在新竞争激烈的市场中，成功推出新产品至关重要。制定一个全面的推广策略可以帮助你在目标受众中创造品牌知名度、建立需求并推动销售。
构思阶段
1. 定义目标受众
识别你的产品最有可能吸引的人群。研究他们的人口统计数据、兴趣和行为。明确他们的痛点和需求。2. 市场调研
分析市场趋势和竞争对手的产品。了解目标受众的购买习惯和消费模式。确定市场空白和产品差异化点。3. 定义产品定位
确定产品的核心价值主张。13. 获取客户反馈
收集客户反馈，了解他们的体验并改进产品和推广活动。使用调查、在线评论和客户支持渠道。14. 分析结果
分析推广活动的结果，评估其有效性。确定成功的策略，并识别需要改进的领域。最佳实践
保持一致性：在所有推广渠道上使用一致的品牌信息和视觉元素。提供价值：为目标受众提供有价值和有用的信息，而不是直接销售产品。利用影响者营销：与行业专家和影响者合作，提升产品的可信度。拥抱新技术：探索新兴技术，例如虚拟现实和增强现实，以增强客户体验。分析和调整：定期监控活动结果，并根据需要进行调整，以优化性能。结论
制定和执行一个成功的推广策略是新产品推出的关键。通过遵循指南中概述的步骤，你可以提高知名度、创造需求并提升销售额。记住，推广是一个持续的过程，需要持续的监控和评估，以确保其有效性和持续成功。新产品怎么推广
新产品的推广方式如下：
1、给热门频道、咨询供稿时，推荐此纪录片，或是粘贴上该产品链接。 同时加强与热门视频播放站的合作，在视频首页进行宣传，这样充分利用大众传媒进行宣传，则可以事半功倍。
2、必须配合线下活动推广，譬如剧情互动，与群众切身实地进行面对面的交流，连载投放，微博转发有奖等方式促动受众主动跟随。 充分调动群众的积极性，与观众进行更深层次的交流。
3、充分利用搜索引擎。 尤其是国内用户，选择指数相当的关键词作为网站的优化目标，把排名做上去了，权重提高了，那么流量也就会自然而然地增多。 自然达到了新产品的宣传工作。
新产品的推广策略
1、价格策略
推出新产品的第一步是定价。 当一个新产品进入市场时，由于早期的市场投资包括研发、广告和推广的成本很高，价格往往更高。
一般来说，一个产品的推广周期是9个月，也就是一个产品推向市场。 如果不能出售，其影响时间为 9 个月。 通常在产品上市前3个月就可以观察产品能否成功推广。 如果产品不能销售，公司需要进行回收和降价，9个月是要求的时间期限。
在这个周期中，企业首先要做的是产品定位，而产品定价在后期的推广中起着至关重要的作用。 如果初始价格太低，则无法进入渠道，后期无法推广。 因此，把握新产品的价格非常重要。
2、产品策略
产品战略是指对产品的定义，即产品应具备的功能。 制定产品策略是新产品推广过程的重要组成部分。
十分钟读完《产品经理的第一本书》（一）
阅读一本书 ，首先了解他要告诉我们什么，而通过浏览书名、封面、目录快速了解本书。 看这本书的封皮主要告诉我们产品经理的角色、职责与未来发展，可能更多的不会告诉你该如何做，而是回告诉你应该做什么，应该注意什么。 通过目录可以发现，本书分为四个章节，总结而来就是介绍了产品经理在公司中的角色、规划技巧、产品技巧、职能型技巧。 第一篇的角色对应的封皮的角色、职能。 第二到四篇对应了未来发展，不过此处调整下技巧的顺序可能回更好一点，首先是先介绍产品应具备的产品技巧，其次是介绍产品应具备的职能型技巧，最后是介绍产品应具备的规划技巧可能会更加符合逻辑。 产品经理的工作是要管理与其产品/服务线有关的所有大小事务，满足顾客更高的要求，并且为企业提供长期的价值。 而产品经理的工作从职责上则有可以分成日常职责、短期职责、长期职责。 就日常职责，产品经理的职责包括： • 登录并更新“产品状况簿”。 • 激励销售团队及经销商。 • 搜集营销信息，包括竞争标杆、市场趋势与机会、顾客期望等。 • 作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。 • 控制预算，实现销售目标。 【小正解读】本书介绍的日常职责非产品每天干的事，而是作为一个产品，需要定期投入精力维护的内容，比如这里提到的更新产品状态、搜集营销信息、控制预算等等。 就短期职责（譬如一个会计年度），产品经理的职责包括： • 参与年度营销计划及预算编制。 • 与广告部门/代理商合作以执行推广策略。 • 协调举办贸易/商业展览、大型会议。 • 启动法规许可的相关工作。 • 参与新产品开发团队。 • 有效预测及应对竞争对手的活动。 • 改进产品及（或）降低成本，以提升产品价值。 • 建议产品线延伸方案。 • 参与产品删减决策。 【小正解读】本书介绍的短期职责更像是产品经理每天需要做的事，好比此处介绍的推广、改进产品等等。 而此处的短期职责更加偏传统行业的产品经理的职责，作为初期的互联网行业产品经理，则会花费更多的时间在产品设计、需求沟通等等。 就长期职责（策略角度），产品经理的职责包括： • 为产品制定长期竞争策略。 • 发掘新产品的机会。 • 对产品的变动、改善及介绍内容给出建议。 【小正解读】产品经理长期职责这里描述的有点少，但是都是重点，比如制定长期竞争策略，发掘新产品，每一个长期职责的执行都是提升自己能力，提升自己薪资的机遇。 本节说是企业如何管理产品经理，但实际是介绍如何评估一个产品经理的好和坏，那么作为产品经理而言怎么算好？怎么算坏？ 产品经理存在问题如下： • 产品经理花费太多时间处理日常事务，对于规划与寻找新机会等活动投入太少。 • 产品经理并未表现出足够的企业家精神。 • 产品经理对于销售部门没有足够的指挥权限，或和销售团队问沟通不良（这是最多人提到的原因）。 • 对产品经理的角色定位了解不足。 • 产品经理的经验不足。 • 职务的权限与责任并不相当。 【小正解读】此处的产品管理也就是咱们说的产品经理，列出的每一条都是硬伤，需要三省吾身。 比如花费太多经历在日常事务上，这会限制一个产品的发展与思维。 比如产品经理经验不足，这会导致产品竞争力不足，各种逻辑/业务问题，拖慢项目进度等等问题。 评估一个产品经理好的指标如下： • 能够成功地使产品上市。 • 保持或进一步提高产品的市场占有率。 • 顾客满意度指标。 • 实现企业指定的目标。 【小正解读】评估产品经理好的点不多，但都是句句戳心窝子的话，首先产品上市，其次是产品占有率提高，再其次顾客满意，最终实现企业目标。 这都很难很难的点，但只能用一句话说，路漫漫其修远兮吾将上下而求索。 产品经理对接部门/对象：销售团队、研发部门（R&D）及顾客。 【小正解读】本书给出了产品长对接角色，但此处不过多累赘细节，具体对接方法因人而异、因公司而异。 产品经理日常工作受到科技影响的4个领域：沟通、研究、内部系统、网络营销和电子商务。 【zgz阶段】本书出版于04，回顾这将近二十年，科技的进步史也是互联网的发展史。 如：沟通方面出现了即时通讯，不在局限于邮件和电话。 网络营销和电子商务出现了双十一等等。 产品经理在规划时主要是从三方面进行分析：你站在哪里？你要到哪里去？你怎么去？ 每一方面的详细的步骤如下： • 你站在哪里：企业评析、市场分析、竞争分析、历史绩效、趋势变动 • 你要到哪里去：问题与机会、销售预测/目标、产品目标、定位策略 • 你怎么去：背景分析与综合整理摘要、目标市场、产品策略、定价策略、广告策略、推广策略、现场销售策略、分销策略、产品支援、培训要求、营销研究要求、财务汇总、时间表 企业评析主要分为三个方面的评析： • 描述你的企业愿景、策略，以及可能影响产品计划的核心能力。 • 列出可能直接影响产品或产品线的企业优势及劣势。 • 形容你的产品(线)在落实企业策略的过程中所扮演的角色。 而在评析可参考管理、杰出能力、规划流程、其他职能领域四个方面管理 • 哪些人是企业活动的实际推动者?其中有谁应该参与新产品开发的过程？ • 谁负责预算编制过程？ • 企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？杰出能力 • 企业现有的核心能力是什么？ • 企业现有的各种产品是否都已有效地运用这些能力（本书第九章将针对这一点进行更多讨论）？ • 产品经理还能发挥哪些能力？规划流程 • 战术及策略规划的基本方式是什么？ • 企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场，还是增加市场占有率？ • 企业确定的目标，有多少出现在规划流程中？。 • 新产品开发的焦点是什么,（譬如产品线延伸、新的应用、新产品创新等）？ • 企业的全球化计划如何？ • 有哪些重要的新产品正在开发中？其他职能领域 • 研发经理的背景如何？ • 研发成员的整体素质如何？ • 企业的技术地位如何？ • 是否有闲置厂房或过剩产能？ • 研发上的主要突破何在？ • 研发团队的组织架构如何？ • 生产能力是逐渐提高还是节节下滑？ 【小正解读】企业评析主要是三个层次的分析，首先是企业/产品的愿景以及核心能力，其次是企业的人钱地、最后是企业内你扮演什么角色。 从大到小的分析可以更好对企业进行评析。 市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，依照人口特性、需求及（或）产品用途，将他们分为不同的类型或细分。 将顾客细分的过程可以让营销人员专注于较小群体的需求或者目标群体的需求，从而更加贴近顾客。 【小正解读】细分顾客，更好的分析市场。 竞争分析即现在所说的竞品分析，主要是分析竞争对手及竞争产品，而分析时可参考如下问题： • 是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？ • 竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？ • 握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？ • 竞争产品的价格是多少？实际售价呢？ • 市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？ • 是否有任何竞争产品具有“同类最佳”的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？ • 竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？ 【小正解读】竞品分析主要是通过与同行对比来对自己反思，最终为自己产品做出最优的规划。 而竞品分析有很多方法，此处只是介绍了竞品分析的一些点，具体的竞品分析可以参考专门的竞品分析方法或者参考具体的竞品分析文档。 历史绩效是观察一项产品在过去基于原定计划的绩效表现，观察包括现有顾客、产品、销售团队、定价、推广活动、分销策略、支援服务等重点绩效指标。 现有顾客： • 是否有一群产品的“大量使用者”？他们占所有购买者的比重是多少？ • 主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？ • 顾客购买产品的情况如何？ • 地域限制是什么？为什么存在这样的限制？ • 国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？ • 大部分顾客是新顾客还是重复购买者？ • 顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？ • 你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？ • 过去顾客对于价格的变动有多敏感？ • 你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者所组成？产品： • 产品名称有什么涵义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？ • 你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性？ • 针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。 • 你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗？如果是，产品特性/利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。 • 如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？ • 产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减的？ • 产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样？ • 产品设计是否有利于规划有效的制造流程？ • 产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？ • 销量要达到多少，才能使产品损益平衡（）？ • 你有把握认为这个产品具有竞争性吗？ • 如果产品更为标准化，或更定制化，分别会有什么结果？ • 公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度？销售团队： • 现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？ • 是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群？ • 有关产品/销售的教育培训成效如何？ • 销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品？ • 销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？定价： • 是否曾因为价格因素而损失大笔生意？ • 定价时常发生错误吗？ • 顾客购买产品/服务时感受到的整体成本是什么？ • 企业的定价政策为何？ • 我们可以提供什么样的折扣？和竞争对手的折扣相比呢？推广活动： • 顾客对于产品的现有印象是什么？与广告活动所要传达的印象是否一致？ • 之前的广告/宣传策略是否奏效？为什么有效？或者为什么无效？ • 曾经尝试过哪些广告以外的推广活动？效果好不好？分销策略： • 公司与销售中介机构（如分销商、代理商、经销商）的关系如何？ • 有哪些分销渠道？通过不同渠道销售产品的比例各是多少？ • 分销成本占销售额的比例是多少？ • 与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略如何？ • 近期内产品缺货、产品替代（substitutes）、延期交货的状况如何？支援服务： • 维修服务的价值是否有所改变？若有，是因为成本增加、维修人员效率改变，或是其他原因？ 【小正解读】观史知今，通过对过去的种种表现，了解自己在哪里，更好的为未来做规划。 趋势变动位于背景分析的最后一步，是通过审视大环境及趋势变动，判断对对现有产品是否有优势，是否有关联。 趋势变动主要考虑内容如下： • 未来可能发生哪些科技变化？在未来几年内将如何影响产品的销售？ • 你的行业是否有下列变化趋势？ • 产品改变、价格水准/政策、分销方式的改变、合并/收购/撤资、渠道力量的变化 • 产品的销售与哪些领先指标有关？ • 经济环境有哪些基本趋势和改变？ • 是否有任何法规或政治因素可能对产品销售造成冲击？它们的 • 趋势是什么？ • 上述趋势发生的可能性有多大？ • 这些趋势对产品会造成什么样的影响？ 【小正解读】趋势变动对应的是竞品分析的环境，即政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。 通过对现有环境分析，预测未来的环境。 PS:顾客价值管理在本书划归到了产品经理应具备的规划技巧，但小正感觉此章节更适合产品技巧内或者可以单独的一个顾客管理技巧,故此处单开一个补充。 顾客价值管理有以下几种思路 • 增加现有顾客的获利性。 • 吸引未来可能会有“高价值交易”的新顾客。 • “开除”低潜力的顾客。 而开除低潜力的顾客主要是因为所有企业都会有一些要求提供特殊服务、但无法带来更多收入的顾客，还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产品或服务以配合其特殊需求的顾客。 在这些情况下，你只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本，或是终止往来。 【小正解读】顾客管理此章提到了新的内容即增加顾客价值和开除顾客，在现有的顾客经营上，一款产品应该会选择自己真正的目标用户，通过增加目标用户的价值，减少非目标用户的价值来进行顾客价值的管理，是一种有效的产品管理的思维。 在对你站在哪里有一定的认知后，通过把背景和愿景联系起来，考虑清楚现有的问题和机会，从而对要到哪里去进行一定的规划。 产品经理须为产品销售预测负责，或至少要了解他所接收到的销售预测。 而在进行销售预测时可能用到的预测技术有3种：时间序列预测、编辑预测、因果预测 时间序列预测：由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。 通过观察过去一段时间的销售变动情况，把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形，让产品经理清楚产品的销售趋势。 编辑预测：把企业经过定量及定性分析所收集到的资料加以编制进行销售预测。 因果预测：找出销售值和其他变数之间的关联性，再据此进行预测。 【小正解读】销售目标说是三种技巧，但其原理是统一的，通过过去/其他相关内容的分析，来对未来进行预测，可以是图表型预测、可以是分析型预测、可以是关联型预测。 产品目标可以回答：“你希望发生什么事？”或“你必须做些什么来实现销售预测？” 产品目标应该尽可能以数值化的方式表达。 譬如：数量单位、金额（收入或利润）、市场占有率、顾客满意程度等。 目标应该以“动词”（像：增加、维持、强化等）作为开端，在一段特定“期间”内（最后一季、下个年度等），在一个清楚定义的“市场”（现有顾客、新顾客或任何特定的市场细分）中，作用在特定的“标的”（重复购买、新的试用、销量/收入等）上。 举例：在下12个月内，由于增加重复订购率，在现有顾客中实现1000万美元的营业收入。 期间：在下12个月内；动词：增加重复订购率；市场：现有顾客；标的：1000万美元的营业收入 【小正解读】在产品目标这里，给出了一个老生常谈的方式：量化指标，通过大量的数字堆叠，量化产品目标，而定一个目标的时候，在什么时候、怎么做、最终什么内容、达到什么样的要求是一个清晰且高效的表述。 整合阶段的最后一个部分是产品定位，该阶段决定一个产品（相对于竞争产品而言）在顾客心目中应该有什么样的感受。 举例：对所有中小企业来说，由于桌上麦特拥有和电脑、办公室设备及通讯设施进行沟通的能力，因此，它是一种能够提供更多弹性的互动式桌上个人秘书产品。 相关市场细分：对所有中小企业来说；品牌：桌上麦特；竞争力：电脑、办公室设备及通讯设施进行沟通的能力；差异化：一种能够提供更多弹性；参考框架：互动式桌上个人秘书。 【小正解读】在定位策略这里，给了定位策略的一个标准公式，在哪个市场，哪个品牌拥有什么竞争力，因此，它是一个嫩提供什么差异化需求的什么品类的产品。 而一套标准公式给出了定位的市场、产品、竞争力、实现的差异化需求、分类。 年度产品营销计划的目的之一，是要提供给高级管理层一个简明扼要、以营销及财务为主轴的摘要，而且必须将未来的目标、策略，要实现目标的先决条件说明清楚。 本内容应该让管理层在尚未深入了解产品状况簿等详细内容的情况下，就能有足够的信息判断计划的合理性，进而核准必要的支出预算。 计划的篇幅应该尽量简短，最好不超过6~8页（包括图表例示在内）。 （列出太多细节反而会模糊问题的焦点） 计划陈述的内容应该包括产品历史绩效摘述、问题与机会、销售预测/目标及损益（P&L）摘要表、产品（线）的营销目标、实现目标的扼要策略说明，以及一系列的财务及其他图示，以供决策者快速审视这项产品方案及其影响。 营销计划大纲如下【小正解读】在你怎么去的开篇，就介绍了所有的你应该怎么做，详尽到了篇幅与具体内容。 背景分析主要从你站在哪里总结出来，尽量以列点的方式标出重点。 可以加上市场分析、竞品分析及历史绩效等等。 目标市场主要是基于市场分析结果，给出一个主要目标市场和多个次要目标市场。 注：产品经理选择的目标市场细分决定了怎么样的营销策略、产品定位和营销传播方式。 产品策略主要是基于目标市场进行策略规划，主要包含产品规格、定位、预算以及活动期程等等。 定价策略主要考虑折扣、价格组合、保证责任、销售条件及其他各个方面的变动。 广告策略主要是确保在信息内容或媒体类型上，都尽可能和针对中间商的广告相似。 并且需确保所用媒体和广告信息，都能符合年度计划中的产品定位声明及整体营销目标。 推广策略主要是指运用广告以外的工具来刺激短期需求发生。 可用工具包括：代金券、免费样品、竞赛、赠品、店面活动告示等等。 现场销售策略具体工作不在产品本职范围内，产品经理做好补位即可。 分销策略主要考虑企业一般的政策说明，以及期望达到的市场渗透率或销售覆盖率。 在计划有异动时，譬如增加、删减中间商，或是发展特定方案来促进和渠道间的关系。 拿应在再次说明他们如何和产品定位及整体营销目标相互搭配。 产品支援主要考虑企业对于产品保证与维修服务的一般性政策，以及预期在新的年度有什么变动情形。 产品支援也应该要和营销方案的其他部分相互整合，确保产品定位和营销目标能够如期实现。 【小正解读】你怎么去主要是针对站在那里和到哪里去的一个总结，将调研的所有内容，整合成一个6-8页的内容，供其余人员对产品规划有所了解。 其次是需要注意在决定怎么去的时候所有的规划都应符合最初的目标市场和企业愿景。 第一篇和第二篇的内容介绍了产品经理的日常职责和规划技巧。 产品经理的职责分为日常职责、短期职责、长期职责。 产品经理需要花费一定的精力投资自己，即花费一定精力在长期职责上。 产品经理的规划技巧分为你站在哪里？你要到哪里去？你怎么去？通过三步分析产出一份产品经理的营销计划大纲。
如何进行新品牌的推广
只能给你一些参考的：
新品牌如何进行市场推广与招商?
对于很多品牌特别是新进市场的品牌来说，招商是打开市场最关键的一步棋，在现今的市场形势下，服装经销商队伍也是鱼龙混杂，良莠不齐，你如何才能招到最合适的合作伙伴呢？
招商之前，你得在明确你的品牌定位的基础上，对你的渠道进行科学的规划设计，给你的渠道一个定位，选择最合适的渠道模式。目前，主流的服装销售模式主要有以下几种：
1、批发模式
货品主要通过一些大的批发市场的批发商来销售，因为批发市场辐射面广，而很多大的批发商拥有覆盖全国的销售网点，利用他们的网络能很快将产品在市场上铺开，迅速实现资金的回笼。 这是国内一些中低档产品常用的销售模式。
2、特许加盟方式
采用连锁特许的方式，由公司特许总部直接发展终端加盟商，或由特许中间商发展终端加盟商。 终端按统一的品牌风格进行经营。 现在休闲服品牌多用特许加盟的方式运作。
3、代理商模式
这种模式一般是把全国市场根据地域特点划分为若干市场区域，在每区域设立代理商，企业授权代理商全权负责该区域内的产品销售工作，由代理商发展和管理下属终端商。
4、分公司模式
厂家直接在各区域设立分公司，由分公司直接发展和管理终端商，或者开设自营店和进驻商场专柜、超市等。
你的品牌将准备采用哪一种渠道模式？在确定好你的渠道定位以后，你就可以进行招商操作了。通常服装企业招商主要是通过以下几种途径：
一、通过媒体广告招商
通过在媒体发布招商广告能够比较迅速将产品的招商信息传播开来，是一种比较快速进入市场的方式，但成本较高，而且绝大多数信息都传达给了非意向客户，浪费比较大。 因为信息量大、停留稳定及保存时间长等原因，一般平面媒体比较适合作为招商广告的载体。
1、媒体的选择
行业媒体：这类媒体主要内容都是围绕服装展开的，因而在行业里有比较大的影响，读者群也以行业人士为主，比如：《中国服饰报》、《服装时报》、《服装服饰商情报》、《中国服装》、《服装界》等媒体。 当然，行业媒体还可以进行进一步细分，做内衣的可以选择《内衣风》、《时尚内衣》等，做调整型衣的还可以选择《美容时尚报》、《健康与美容》等。
专业媒体：中国目前做招商最好的专业平面媒体有三家：《销售与市场》、《商界》、《中国经营报》。 通过这类媒体招到的客户也许没有服装从业经验，但他们一般具有比较领先的市场运作意识，在市场操作方面能力比较强，但这三本媒体的价格相对而言都较高。
大众化媒体：比如：《知音》、《家庭》等，因为其发行量和影响都很大，且服装业从也门槛低，完全也可以吸引到一些有闲散资金和兴趣的投资者加盟。 很多企业往往只在这类媒体发布形象广告，殊不知，这也是招商的一种很好的载体，当然，这也要看你的品牌定位在什么档次，一般这类媒体只适合大众化的品牌。 笔者先后操作过两个服装品牌在这类媒体刊登招商广告，就取得了很好的效果。
现在，网络等新兴媒体的迅猛发展，又为招商拓展提供了另一种有效途径。 中国网民的迅速增加，使得很多服装网站的日点击率已经突破几十万，网络已经逐渐成为招商的媒体新贵。
此外，在服装批发市场的主要位置发布大型户外招商广告也能起到良好的招商效果。
媒体选择应该根据招商目标对象灵活选取，比如针对某区域招商则可以考虑选择该区域的强势媒体。
2、招商广告的内容
你的招商广告一定要有吸引力，因为现在招商的服装品牌实在太多，在有限的版面里，你必须详细的传达你的产品信息，以及一定的加盟政策，能有效吸引加盟者的眼光并引起兴趣。 服装广告往往图文并貌更具有吸引力，再适当加上点创意吧。
还有，记住，招商广告以扬长避短为原则，重点表现你的强项。
二、招商会
招商会是直接针对目标客户进行招商宣传的最有效的方式，与产品发布会（时装秀）结合往往能起到比较好的效果。通常招商会需要以下流程：
1、确定目标客户群体。是全国性的招商，还是区域性的招商？
2、确定招商会的主题、时间、地点。 是以展示公司实力为主呢？还是以公司新品发布为主？还是有其它的重大活动参与其中。 比如某企业赶在其公司庆典十周年之际，推出其第二品牌并进行全国招商，还推出了一场“十年经典”的历程回顾时装汇展，就博得了与会客户的高度认同，让很多新客户对公司的实力也深信不疑。
3、给目标客户群体发送邀请函、宣传资料。
4、选择落实模特，确定时装秀等推广事宜。
5、在有效媒体刊登招商会活动的广告。
6、开会前几天电话跟踪客户参加情况。
7、确定客户的餐饮、住宿等事宜。
8、开会、展示公司实力、阐述公司销售政策、加盟方案、模特走秀展示产品等。
9、洽谈签定合同。
10、相关人员进行业务跟进。
一般区域性的招商活动采用招商会的形式是很有效的，组织、操作也比较容易，费用也不是很高。
三、展会招商
现在各类服装服饰展会很多，影响最大的当属每年于北京举办的CHIC中国国际服装服饰博览会，该展会可以看作是服装行业内人士的一次大型盛会，在该展会上能看到众多著名厂家、代理商、原材料商、内衣从业人员等的身影。 如果能在展会上配合时装发布会，更可以最直接的给目标客户展现公司的实力和产品信息。
服装展会现在细分比较多，比如休闲装展、内衣展、童装展、女装展等。 每个展会都直接面对目标人群，你可以根据你产品的归属来选择参加合适的展会。
不过，随着展会经济的过速发展，现在的形形色色的展会实在太多，展会的效果不一和举办队伍素质也良莠不齐。 有些展会本身影响很小，却在宣传中肆意夸大，导致很多参展方达不到预定目标。 所以，参展之前，你一定要对展会的主办方、该展会的历史情况等做一些了解，以免上当。
利用展会进行招商，相关的配合宣传推广工作一定要跟上，在展会上招商其实是和竞争对手的直接博弈，最需要实力和风格来说话，如何做到与众不同，如何做到脱颖而出，请在参展前细思量。
任何品类除非有一个敌人，否则就无法成功。任何新品牌除非有一个敌
人，否则也无法成功。
把新品类放入顾客心智的最佳方法是用新品类去攻击老品类。
品类竞争
每个新品类都是通过把自己针对原有品类进行定位而进入顾客心智的。 新品类把原有品类当成它的敌人。
竞争对品类有利，对品牌也有利。 但公司总是对竞争不予重视，而是喜欢合作。 在一个多品牌公司，管理层总是试图制造一群朋友而不是一群敌人。
所以他们总是在这一群朋友中使用公司品牌或者打品牌。
真是糟糕的战略。 应该让你的品牌或者品牌代表的品类除了和竞争品牌和竞争品类竞争，还要在内部彼此展开竞争。
要管理一个朝多个方向发展的超级大公司是不可能的。 有一块表的人总知道现在是什么时间，但是有两块表的人就难以确定时间了。
确保你的公司向正确方向发展的最佳方法就是先确立敌人。 然后把你的目光投向你的敌人，确信你的每个行动都会削弱敌人的地位。
推出品牌
高大的橡树由细小的橡子长成。
最大、最有实力的世界级品牌由一个小概念起步。 如果你试图用大量资源强行发展你的新品牌或新公司，包括制定巨额广告预算，你就不可能成功。
浇水太多或施肥太多，植物就会被弄死。 同样，这种做法也会扼杀品牌。
最强健和最持久的品牌都是由原有品类的分化创建的。 但是分化是一个缓慢过程。
分枝需要时间。 甚至新品类被人们公认为新品类也需要时间。 那么你如何推出品牌呢？有两个理论。
A理论和B理论的比较
A理论（代表“airplane”）指飞机式推出。 你的品牌在跑道上缓慢滑行数千英尺后，在巨大的推力下飞离跑道。 品牌在空中飞行了一段时间后，他就开始加速进入巡航高度。
B理论（代表“bigbang”）指火箭飞船式推出。 你的品牌像火箭一样发射，然后进入轨道。
广告倾向于火箭飞船式推出，因为广告规划传统上是以大爆炸方式推出
的。 要脱离噪音水平获得足够关注，这是唯一的方式。
公关没有其他选择，必须采用飞机式起飞。 公关计划无一不是在一段长时间内展开的。
真实世界的情况怎样？
新品牌像火箭飞船那样起飞吗，还是像飞机那样起飞？
来看一个饮料行业内的典型新品牌。 它花了四年时间才使年销售额达到1000万美元，又花了5年时间才使年销售额达到1亿美元。
这个品牌就是红牛，它主要是由公关建品牌，它像飞机那样起飞，而不是像火箭那样发射。
根据一项最近的研究报告，当新产品早期销量由缓慢增长变成向大众市场突然加速时，平均需要6年时间。
那些像火箭飞船那样快速起飞的品牌通常的结果是成为一时时尚。今天
在，明天就消失了。 但这并不是说你不希望你的品牌尽可能快速地成长。 但是要有耐心，分化需要时间。 人们对新的和不同的事物心存疑虑，典型反应是：“我会等着看这个新概念是否会有价值。 ”
两个问题：可信度和传统
推出定义新品类的新品牌有两个问题:
第一个问题是可信度。 新概念不可信，特别是当在广告中推出的时候。 这使得推出新品牌时最有效的营销方案是以公关运动开场。 公关推动口碑传播，为品牌建立可信度。
第二个问题是“传统”。 人们想买“传统”产品。 换言之，人们想买其他人买的东西，而不想被看成是非传统的。
幸运的是有一部分消费者认为他们是非传统的，他们不仅愿意，有时甚至渴望尝试新东西。 推出新品牌的诀窍在于和非传统人群建立联系。
处理这两个问题的最佳方法就是叫做透露（leak）的公关策略。 在品牌准备发布前，你就把有关新品牌的信息透露出去。
如果你没能先进入预期顾客的心智，就无法成功。
如何进入顾客的心智？
对大多数营销人员来说，传统答案是广告。 实际上，广告不是推出品牌的好方法。
广告缺乏可信度，而可信度是打造品牌过程中的关键要素。 只有公关能够提供能让你的品牌进入顾客心智的可信度。
你的品牌若能制造新闻，就有机会制造公关。 制造新闻的最佳方法很简单：发布一个新品类，而不仅仅是一个新品牌。 新闻媒体想谈论新东西、第一的东西和热点的东西。 此外，别人对你品牌的谈论比你自己的谈论更具威力。 正是这个原因，公关通常比广告更具威力。
借助公关推出品牌的7个步骤
借助公关推出品牌和借助广告推出品牌是两件截然不同的事情。 我们强烈建议所有新品牌都只借助公关推出，这个推出过程包括7个步骤。
第一步：透露
媒体喜欢讲述将要发生的事情的内部报道。如果你不把你的新产
品或新服务的细节透露给媒体，就浪费了巨大的资源。人们喜欢谈论
些什么？当然是流言、闲话和内幕。 媒体也是一样。
广告刚好相反。 广告规划通常像诺曼底登陆那样大规模发动。 广
告通常会保守秘密，直到第一则广告片播出。
第二步：缓慢蓄势
公司必须让公关规划有足够的时间来蓄势。正因为这个原因，公
关通常是在新产品或新服务的细节最终拍板前几个月就开始启动。
幸运的是，缓慢蓄势和大多数消费者接受新产品或新服务的方式
是吻合的。
第三步：招纳盟友
当你能让别人帮你传递信息时，你为何要单独行动呢？
公关规划的缓慢蓄势使得你有足够的时间为你的事业招纳盟友。
谁是你的天然盟友？“我的敌人的敌人是我的朋友。”
但广告般大爆炸方式推出品牌，则往往没有充分的时间联合支持
者。
第四步：从低往高出场
你必须从小媒体开始，然后转移到行业出版物，再到一般商业出
版物。最终你可能看到你的新产品或新服务被全国广播公司晚间新闻
报道。
梯子的每一级都为你的品牌添加可信度。如果你直接和全国广播
公司接触，那么你可能马上遭到拒绝。但是如果他们看到你的新产品
或新服务被《时代》周刊报道，那么他们很可能会打电话给你。
第五步：调整产品
反馈在公关中是一个重要因素。通过在产品正式上市前发动公关
活动，就有充足的时间在产品上市销售前作修正。 这是一大优势。
但一旦广告规划发动，公司就只能认命了。反馈很少，在把产品
推向消费者之前就没有充分的时间修正产品或服务。
和媒体打交道时，谦虚总胜过吹嘘。如果你请求建议和咨询，你
就可能获得有价值的主意。
第六步：调整信息
当你推出新产品时，你通常会发现你有一大堆特性可以镀金在品
牌上。
你应该聚焦在哪个特性上？
媒体能提供帮助。记者或编辑认为哪个属性最终要？毕竟，媒体
从消费者角度看待新产品。他们的意见不仅对你有帮助，而且可能对
预期顾客而言非常有说服力。 他们掌控了顾客的意见。 你要冒犯他们
就是自冒风险。
第七步：软性推出
新产品或新服务应该在公关规划执行后才能推出。准备停当后，
产品才能推出。 换言之，在媒体报道结束之后。 不能太早，也不能
太迟。
在营销中如同在生活中，时机就是一切。在恰当时间用恰当公关
推出恰当产品是不可阻挡的组合。
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