增加收入：通过多渠道营销和基于数据的决策，提高转化率并增加收入。

在当今竞争激烈的市场中，企业必须不断寻找增加收入的新方法。通过实施多渠道营销策略和利用数据驱动的决策，企业可以提高转化率并显著增加收入。

多渠道营销

多渠道营销涉及使用各种渠道与客户互动，包括：

• 网站
• 社交媒体
• 电子邮件
• 移动应用
• 实体店

通过跨多个渠道接触客户，企业可以增加触达范围，提高品牌知名度并产生更多潜在客户。

基于数据的决策

数据已成为现代营销的关键要素。通过收集和分析有关客户行为、销售模式和市场趋势的数据，企业可以做出明智的决策，从而提高转化率并增加收入。

基于数据的决策可以帮助企业：

• 识别目标受众
• 优化营销活动
• 个性化客户体验
• 跟踪和衡量结果

增加转化率

转化率是指将其转化为客户或购买者的潜在客户的百分比。通过以下方法，企业可以提高转化率：

• 创建引人入胜的内容：提供有价值、信息丰富的内容，以吸引和吸引潜在客户。
• 简化购买流程：使购买流程尽可能简单和无缝，减少客户放弃购买的可能性。
• 提供卓越的客户支持：解决客户问题，提供个性化建议，以建立信任并促进转化。
• 使用有效的电子邮件营销：通过有针对性的电子邮件活动培育潜在客户，并提供有价值的优惠和信息。

增加收入

通过提高转化率，企业可以显著增加收入。以下策略还有助于增加收入：

• 提高客单价：通过捆绑销售、交叉销售和提供增值服务来增加每个客户的支出。
• 拓展产品线：推出新产品或服务，以满足客户未满足的需求和创造额外的收入来源。
• 优化定价策略：根据市场需求和竞争格局，调整价格以最大化利润。
• 建立推荐计划：鼓励现有客户推荐新客户，以低成本增加收入。

结论

通过实施多渠道营销策略和利用数据驱动的决策，企业可以提高转化率并显著增加收入。通过跨多个渠道接触客户、优化营销活动和提供卓越的客户体验，企业可以最大化其增长潜力并获得竞争优势。

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Fintech产业研究之京东金融：剑指千亿市值

一、京东金融正式完成从京东集团的剥离。 京东正式公布2017年中报，中报中显示京东金融业务已经实现从京东上市公司剥离，京东金融财务数据不再合并到京东集团财务报表。 1.1京东金融在2017年一季度开始推进重组剥离事宜。 2017年3月1日，京东集团签署了关于重组京东金融最终协议。 京东集团出让所有京东金融股份（68.6%），获得143亿元人民币现金以及在京东金融未来税前利润的40%。 如果中国相关监管法规许可，京东集团有权将这部分权利转换为京东金融40%的股权。 京东集团董事长刘强东先生将在新一轮融资中购入京东金融4.3%的股份，依照其所持有的股份以及通过投票权委托或其它安排获取的员工和其他投资人的投票权，刘强东先生还将拥有京东金融多数表决权。 1.2京东金融重组完成，未来上升潜力可观。 A轮融资：2016年1月，京东金融获得红杉中国、中国太平以及嘉实投资三家机构领投的66.5亿元人民币融资，估值466.5亿元人民币。 在互联网金融领域仅次于蚂蚁金服、陆金所。 此时京东股权结构——京东集团持股69%、A轮投资方持股14%、管理层持股17%。 重组完成：与重组一同推进，京东集团预计出售其持有的28.59%老股份，并增资发行部分股权，由刘强东为核心的管理层参与认购，因有股权激励需求，股价相比此前第一轮涨幅不是很大，但整体融资完成后，京东金融估值已有提升，未来估值上升潜力非常可观。 二、京东金融分拆目的，在于实现完全内资身份，申请更多金融牌照并筹划未来上市路径。 2.1对比蚂蚁金服，京东金融进入了同样的加速发展路径。 2011年，支付宝在争议声中完成VIE架构拆分。 此后蚂蚁金服开始进入加速发展轨迹，2013年余额宝横空出世；2014年阿里小微金融服务集团升级为“蚂蚁金服”，2015年完成A轮融资，估值达到450亿美元，获得民营银行牌照成立网商银行，开始获取征信牌照成立芝麻信用；2016年完成B轮融资，估值超过600亿美元。 我们认为京东金融此时完成拆VIE，正是表明京东金融已经度过初期培育阶段，进入发力期。 受金融监管政策影响，后续京东金融在更深入的金融服务，以及金融牌照申请，乃至最终国内筹划IPO，都需要完全内资身份。 而京东金融在集团体内培育多年后，已经在消费金融、金融科技输出、风控技术等领域具有一定护城河能力，未来几年将逐步实现内部造血，从微众银行（微粒贷）等同类型企业财务报表来看，京东金融完全有可能在1—2年内实现扭亏。 2.2持续争取牌照，加速发展消费金融业务。 目前，京东金融已有金融牌照包括：第三方支付、商业保理、、保险经纪、基金销售等。 预计京东金融后续将进一步试图获取包括银行、保险、证券、消费金融、个人征信等牌照资质，其中银行、消费金融要求主体必须完全内资身份。 京东金融自成立以来，最负盛名的产品就是消费金融领域的“白条”和“金条”，因此获取独立牌照，加速核心消费金融业务快速发展，顺利成章。 三、京东金融发展历程与独特禀赋，京东金融2.0重心在合作与科技输出3.1京东金融发展历程，深入骨髓的京东文化——服务与信用。 京东金融于2013年10月开始独立运营，目前包括九大业务板块——供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付、保险、证券、农村金融、金融科技。 截止2017年6月18日，京东金融已合作400余家银行、55家保险公司、近百家基金公司以及50万线上线下商户，共同为1.5亿京东金融用户提供便捷安全的金融服务。 京东金融的定位是一家金融科技公司。 公司在不断的扩大自营金融服务业务，为城市和农村的企业及个人客户提供信贷、理财、支付、众筹、保险、证券等服务的同时，将自身所不断积累的数据、技术、用户、产品和场景能力向中国数千家金融机构输出，助力金融机构降低成本，提高效率、增加收入。 截至2016年年底，京东金融有超过4000名员工。 截至2016年底，京东金融供应链金融、支付业务和保险业务已实现盈利，而消费金融、财富管理和众筹等业务仍处于亏损阶段。 但从京东金融公布的最新数据看，消费金融增速保持在200%左右，支付通过银联打开场景，商户活跃度骤增，ABS发行也进入快车道，前期高固定成本投入已经开始进入产出期，相信很快就会进入盈亏平衡。 京东集团本身作为中国B2C电子商务行业领军企业，自成立以来遍通过“正品行货、更多选择以及用户体验”的更优电子商务消费体验，建立了用户消费者心中良好的信用形象。 京东金融起步阶段，正是针对京东集团最具优势的两个领域，延续同样的价值观和基因，发展出了供应链金融和消费金融两大类核心产品，成为京东金融1.0业务的核心。 3.2京东金融1.0，自营金融业务为核心：明星产品——供应链金融、消费金融京东金融1.0时代，核心是利用京东集团优质客户与数据积累丰厚的电商大平台资源，凭借大数据风险定价核心优势，推出一系列创行业先河的创新互联网金融产品，为京东集团产业链的核心——供应链和消费者提供市场上欠缺的金融服务。 供应链金融：针对B端用户，京东金融为京东集团供应商体系提供供应链金融产品，打造新的服务闭环，增强了供应商的捆绑粘性，在2013年初，京东金融推出的第一个产品“京保贝”，为自营品类供应商提供融资。 京东供应链金融目前已累计服务超过10万中小微企业，并为其提供了2500亿元贷款。 “京保贝”具有互联点的供应链保理融资产品，适用不同特征供应链、融合多种金融工具一站式输出的供应链金融解决方案。 “京小贷”为中小企业订制的一个信用贷款产品，能实现全程线上操作、1秒放款、按日计息、随借随还。 “企业金采”是京东金融为优质企业客户提供“分期付款、账期管理”等服务的企业级信用支付工具。 消费金融：针对C端用户，京东金融为消费者提供消费金融产品，场景贷款“白条”是国内第一款互联网消费金融产品，也成为京东金融第一个爆款产品。 [h3]3.3京东金融2.0，金融科技技术输出是重中之重，与金融企业深度合作随着金融监管的强化，和京东金融自身科技定位的逐步明确，京东金融2.0阶段的核心任务，已经不局限于独立为客户提供金融产品与服务，将自身大数据、人工智能、风险定价、风控管理等金融科技核心技术实现对外输出，与大型金融机构深度合作，成为京东金融2.0的核心要务。 数据层面：搭建企业间数据共享京东稻田平台，合作伙伴可以在平台上享受京东金融的营销数据、用户画像、信用风险、验真服务等。 技术能力：京东金融现有过亿用户、3000多个类别和多个标签组成的用户画像，以及海量的用户行为数据。 通过机器学习和深度学习，程序化提取用户特征，直接反映用户的潜在社交影响力和信用情况。 金融合作：京东金融与传统金融机构合作，帮助传统金融机构和商业机构拓展业务和场景，提高金融服务机构的业务量和收入增速。 京东金融消费金融业务在2017年收入取得了近200%的同比增长；供应链金融业务服务京东体系外客户营收增长超过300%；支付业务的外部活跃商户数实现增长40倍；结构金融业务累计发行资产证券化产品达450亿元，包括京东体系内的消费金融以及供应链金融资产，以及京东体系外企业的消费金融类资产。 四、金融科技新方向的领军者，与金融机构深度合作，技术输出为王4.1金融科技两种思维：自营金融闭环体系，合作开放技术输出大部分金融科技公司，同时具备两类业务，一类是自营金融，围绕自身场景拓展2B和2C客户，一类是转向服务金融机构，将2B和2C业务开放给金融机构，并提供场景搭建和风控技术等技术输出。 目前来看，大部分金融科技公司都提出像第二条路转型，与金融机构深度合作技术输出的大战略。 但基于不同企业的初始基因，自营与合作在实际操作中的地位仍有巨大差别。 蚂蚁金服基于自身在场景和金融两大领域的强势地位，目前看自营金融仍是发展中的重中之重，并已经逐步形成对传统金融机构的挑战，可作为前一类自营产品型金融科技公司的代表。 而京东金融2017年初开始全力推进与金融机构合作，并不断实现落地，可作为后一类合作输出型金融科技企业的代表。 4.2合作是共识，但闭环吸引力更大1）京东金融CEO陈生强2015年10月在国内首次提出京东金融金融科技为定位，以数据为基础，以技术为手段，为金融行业服务，从而帮助金融行业提升效率、降低成本、增加收入。 也正是在京东金融的带动下，金融科技在国内蔚为潮流，包括蚂蚁金服在内的公司纷纷跟进。 2）2017年年初达沃斯论坛上，蚂蚁金服CEO井贤栋表示，蚂蚁金服用“Techfin”而不是“Fintech”来定义自己。 “Techfin”是用技术，数据能力去助力金融，去服务那些普通消费者、普通商户，去提升金融机构的风险管理能力，帮助他们全面升级。 蚂蚁金服和传统金融机构的关系是合作不是竞争，是建设性的共赢，不是颠覆性的破坏。 蚂蚁金服与京东金融在金融科技转型，深度服务传统金融机构的思路上是一致的，说明这种战略思维已经成为金融科技企业的共识。 3）蚂蚁金服重心依然在延续着自己金融控股的路线，搭建生态闭环，与金融机构的合作很多是想把金融机构纳入到自己的闭环体系来。 支付宝、余额宝等产品已经发展到与银行等传统金融机构正面竞争的力量，成为金融机构的潜在威胁，而从实际行动来看，蚂蚁金服近期的战略重点也更加侧重于自营金融服务。 4.3发挥京东体系基础设施优势，坚决走跟金融机构融合路线京东金融“积木理论”：实现模块化技术输出。 目前京东商城电商场景能够通过“开普勒系统”实现输出，京东物流也独立对外运营，京东金融已经可以为金融机构提供商业场景和物流配送服务，以及配套的消费分期所必须的反欺诈、风险定价等服务。 2017年6-7月间，京东金融在近一个多月的时间内，先后与国有大行、股份制商业银行、城商行、农商行等各类银行签署战略合作。 4.4京东金融与工商银行的合作最为典型：未来金融科技企业与金融机构合作的标杆2017年，看成互联网机构与大型银行携手合作重磅之年，四大行纷纷与BATJ牵手。 3月28日，阿里巴巴、蚂蚁金服与中国建设银行签署了三方战略合作协议；6月16日，京东与工行签署金融业务合作框架协议；6月20日，网络与农行也携手共建智能银行；6月23日，中行和腾讯成立“中国银行——腾讯金融科技联合实验室”。 2017年6月16日，在京东董事长刘强东与工商银行董事长易会满见证下，京东金融与工商银行达成金融业务合作框架协议，将在金融科技、零售银行、消费金融、企业信贷、校园生态、资产管理、个人联名账户、物流及电商等领域展开全面合作。 对于工行，合作后可以借助京东金融科技优势，优化获客与用户运营、智能风控、产品服务创新、流程优化等各核心业务层能力。 京东金融则将借助工商银行在网点、客户、资金等方面的优势，打通线上与线下场景，优化自身的风控和运营模型，为客户提供成本更低、体验更好的金融服务。 4.5为什么京东金融这样的金融科技企业与银行等传统金融机构深度合作成为时代主流1）监管加严。 随着2016年后互联网金融进入监管规范发展时代，纯金融科技的政策套利空间被压缩，不再谈颠覆，则合作共赢成为主流趋势，不同类型企业的互补优势开始显现。 2）各具优势。 传统金融企业具有资金成本低，牌照齐全，网点下沉和金融服务能力强的优势。 互联网企业具有场景真实丰富，用户画像完整，数据高频，并在大数据风控等有极强技术基因等优势。 双方合作，各具优势，各取所需。 以银行为例，很多银行的信用卡用户平均年龄超过30岁，如果想实现新用户群体的年轻化，就必须与年轻人习惯青睐的互联网企业合作。 3）数据安全。 数据和信用安全是所有企业的生命线，数据信息滥用是传统金融机构最担忧的问题。 京东金融与工商银行等合作中，京东金融数据不出平台，银行数据不出行，数据安全是不可触碰的红线。 4.6列举京东金融与主要金融机构的合作情况：1）银联：16年9月，京东金融推出“白条闪付”，覆盖全国1900万台银联闪付POS机、800多万家线下商户实现线下消费金融场景搭建。 17年1月4日，中国银联与京东金融在京签署战略合作协议，并宣布京东金融旗下支付公司正式成为中国银联收单成员机构。 17年5月与中国银联宣布合作完成了区块链技术底层打通并测试成功，即二者合作的联盟链诞生了。 17年7月19日，京东金融上线基于银联“云闪付”NFC模式的“京东闪付”。 2）联合多家银行发布“小白卡”16年8月27日，京东金融联合中信银行信用卡中心推出的联名信用卡“小白卡”，100天内申请人数100万。 17年2月14日，京东金融与民生银行合作的联名信用卡“小白卡”上线开，17年3月27日，京东金融联合光大银行发布了光大“白条”联名信用卡，此次特别推出了Visa版光大小白卡，17年6月29日，京东金融联合华夏银行、上海银行、北京农商银行、广州银行等四家银行分别推出了“白条”联名卡。 17年7月6日，京东金融和招商银行宣布联手推出“招行小白信用联名卡”。 3）与银行合作建设直销银行京东金融实现将京东“开普勒”系统接入北京银行、民生银行、农业银行的移动APP，为其搭建电商场景，在两到三个月期间内就可将直销银行业务开展起来，并为后续输出消费金融业务打下基础。 4）与工行深度合作6月16日，京东金融集团与中国工商银行签署了金融业务合作框架协议，正式启动京东金融与工商银行全面业务合作，双方将在金融科技、零售银行、消费金融、企业信贷、校园生态、资产管理、个人联名账户等领域展开全面深入的合作。 5）与山东城商行联盟合作7月18日，京东金融与山东省城市商业银行合作联盟签署战略合作协议，通过大数据、金融云、智能运营等科技能力的输出，包括互联网金融服务平台，投融资平台、反欺诈、智能营销中心等业务领域的合作。 6）与广东农信合作7月20日，京东金融与广东省农村信用社联合社宣布签署战略合作协议。 双方将在数字金融平台搭建、京东云、资产管理、农村金融及电商物流等领域展开全面合作。 五、进一步关注金融科技巨头后续融资新进展，一级市场融资规模提升为二级市场金融科技类公司提供良好指引。 5.1进一步关注京东金融后续融资情况和盈利改善情况京东金融最新一轮融资，包含了管理层和员工激励，因此融资价格较一年前16年初基本没有大幅提升，而这一年里，京东金融在传统的如供应链金融和消费金融市场已经实现大幅成长，而竞争对手不论是微众银行，还是上市公司二三四五等都通过场景贷和现金贷实现净利润的扭亏或大幅增长，我们认为京东金融作为消费金融市场的先驱和最重要的品牌持有者，实现扭亏为盈并不困难。 京东金融近几年始终保持100%增长的研发投入，人员已经超过4000人以上，短期的业绩压力为后续公司在人工智能、深度学习、大数据风控等领域的技术积累奠定良好条件。 我们认为京东金融在下一轮融资中，很有可能剑指1000亿市值，一级市场融资规模和估值的提升也将是二级市场金融科技公司福音。 5.2继续推荐金融科技类公司互联网金融监管仍未结束，随着一些大型P2P企业的逐步退出，互联网金融监管将逐步进入出清阶段。 但我们认为最终一定还有一部分严重违规，问题严重的企业等待被处罚处理，因此现阶段难言互联网金融政策出清。 但金融科技创新是大势所趋，在自营金融政策红利减消的同时，与金融机构深度合作的市场空间开始扩大，正规持牌良性运营的金融科技企业未来价值更大，短期业绩增长也非常良好。 继续推荐金融科技类公司，包括：二三四五、新大陆、康旗股份、同花顺、恒生电子、奥马电器、华峰超纤、海联金汇、用友网络等。

什么是利润池分析法

利润池是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。 运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。 企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润池的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润池份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。 企业可以通过分析和预测行业利润池的变迁，确定企业未来的发展战略。 美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。 该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。 通过利润池分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润池的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润池份额。 透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。 福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。 在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润池做准备，这就是利润池的基本管理思想。 利润池分析法的优点 咨询工具传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。 实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润池份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。 利润池分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润池份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。 利润池分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润池最大限额的控制，这是利润池分析法的出发点。 利润池分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润池结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。 利润池分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。 利润池——对传统价值链分析的战略重新思考 利润池分析是基于价值链分析的，但却绝不同于一般的价值链分析。 传统的价值链主要分析企业如何在企业价值链运行内部获得成本优先，为达到成本优先，可通过价值形成差异化。 即通过价值系统的配置方式去发现维持成功的战略，其缺陷相当明显，导致实际运用价值链管理水平低下，具体表现为：1.传统价值链分析因注重成本优先而强调分析怎样在运行中控制成本，却忽视了长期利润驱动有时反而须增加成本的可行性分析，即使在企业陷于困境时也如此。 其不重视战略性长期目标只考虑成本控制，会导致长期利润难以实现。 利润池分析则从战略观点出发，研究如何创造更多未来利润，利润池观点认为单个企业成本不是战略因素，更多拥有利润池份额才是企业长期发展的根本，因此企业应从利润的分布来看待行业价值链中其他有利可图的价值活动，通过重新审视行业及市场特点来决定自身的发展战略——是控制成本？亦或发生成本？还是成本转移？2.传统价值链分析因注重价值创造而寻求怎样增创收入和扩展在行业中的市场份额，却忽视了总收入增长和市场占有率增长并不意味必然导致利润的增长，市场份额有时固然重要，但利润份额更重要。 其不重视利润份额的分析会导致公司战略管理的盲点，忽略那些收入份额虽低而利润份额却高的业务从而丧失一些诱人的盈利机会。 利润池观点则认为企业要得到的是利润份额而非市场份额，从而给企业带来利润增长的更大可能。 利润池分析行业利润在价值链诸链节分布情况，努力拓展利润份额比例较高的业务，不断调整业务定位以适应新价值创造的需要。 企业不但应在原有价值键内进行业务调整去适应价值链运作，更应通过创新业务去影响原有价值链，甚至重新配置价值链，以拥有更多的利润池份额。 3.传统价值链分析因过分注重核心能力，着力加强培养企业内部核心业务运作，而限于只对企业所涉入部分价值链进行分析，使价值链缺乏完全性，却忽视了从整个行业价值键的角度看待自己在行业价值链中的位置，分析自己在行业利润池中的份额，从而呈现大量相关业务、相关实体未纳入其分析视野，导致企业只见树木、不见森林，在井底之天中描绘未来发展。 利润池分析则并不局限于对企业内部价值链进行分析，使企业按整体目标运行，不致于形成价值“孤岛”只有了解所处行业的情况，才能决定最佳资源投放。 这是利润池分析的出发点。 4．传统价值链分析因注重纵向一体化而寻求价值链中简单联系的差异化，以纵向转移成本取得竞争优势，却忽视行业价值链的复杂性和动态性，忽略了不确定性的影响。 行业价值链更像一个系统链，由于技术、管理、顾客群、产品种类、市场位置和分销渠道的变化，行业价值链也不断发生变化。 利润池分析则考虑了这些现象，考虑了价值链的链节因资源不断施加的影响和竞争态势的消长而带来的整个价值链和各链节的变化，使得行业价值链更复杂但更具效用。 利润池观点采用积极主动的管理，对在价值链中增加价值、发生成本、产生利润的所有企业内部的、企业外部的、直接的、间接的链节进行积极的考虑，在复杂的系统中掌握尽可能多的信息，为未来决策创造条件。 5.传统价值链因过分注重在价值链内部进行市场细分，而忽视了在更宽范围内发展市场，忽视了寻找和发展行业价值链中新的链节，从而减少了增加企业利润库份额的机会。 利润池分析以整体性为基础，对难以拓展业务的企业寻求内部细分，寻找最能获利的顾客群，在现有业务范围内发掘具有超行业平均利润率的部分；对不断发展的行业则通过资产重组、资源再分配或注入资源来扩大自己的利润；对无法改变业务的企业则通过规模造就可观的成本优势，凭借成本优势形成竞争阻力；对于持有特营权的企业，更关注顾客价值的创造，而非简单的价值转移，扩大行业利润池，同时扩大特营企业利润池份额。 利润池——战略管理的新视点 一些管理学者在分析竞争环境的结构时也论述了行业结构的可变性，例如波特理论的行业分析理论论述了行业结构对行业业绩影响的系统方法，进而描述影响行业结构的五要素。 同时他还揭示了行业结构对竞争游戏规则和企业潜在的优势战略的影响。 但其分析属于定性研究，而且在应用中主观成份较多。 利润池分析则采用定量分析，全面对行业系统进行量的揭示，例如，行业价值链的总利润是多少？各个链节的利润池份额各是多少？本企业现处于行业价值链的哪些链节？占的利润池份额情况怎样？结合企业的实际，分析哪些链节业务应放弃，又该在哪些链节上开发业务，甚至可以通过业务创新增长行业价值链，并采取措施对这些创新链节设置进入障碍，使这些链节上的利润池份额更多地为企业所拥有，从而为企业战略发展提供新的思路和方法。 传统的价值思索认为，每个公司都在一定价值链上占有一个位置，供应者从上游供给材料，公司添加价值后再把它们传到链上的下游，因此公司战略就是简单地把公司放在价值链上的一个合适位置——合适的企业、合适的产品、合适的市场份额以及合适的增值行为。 但在一个飞速变化的竞争环境中，传统价值键的观念远远不能满足企业在行业系统中的复杂角色和关系。 利润池观点并没有把企业放在一系列早已预订好行为顺序的任何一点去增加价值，而是去适应行业系统，有时甚至改造行业系统，使企业在其中扮演不同的经济角色，占有不同链节的利润份额。 可见利润池分析方法离不开价值键分析但却高于一般价值链分析。 利润池管理与现代管理提出的“虚拟企业管理”具有许多共同之处，例如虚拟企业也跳出传统价值链管理方法只重视企业内部运作的局限，将外部组织以及外部组织与企业的联结边界纳入考察范围，把虚拟企业表现为将产品和服务经不同的组织实体或组织边界最终提供给顾客而经过的一整套内部和外部运作的机构。 然而虚拟企业仅仅提供了考虑问题的思路——项重视企业外部组织的实质，扩展了传统价值链管理的管理空间，却在一定程度上模糊了企业自身业务，并且难以实际运行，缺乏可操作性。 而利润池管理虽将企业置身于虚拟的管理空间中，但紧紧抓住利润这一基点，不断为企业自身寻求最佳利润份额，使虚拟管理的形式得以具体化，在具体的数字分析中实现管理战略。 利用利润池，有时通过简单的图表甚至对最熟悉的行业也会有一种全新的想法，获得创新的动力。 需要说明的是，利润池管理的成功依赖于利润池定义是否准确、利润池大小是否恰当、利润分布计算是否准确。 利润池管理在现代企业管理中的地位日益重要。 我们不能再依赖传统的收入观点，而应从利润出发，用利润池来发现有利的业务定位，使企业在竞争中立于不败之地。 利润池分析法在战略管理中的运用 1.企业资产重组的决策。 传统的财务管理及管理 会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。 这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。 利润池分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润池的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润池旁落。 传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。 对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。 该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。 因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。 进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润池发生了根本性的变化。 医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品； PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润池结构。 如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。 美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润池结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润池结构的变化而威胁到企业将来利润池的占有份额。 但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。 但在事后通过利润池分析法认为，LILLY 将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。 企业在资产重组决策时，运用利润池分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润池的份额。 企业若能保持拥有相当的利润池份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。 同样，由于无力进行重组来扩大其利润池份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润池份额。 例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润池份额。 利润池分析法案例分析 案例一:美国汽车制造业 从利润池分析法的观点出发．就是要求企业扩大市场份额的目的应着眼于利润池的扩大比例如，美国汽车制造业于1996年产生约1.1万亿的收入及440亿的利润(见下图)。 该行业的价值链包括：汽车制造，销售，汽油零售保险、售后服务及租赁等链节。 通过利润池分析法可以看出该行业的收^与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60%，然而其拥有的利润却不足行业利润池的5%：而汽车租赁却仅以约0.8%的总收^拥有了超过20％的利润池份额。 透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品(包括汽车保险、担保，租赁等）。 福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。 在考虑外部客观经济环境的变化可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润源泉做准备，全面据弃片面追求收人与市场份额而忽视利润的增长的观念，这就是利润池分析法的基本管理思想。

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