人从事多份工作看似都不是难事，而更重要的是要有一个完整的商业规划，并找到实施的路径，然后高效地实施。
在效率指标对标的过程，我们还要进行试验，这样可以帮助我们大幅度地提升效率。 我们在研究企业经营管理各个方面的效率时，需要根据某些变量的影响程度做出一定的调整并跟踪调整的效果，然后将改善的效果与调整的资源投入进行对比，看看哪种方案更加有效，更加高效，从而不断优化整个公司的效率。
例如企业可以在不同的月份或者季度对广告投入做试验，在某个领域多投入一些广告费用，在某个领域少投入一些广告费用，然后分析其对整体销售绩效产出的影响，在下个月或者下个季度再做一次调整，再跟踪绩效数据，根据试验来验证各种资源投入在配方条件下的产出效率，从而优化投入，得到最大产出。
效率是企业竞争的核心武器，两家公司最后谁能够成为行业中的老大，就看谁的效率最高。 效率代表对资源的最佳利用，代表在同样的产出条件下，谁能够产出更多；在同样的产出数量和质量条件下，谁消耗的资源最少；在同样的市场价格下，谁的利润最高。 例如甲公司生产一件产品需要成本80元；乙公司生产这件产品只需要成本70元。 只要乙公司把该产品的价格定为75元，甲公司很快就会从市场上消失，因为乙公司每件产品卖75元还有5元的利润，而甲公司每件产品卖75元就要亏损5元。 在短时期内甲公司可以跟乙公司亏本竞争，但不会持久，因为乙公司在有利可图的情况下不会亏损，还会继续发展壮大，而甲公司无法持续太久。
说效率决定企业的生死一点都不过分。 现在的市场竞争逐步进入到白热化的阶段，产品同质化严重，客户关系也不是那么紧密。 特别是在中国这种市场环境下，一分钱的差价完全可以拆分曾经的合作伙伴关系，绝对可以让所谓的“忠诚客户”流失，在B2B领域尤其如此。 虽然价格不是最重要的竞争因素，但当产品的品质、设计、服务等各种条件都相同时，价格就会成为竞争中的关键要素，只有把成本控制下去，价格才会有优势或者弹性空间，才能保证公司在赢利的同时能够争取到更多的客户。
（4）效益指标
所谓的效益指标就是指赚钱的评价标准。 虽然效益一般都被认为是利润，但对不同发展阶段的公司来说，效益的定义可能是不同的。 公司在创业初期，效益指标是增速，是快速发展，而不是利润，如果公司在起步阶段就把利润当作第一要务，那么发展的机会就会很小；当公司高速发展的时候，效益指标不再是增速，而是品质，包括产品的品质、管理的品质、体系的品质、流程的品质、供应链的品质、工厂的品质、研发团队的品质、整体管理团队的品质。 如果不建立品质指标，等公司发展壮大时，则公司越大，企业的实力越弱，内部越虚空，也越来越危险，就如一个气球，越吹越大，破裂的风险也越来越高；当公司到了成熟期，公司的效益指标才真正回归到利润这个终极目标上。
作为理性的数据分析师，不能单纯地从字面上理解指标的含义，要根据企业的实际情况定义词义的概念，并在公司所处的不同阶段，找到企业健康稳定发展的关键要素。 如果始终把利润指标放到公司经营的首位，则是非常危险的。 其实在现实生活中有大量这样的例子。
某企业的某个产品在市场上的售价为100元，产品的成本为80元，卖1件产品赚取20元毛利。 企业通过内部改善和产品工艺创新，将成本降到70元。 企业对这30元的毛利非常满意，此产品的市场售价继续维持在100元，市场总规模为100亿元，该企业的市场占有率非常低，每年有大概有3亿至4亿元的销售额。 当整个行业竞争越来越激烈时，其他企业也通过效率优化和创新提升了效率，降低了成本，该企业的发展开始受到威胁，于是将每个产品的售价降到70元。 该企业在赚钱的时候不舍得牺牲利润来获取市场规模，当市场竞争激烈的时候，价格已经没有下降的空间了，该企业则丧失了发展规模的大好机会。 如果该企业在刚开始通过创新将成本降低到70元的时候，就将产品的售价降到75元，则可以大幅度提升公司的市场规模，把一些小的竞争对手或者打不起价格战的企业清理出市场，企业规模就能够快速扩大。 一旦错过了这个机会，就不得不面临痛苦的市场竞争，甚至有被新来者驱逐出市场的可能。
所以，企业在不同的发展时期应该有不同的策略，应该有不同的效益衡量指标，完全将利润作为效益的衡量指标对企业是很不利的。
效率和效益天生是一对儿。 只有提高了效率，才会有更高的效益，但是有了更高的效益，反而会影响效率。 为什么呢？当一家企业的产品有非常高的利润时，企业内部节约成本的动力就会不足，员工创新的积极性也会变差，既然赚钱了，为什么要改，这样的理由看似是非常合理的。 当产品还有30%的毛利时，企业就不会花费大量的精力去寻找可能只能节约1%资源的创新方法。 而那些毛利不高的企业会锱铢必较，节约每一分钱，最终能够通过节约获得更大效率的提升。 企业效益太好有时候也不是什么好事，其只会掩盖管理的不足、效率的不足，以及培养员工的惰性。
（5）综合指标
综合指标是将前4项指标（见下图）经过综合加工而成的指标，其也可以看作为了衡量某种特定指标而通过加权关系或者特定算法得到的指标。 例如CPI、PPI、PMI等都是综合性指标，虽然它们只表达一个维度的意义。
评价一家企业能否健康和持续地发展，可以将企业的规模、市场占有率、行业内排名、增长率、赢利水平和利润率、负债水平等信息综合到一起考虑，给每一个维度都设定一个权重，然后加权计算得到一个综合指标。如果一家企业的规模很大，在行业内排名很高，但其赢利水平
（利润率）低、增长缓慢、债务负担非常重，那么对于这样的企业我们可以给予不同的评价，即：C=f（规模，市场占有率，排名，增长率，利润率，负债率）我们也可以综合4项指标来评定一家企业的整体状况或者整个企业的特征，以便在不同的企业发展模式上做出分析和判定。
根据不同的商业目的也可从设定不同的指标模型来评价企业。 针对一个企业，可以多类综合的指标来评价其运营状况。 例如对于一家餐饮企业，我们能够轻松找到上百个评价指标，每种指标都针对不同的生产要素，例如餐饮企业一般有7大要素：菜品（菜品、饮品、包装产品等）、店铺（座位、吧台等）、客户、员工、供应商、地址、资金。 每种要素都可以从4个维度（规模、速度、效率、效益）设定各种管理指标。 如果每个维度上的指标是全面的，则我们可以针对这7大生产要素进行加权得到企业在这7个方面上的综合评价分数，由此可以评判这家餐饮企业的管理短板在哪里、长板在哪里，并深度研究这个企业未来的改善路径（见下图）。
针对连锁服务业，基于其店铺的经营模式，我们可以开发一个“开店模型”，即通过产品和服务的定位、产品的毛利空间、店铺周边的客流量、目标客户群的数量、运营费用控制，可以计算应该开多大的店铺。 如果客流量不足，只能开700平方米或以下的餐饮店，那么1000平方米以上的店面就不要考虑了，这样会因为租金负担过重，经营不饱和而亏损。 很多企业在开店时都是凭借感觉在开店，有经验的人可以非常明确地估计出应该开多大的店，如何定位，如何营销，如何管理，从而保证在开店后能够赢利。 而没有经验的人，只能通过试错来完成。 而现在试错的成本越来越高，一个好的数学模型其实完全可以替代这种专业能人。 当然，这个数据模型需要这个企业在数据积累上、在各种管理指标的监测上不断丰富和完善。
4.6 标杆管理与榜样的力量
学习标杆企业的做法、学习先进企业的经验，可以改良本企业，以及大幅度改善企业管理效果，而且成功概率非常高。 因此，我们在研究数据时，要研究标杆企业的数据，用数据为本企业的改良措施提供建议和意见，从而确保我们的方案更有可行性，更容易成功。
用数据量化标杆，能够从数据指标上构筑一个标准，就如同跳高运动员跳高，如果没有横在高空中的标杆，那么其跳跃的高度往往达不到自己的极限。 通过不断调整标杆的高度，运动员能够不断刷新跳跃的高度。 企业的管理也一样，如果企业能够以优秀的企业作为标杆，不断挑战自己，那么一定会超越这个标杆企业的。
数据本身也会成为一种标杆。 喜欢跑步的人都有一个经验：在每次计量跑步的步数时，会希望每次都能够超越之前最高的记录，所以有的朋友会越跑越远，并且越来越喜欢跑步。 在企业管理中也可以设定一个数据指标，例如每天打电话的次数，最先设定每天打80次电话，然后让团队成员不断超越这个数据，你会发现，第一天团队成员基本都很容易完成了任务，有的人为了拿到很好的排名会不断冲刺新的纪录。 如果我们设定一个每周销售额的目标并把这个目标及每周实际的销售额也写在下面，则当目标达不成的时候，团队成员就会思考，如何才能达成目标，如何才能超越目标。 其实这就是内心比较的结果，是一个实际与虚拟目标比较的结果，这就是标杆的力量。 企业要设定一个标杆，让团队不断超越。
为了让设定的标杆更加具有科学性，并能够找到达成这个标杆的路径，我们需要研究标杆企业，需要学习别人的做法，并在过程中不断研讨：为什么我们做不到，而别人能做到。 设定标杆最基本的一个功能是：目标激励并找到达成目标的路径。
设定标杆可以让企业日常的工作和管理变成一种竞技，一种需要努力才能取得更好成绩的过程。 数据化的标杆就是通过数据指标量化企业实现的绩效，通过对比找到差距并弥补差距，并在这个过程中探索优化公司管理、业务流程、业务结构的方法，从而大幅度提升业绩。 没有标杆，企业就只会自我感觉良好，并且远远落后竞争对手而不自知，这是非常危险的。
2004年，笔者在为万科提供第3个10年中长期战略规划咨询服务时，就是通过研究优秀标杆企业的做法，让作为国内房地产行业的领导者万科看得更远，看看国际上先进企业是如何管理公司，如何建设房子，如何做决策的，从而找到与它们的差距。 万科学习的标杆企业叫浦尔特公司（PulteHomes），它在巨幅波动的房地产市场上，连续50年未出现过亏损，这是一家值得万科认真和虚心学习的公司。 万科可能在规模上超过这家企业，但在中国这个拥有天然规模优势的市场上，大并不代表强。 要虚心学习，建立一个通过努力能够达成的目标，并能够不断以开放的眼光去看看世界级的企业在做什么，而不是仅仅满足于自己的利润，这样才能不断超越自己。
笔者在服务国内的企业的过程中发现，企业越大，员工的傲气越大，并自以为很牛。 任何优秀的企业都存在管理方面的问题，发展好的企业是管理方面的问题还未暴露出来，或者暴露出来了还没到伤筋动骨的地步；当企业发展不好时，各种问题都来了。 如果总认为自己很牛，就很难找到学习的标杆。 其实每家企业都有自己的特点，哪怕是小型的企业都有自己的特长。
笔者在服务一个地方能源企业时，曾经建议其向美国的一家能源企业学习，当笔者提出这个建议时，该企业的高管团队中有一半以上的人几乎是异口同声地说：“我们已经比这家企业大了！”这让笔者感到中国某些大型企业借助各种垄断资源（包括自然资源、政府资源和关系资源构建的垄断资源）已经几乎到了目中无人的地步。 实际上，这家外国企业与这家国内企业的业务非常雷同，但这家国内企业人均产值不足百万元人民币，而这家外国企业的规模是其3/4，而员工人数是其1/10都不到。 光看这个指标就值得我们学习人家的经验了。 当然，这种建议是无法在这样的企业中推动下去的，因为笔者知道，如果要做到同样的人均产值，则这家国内企业中会有大量的人“被下岗”，而这是这家企业的管理者无法忍受的，至少绝大多数高管都会拒绝笔者的建议，因为他们担心会因此而失去工作。
全文摘自《企业经营数据分析-思路、方法、应用与工具》赵兴峰著
上期内容：
数据分析中常用分析思路-对比分析解析（一）、
①对比是识别事物的基本方法
②对比——横向、纵向及多维度对比
数据分析中常用分析思路-对比分析解析（二）
①比值比率背后的逻辑
②指标的逻辑与管理指标
下期内容更实战！
市场营销策略分类?
产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等一、 功效优先策略：国人购买动机中列于首位的是求实动机。 任何营销要想取得成功，首要的是要有一个功效好的产品。 因此，市场营销第一位的策略是功效优先策略，即要将产品的功效视为影响营销效果的第一因素，优先考虑产品的质量及功效优化。 二、价格适众策略：价格的定位，也是影响营销成败的重要因素。 对于求实、求廉心理很重的中国消费者，价格高低直接影响着他们的购买行为。 所谓适众，一是产品的价位要得到产品所定位的消费群体大众的认同；二是产品的价值要与同类型的众多产品的价位相当；三是确定销售价格后，所得利润率要与经营同类产品的众多经营者相当。 三、品牌提升策略：所谓品牌提升策略，就是改善和提高影响品牌的各项要素，通过各种形式的宣传，提高品牌知名度和美誉度的策略。 提升品牌，既要求量，同时更要求质。 求量，即不断地扩大知名度求质，即不断地提高美誉度。 四、刺激源头策略：所谓刺激源头策略，就是将消费者视为营销的源头，通过营销活动，不断地刺激消费者购买需求及欲望，实现最大限度地服务消费者的策略。 五、现身说法策略：现身说法策略就是用真实的人使用某种产品产生良好效果的事实作为案例，通过宣传手段向其他消费者进行传播，达到刺激消费者购买欲望的策略。 通常利用现身说法策略的形式有小报、宣销活动、案例电视专题等。 六、媒体组合策略：媒体组合策略就是将宣传品牌的各类广告媒体按适当的比例合理地组合使用，刺激消费者购买欲望，树立和提升品牌形象。 七、单一诉求策略：单一诉求策略就是根据产品的功效特征，选准消费群体，准确地提出最能反映产品功效，又能让消费者满意的诉求点。 八、终端包装策略：所谓终端包装，就是根据产品的性能、功效，在直接同消费者进行交易的场所进行各种形式的宣传。 终端包装的主要形式：一是在终端张贴介绍产品或品牌的宣传画；二是在终端拉起宣传产品功效的横幅；三是在终端悬挂印有品牌标记的店面牌或门前灯箱、广告牌等；四是对终端营业员进行情感沟通，影响营业员，提高营业员对产品的宣传介绍推荐程度。 调查显示，20％的保健品购买者要征求营业员的意见。 九、网络组织策略：组织起适度规模而且稳定的营销队伍，最好的办法就是建立营销网络组织。 网络组织策略，就是根据营销的区域范围，建立起稳定有序的相互支持协调的各级营销组织。 十、动态营销策略：所谓动态营销策略，就是要根据市场中各种要素的变化，不断地调整营销思路，改进营销措施，使营销活动动态地适应市场变化。 动态营销策略的核心是掌握市场中各种因素的变化，而要掌握各种因素的变化就要进行调研。
