在竞争激烈的电商市场中，网络推广至关重要。它可以帮助您提高品牌知名度、增加网站流量和提高销售额。电商网络推广并非易事，您需要一个经过深思熟虑的策略来获得最佳效果。
1. 确定您的受众
第一步是确定您想要针对的受众。考虑他们的年龄、性别、兴趣和购物习惯。了解您的受众将帮助您创建与他们产生共鸣的推广活动。
2. 选择合适的渠道
有多种网络推广渠道可供选择，包括社交媒体、搜索引擎营销和电子邮件营销。选择最适合您的受众和业务目标的渠道。例如，如果您瞄准年轻消费者，社交媒体可能是一个很好的选择。如果您销售高价值产品，搜索引擎营销可能更有效。
3. 创建高转化率的内容
您的网络推广内容应信息丰富、有吸引力和相关性。它应解决您的目标受众的痛点并鼓励他们采取行动。使用高质量的图像、视频和案例研究来吸引您的受众。
4. 优化您的网站
确保您的网站为网络推广做好准备。它应该快速、易于导航且移动友好。您的网站应包含号召性用语，鼓励您的访客购买。例如，您可以在您的主页上放置一个“立即购买”按钮。
5. 利用社交媒体
社交媒体是与您的受众互动并建立品牌知名度的绝佳方式。创建令人引人入胜的内容并与您的粉丝互动。利用社交媒体广告来定位特定的受众并提高您的推广活动的到达率。
6. 优化搜索引擎（SEO）
搜索引擎优化（SEO）可以帮助您的网站在搜索引擎结果页面（SERP）上排名更高。通过在您的网站内容、标题和元描述中包含相关的关键词来优化您的网站。还使用反向链接建立策略来提高您的网站的权威。
7. 使用电子邮件营销
电子邮件营销是与您的受众保持联系并推广您的产品的有效方式。创建电子邮件列表并定期向您的订阅者发送电子邮件。使用电子邮件营销自动化来创建个性化的电子邮件活动。
8. 追踪和分析您的结果
追踪和分析您的网络推广结果至关重要。这将帮助您了解哪些活动有效，哪些需要改进。使用分析工具，如 Google Analytics，来跟踪您的网站流量、转化率和销售额。
9. 不断优化
网络推广是一个持续的过程。不断优化您的策略以获得最佳效果。尝试不同的渠道、内容类型和推广策略。根据您的结果进行调整并随着时间的推移优化您的活动。
结论
通过实施这些策略，您可以解锁电商网络推广的秘密并提升您的销售额。记住要确定您的受众、选择合适的渠道、创建高转化率的内容和优化您的网站。利用社交媒体、搜索引擎优化和电子邮件营销来接触您的目标受众并产生结果。不断追踪和分析您的结果，并随着时间的推移优化您的活动。通过遵循这些策略，您可以在竞争激烈的电商市场中取得成功。
对标的层次和维度-识别事物的基本方法（三）
对比是识别事物的基本方法对比——横向、纵向及多维度对比比值比率背后的逻辑指标的逻辑与管理指标对标的层次和维度标杆管理与榜样的力量。
4.5 对标的层次和维度
当设定了各项管理指标之后，剩下的就是比较工作了。 通过比较，我们才能发现各种变化，从变化中追踪到事物变化的轨迹，找到问题的根源，从而找到事物发展的规律。 这个过程叫作对标。
对标有两种基本形式：（1）与自己比；（2）与别人比。
1．与自己比
与自己比就是同样的指标，与自己的历史比，与历史最好水平比，与自己设定的目标比。大多数实施目标管理的企业都会设定3个目标：
（1）基本目标：根据企业发展战略需要，企业必须达成的底线目标。
（2）挑战目标：发挥企业各层员工最大的能力，全员在超额完成任务后力求达成的目标。
（3）移动目标：在战略目标执行的过程中，根据行业、市场、外部环境和企业状况对目标重新审视后调整的目标。 该目标力求可行性，是考核的基础，并参照了基本目标、挑战目标。
有了这3个目标，企业必然会形成一个基于目标的评价，反思战略实施过程中的问题，找到改进的路径方法。
2．与别人比
与别人比包括与竞争对手比，与行业比，与上下游行业比，与更优秀的跨行业企业比，与潜在的替代者或者进入者比。
与行业比是指一家企业要想发展和领先，必须要超越行业的增速。 如果连行业的增速都跟不上，连行业的基本指标都无法达成，那么企业一定是在行业内走下坡路的。 连水涨船高的能力都达不到，如何能够成为行业内的领先企业？而不能在行业内积极领先的企业往往都会被大浪淘沙。
传统行业有二元论。 什么是两元论？就是在一个行业中，往往有两家规模差不多的企业在激烈竞争，它们规模差不多，但是与第3名拉开很远的距离。 例如在可乐行业中有可口可乐和百事可乐，这两家企业此消彼长，谁也干不掉谁；在智能手机行业中有苹果和三星。
而在互联网企业中，只有第一，没有第二，例如即时通信工具只有一个QQ，连微软的MSN和谷歌的Gtalk都要让步，这也是为什么很多新兴互联网行业中的第一名和第二名做到一定的程度后要合并，例如赶集网与58同城合并了，美丽说和蘑菇街合并了，去哪儿与携程合并了……大量的合并案例告诉我们，在新兴互联网行业中只有第一才能生存，这与传统产业的二元论有着本质的区别。
一家企业必须努力赶超行业的增速才能在大浪淘沙的过程中逐渐凸显，否则就会沉寂在行业中，特别是在行业的集中度快速提升的阶段，要抓住机遇，快速扩张，超越行业的增速。 例如万科为了跟上房地产行业的发展，在2014年提出了双倍行业增速的战略发展速度目标。
与竞争对手比是必需的。 商场如战场，如果不能干掉竞争对手，就会被竞争对手干掉，这是企业的生死之战，所以必须要超越竞争对手的发展。 虽然在博弈论中，第一名往往更加倾向于采用跟随战略，而第二名才有更大的积极性进行创新[1]。 但是在“互联网+”与大数据融合的新时代，“跨界打劫”成为新常态，企业需要随时防备着其他竞争对手的加入，所以第一名也必须要保持足够的敏锐性，以创新驱动超越竞争对手。 如果企业是行业内的第一名，则可以采用跟随+创新策略，即跟随第二名或者主要竞争对手的创新，确保企业不会丧失任何一种行业趋势，确保一直保持领先，并在过程中随时保持创新。
与上下游行业对比是很多企业容易忽略的。 为什么要与上下游行业对比呢？道理其实很简单，同在一个产业链上，如果你跑得快了，则上下游的客户肯定会拖你的后腿；如果上下游的客户比你跑得快了，则你会被他们抛弃。 一个产业链上的企业必须是联动和共同发展的，随着“互联网+”时代的到来，整个产业链会越来越透明，连接也会越来越紧密，如果企业不关注上下游行业的发展，就无法让产业链的联动效应显现。 企业必须要随时关注上下游行业的发展指标，包括企业的增速、利润水平、规模、集中度等，不仅仅要跟踪对比与自己有业务往来的企业的相关指标，还要与上下游行业中的各种指标进行对比，确保企业能够与上下游行业的发展保持同步。
有的企业在本行业或者本行业的细分领域已经保持领先了，这时除需要考虑以上的对标外，还需要借鉴其他行业的先进经验，为企业寻找新的突破点或者发展起跳点。 一家好的企业会不断吸收行业内和行业外的先进模式。 行业内的经验有助于改善企业的经营和管理，而行业外的经验往往能够给企业带来更多的创新想法，引领企业在行业内的创新。
选择明确的对标对象之后，就需要明确对标的维度。 从哪些方面进行对标呢？可以参考以下5个维度。
（1）规模指标
规模指标是非常重要的指标。 企业的规模代表着一种实力、在市场中的话语权、用户的信任程度，以及代表着政府、社会等资源的倾斜力度。 同样是1000万元的投资资金，对一个年营收额只有5000万元、利润只有500万元的企业来说压力就会很大；而对一个年营收额有50亿元的企业来说，1000万元的投资额度不需要动用自己的利润，通过银行贷款就可以解决前期资金投入的问题。 企业规模代表着企业的实力，而银行更加喜欢与有实力的企业合作，即使这个项目投资不成功，对一个规模在50亿元以上的企业来说，1000万元的损失是很容易消化的；而对一个规模为5000万元的企业来说，1000万元的损失有可能是致命的。
企业的规模还意味着客户的认可度、市场的影响力。 只有企业上了规模之后才会有更多的人听说过你，才会有更多的人信任你。
企业的规模还代表着一种信用。 如果市场上推出了一款新产品，消费者一看是不知名的厂家生产的，就会怀疑，不敢购买；而如果是知名的厂家生产的，那么有这个厂家的背书就会提高产品的信用程度，消费者就会愿意去尝试这个新产品。 企业的规模直接影响着其品牌的影响力、消费者的信任程度、客户的信任程度，在采购和销售订单上，也会拥有更多的信誉担保能力。
企业的规模也直接影响着政府和企业的关系，影响着企业是否能够从政府的相关政策中获得更多的优惠条件。 如果政府有一块地挂牌出售，而有一家不知名的企业和一家知名的企业都想获得，那么政府肯定希望是知名的企业获得，因为未来利用这块地构建工厂后，知名的企业更能有效地赚钱。 或者政府相信知名的企业会比不知名的企业能更稳健地发展。 只要企业能稳健发展就能够给地方政府贡献更多的业绩，更能够为地方创造更多的就业机会，从而能够更好地发展当地的经济。
我们从企业规模的角度进行对标时，首先要衡量的就是营业额，而电商平台可能更多的是衡量GMV（GrossMerchandiseVolume，综合订单销售额），即平台的成交金额；其次可以衡量用户数量、用户活跃度、商品数量、员工数量等。 不同行业有不同的规模衡量指标，一家医院的规模可以用医护人员数量、病床数量、接诊数量、年营业收入额等衡量；一家餐馆的规模可以用餐馆面积、接待人数、销售额等衡量。 企业需要根据自身行业的特征来选择特定的规模指标，并根据指标做出跟踪性的对标体系。
（2）速度指标
速度指标代表着一家企业的综合活力，代表着这家企业未来的发展潜力。 企业现有规模基数和发展速度决定着其未来的规模。 此处的速度指标不仅仅包含规模的增速，还包括运营管理的各种速度指标。 在不同的行业、不同规模的企业中，增速的评价标准是不同的。 如果是行业中非常小的企业，那么需要更大的增速才有可能在行业中凸显出来；如果在行业中已经是老大了，那么企业的增速只需要超越行业的平均增速和主要竞争者的增速就可以维持领导者的地位。 一家规模达上千亿元的企业，增速达到10%已经是非常大的增长了，一家规模为上千万元的企业，增速达到100%也不见得是快速增长。
除规模增速外，企业运营管理的速度也直接反映了企业的活力。 如果在企业中一个报告的审批需要几个星期才能走完流程，那么这样的企业就是慢速的；如果在企业中重大项目的审批只需要几天，那么这样的企业就是快速的。
京东的送货速度快是非常出名的，自从京东推出“211送货制度”后，就争取到了大量的天猫用户，它们的产品价格是一样的，京东当天就能够将货物送到，而天猫需要第三方送货，基本需要2～3天才能送到。 速度构筑了京东的竞争实力，所以它才能在一个一元结构的商业环境中凸显出来，把电商公司做成了一个物流公司。 本质上天猫是电商公司，而京东是物流公司。
速度决定着企业的未来，没有速度，很多问题都会暴露出来。 还是那句话，当企业在发展中，再大的问题都是小问题：而当企业不发展了，再小的问题都是大问题。 所以速度非常重要，如果一家企业出现了问题，要么可以通过快速扩张来解决，在发展中快速地解决管理的问题。 如果不通过发展速度来解决问题，则问题往往难以解决。 中国企业的管理水平普遍较差，如果企业的发展速度下降了，则很多问题都会暴露出来，所以很多企业都在寻找发展的解决方案，而不是寻找管理的解决方案。
（3）效率指标
效率指标是指企业投入与产出之间的对比关系。 如果投入的是时间，则称为时间效率，分母是时间，例如月度产值、月度销量、月度利润等是以一个月为时间单位的效率。
如果把投入的其他资源，例如资金、人数、资金作为分母，就有了更多的效率指标。 例如投入的是人数，则有人均产值、人均销售额、人均利润、人均产量、人均销量等指标；如果投入的是人员工资，则有人工元当销售额、人工元当产值、人工元当销售量、人工元当利润等指标；如果投入的是净资产，则有净资产周转率和净资产收益率等指标。
对标的指标需要我们灵活设计，不同的业务特征需要使用不同的指标。 如果把服务行业员工工作时间和非工作时间做比较，就有员工闲置率这样的指标。 在某些服务行业中，员工闲置率是非常高的。 你在非吃饭时间去餐馆看一看，会发现有大量的“剩余劳动力”，这是餐饮企业的常态，因为消费者吃饭是有固定时间的。 聪明的餐饮企业老板则会想出比较好的办法，例如当员工午间休息或客人不多的时候，可以让员工从事其他的工作，可以让员工从事营销工作，在网络上搜索各种数据和信息；还可以让员工加工月饼、蛋糕或者其他可以以公司名义销售的产品。
未来一个人从事多份工作看似都不是难事，而更重要的是要有一个完整的商业规划，并找到实施的路径，然后高效地实施。
在效率指标对标的过程，我们还要进行试验，这样可以帮助我们大幅度地提升效率。 我们在研究企业经营管理各个方面的效率时，需要根据某些变量的影响程度做出一定的调整并跟踪调整的效果，然后将改善的效果与调整的资源投入进行对比，看看哪种方案更加有效，更加高效，从而不断优化整个公司的效率。
例如企业可以在不同的月份或者季度对广告投入做试验，在某个领域多投入一些广告费用，在某个领域少投入一些广告费用，然后分析其对整体销售绩效产出的影响，在下个月或者下个季度再做一次调整，再跟踪绩效数据，根据试验来验证各种资源投入在配方条件下的产出效率，从而优化投入，得到最大产出。
效率是企业竞争的核心武器，两家公司最后谁能够成为行业中的老大，就看谁的效率最高。 效率代表对资源的最佳利用，代表在同样的产出条件下，谁能够产出更多；在同样的产出数量和质量条件下，谁消耗的资源最少；在同样的市场价格下，谁的利润最高。 例如甲公司生产一件产品需要成本80元；乙公司生产这件产品只需要成本70元。 只要乙公司把该产品的价格定为75元，甲公司很快就会从市场上消失，因为乙公司每件产品卖75元还有5元的利润，而甲公司每件产品卖75元就要亏损5元。 在短时期内甲公司可以跟乙公司亏本竞争，但不会持久，因为乙公司在有利可图的情况下不会亏损，还会继续发展壮大，而甲公司无法持续太久。
说效率决定企业的生死一点都不过分。 现在的市场竞争逐步进入到白热化的阶段，产品同质化严重，客户关系也不是那么紧密。 特别是在中国这种市场环境下，一分钱的差价完全可以拆分曾经的合作伙伴关系，绝对可以让所谓的“忠诚客户”流失，在B2B领域尤其如此。 虽然价格不是最重要的竞争因素，但当产品的品质、设计、服务等各种条件都相同时，价格就会成为竞争中的关键要素，只有把成本控制下去，价格才会有优势或者弹性空间，才能保证公司在赢利的同时能够争取到更多的客户。
（4）效益指标
所谓的效益指标就是指赚钱的评价标准。 虽然效益一般都被认为是利润，但对不同发展阶段的公司来说，效益的定义可能是不同的。 公司在创业初期，效益指标是增速，是快速发展，而不是利润，如果公司在起步阶段就把利润当作第一要务，那么发展的机会就会很小；当公司高速发展的时候，效益指标不再是增速，而是品质，包括产品的品质、管理的品质、体系的品质、流程的品质、供应链的品质、工厂的品质、研发团队的品质、整体管理团队的品质。 如果不建立品质指标，等公司发展壮大时，则公司越大，企业的实力越弱，内部越虚空，也越来越危险，就如一个气球，越吹越大，破裂的风险也越来越高；当公司到了成熟期，公司的效益指标才真正回归到利润这个终极目标上。
作为理性的数据分析师，不能单纯地从字面上理解指标的含义，要根据企业的实际情况定义词义的概念，并在公司所处的不同阶段，找到企业健康稳定发展的关键要素。 如果始终把利润指标放到公司经营的首位，则是非常危险的。 其实在现实生活中有大量这样的例子。
某企业的某个产品在市场上的售价为100元，产品的成本为80元，卖1件产品赚取20元毛利。 企业通过内部改善和产品工艺创新，将成本降到70元。 企业对这30元的毛利非常满意，此产品的市场售价继续维持在100元，市场总规模为100亿元，该企业的市场占有率非常低，每年有大概有3亿至4亿元的销售额。 当整个行业竞争越来越激烈时，其他企业也通过效率优化和创新提升了效率，降低了成本，该企业的发展开始受到威胁，于是将每个产品的售价降到70元。 该企业在赚钱的时候不舍得牺牲利润来获取市场规模，当市场竞争激烈的时候，价格已经没有下降的空间了，该企业则丧失了发展规模的大好机会。 如果该企业在刚开始通过创新将成本降低到70元的时候，就将产品的售价降到75元，则可以大幅度提升公司的市场规模，把一些小的竞争对手或者打不起价格战的企业清理出市场，企业规模就能够快速扩大。 一旦错过了这个机会，就不得不面临痛苦的市场竞争，甚至有被新来者驱逐出市场的可能。
所以，企业在不同的发展时期应该有不同的策略，应该有不同的效益衡量指标，完全将利润作为效益的衡量指标对企业是很不利的。
效率和效益天生是一对儿。 只有提高了效率，才会有更高的效益，但是有了更高的效益，反而会影响效率。 为什么呢？当一家企业的产品有非常高的利润时，企业内部节约成本的动力就会不足，员工创新的积极性也会变差，既然赚钱了，为什么要改，这样的理由看似是非常合理的。 当产品还有30%的毛利时，企业就不会花费大量的精力去寻找可能只能节约1%资源的创新方法。 而那些毛利不高的企业会锱铢必较，节约每一分钱，最终能够通过节约获得更大效率的提升。 企业效益太好有时候也不是什么好事，其只会掩盖管理的不足、效率的不足，以及培养员工的惰性。
（5）综合指标
综合指标是将前4项指标（见下图）经过综合加工而成的指标，其也可以看作为了衡量某种特定指标而通过加权关系或者特定算法得到的指标。 例如CPI、PPI、PMI等都是综合性指标，虽然它们只表达一个维度的意义。
评价一家企业能否健康和持续地发展，可以将企业的规模、市场占有率、行业内排名、增长率、赢利水平和利润率、负债水平等信息综合到一起考虑，给每一个维度都设定一个权重，然后加权计算得到一个综合指标。如果一家企业的规模很大，在行业内排名很高，但其赢利水平
（利润率）低、增长缓慢、债务负担非常重，那么对于这样的企业我们可以给予不同的评价，即：C=f（规模，市场占有率，排名，增长率，利润率，负债率）我们也可以综合4项指标来评定一家企业的整体状况或者整个企业的特征，以便在不同的企业发展模式上做出分析和判定。
根据不同的商业目的也可从设定不同的指标模型来评价企业。 针对一个企业，可以多类综合的指标来评价其运营状况。 例如对于一家餐饮企业，我们能够轻松找到上百个评价指标，每种指标都针对不同的生产要素，例如餐饮企业一般有7大要素：菜品（菜品、饮品、包装产品等）、店铺（座位、吧台等）、客户、员工、供应商、地址、资金。 每种要素都可以从4个维度（规模、速度、效率、效益）设定各种管理指标。 如果每个维度上的指标是全面的，则我们可以针对这7大生产要素进行加权得到企业在这7个方面上的综合评价分数，由此可以评判这家餐饮企业的管理短板在哪里、长板在哪里，并深度研究这个企业未来的改善路径（见下图）。
针对连锁服务业，基于其店铺的经营模式，我们可以开发一个“开店模型”，即通过产品和服务的定位、产品的毛利空间、店铺周边的客流量、目标客户群的数量、运营费用控制，可以计算应该开多大的店铺。 如果客流量不足，只能开700平方米或以下的餐饮店，那么1000平方米以上的店面就不要考虑了，这样会因为租金负担过重，经营不饱和而亏损。 很多企业在开店时都是凭借感觉在开店，有经验的人可以非常明确地估计出应该开多大的店，如何定位，如何营销，如何管理，从而保证在开店后能够赢利。 而没有经验的人，只能通过试错来完成。 而现在试错的成本越来越高，一个好的数学模型其实完全可以替代这种专业能人。 当然，这个数据模型需要这个企业在数据积累上、在各种管理指标的监测上不断丰富和完善。
4.6 标杆管理与榜样的力量
学习标杆企业的做法、学习先进企业的经验，可以改良本企业，以及大幅度改善企业管理效果，而且成功概率非常高。 因此，我们在研究数据时，要研究标杆企业的数据，用数据为本企业的改良措施提供建议和意见，从而确保我们的方案更有可行性，更容易成功。
用数据量化标杆，能够从数据指标上构筑一个标准，就如同跳高运动员跳高，如果没有横在高空中的标杆，那么其跳跃的高度往往达不到自己的极限。 通过不断调整标杆的高度，运动员能够不断刷新跳跃的高度。 企业的管理也一样，如果企业能够以优秀的企业作为标杆，不断挑战自己，那么一定会超越这个标杆企业的。
数据本身也会成为一种标杆。 喜欢跑步的人都有一个经验：在每次计量跑步的步数时，会希望每次都能够超越之前最高的记录，所以有的朋友会越跑越远，并且越来越喜欢跑步。 在企业管理中也可以设定一个数据指标，例如每天打电话的次数，最先设定每天打80次电话，然后让团队成员不断超越这个数据，你会发现，第一天团队成员基本都很容易完成了任务，有的人为了拿到很好的排名会不断冲刺新的纪录。 如果我们设定一个每周销售额的目标并把这个目标及每周实际的销售额也写在下面，则当目标达不成的时候，团队成员就会思考，如何才能达成目标，如何才能超越目标。 其实这就是内心比较的结果，是一个实际与虚拟目标比较的结果，这就是标杆的力量。 企业要设定一个标杆，让团队不断超越。
为了让设定的标杆更加具有科学性，并能够找到达成这个标杆的路径，我们需要研究标杆企业，需要学习别人的做法，并在过程中不断研讨：为什么我们做不到，而别人能做到。 设定标杆最基本的一个功能是：目标激励并找到达成目标的路径。
设定标杆可以让企业日常的工作和管理变成一种竞技，一种需要努力才能取得更好成绩的过程。 数据化的标杆就是通过数据指标量化企业实现的绩效，通过对比找到差距并弥补差距，并在这个过程中探索优化公司管理、业务流程、业务结构的方法，从而大幅度提升业绩。 没有标杆，企业就只会自我感觉良好，并且远远落后竞争对手而不自知，这是非常危险的。
2004年，笔者在为万科提供第3个10年中长期战略规划咨询服务时，就是通过研究优秀标杆企业的做法，让作为国内房地产行业的领导者万科看得更远，看看国际上先进企业是如何管理公司，如何建设房子，如何做决策的，从而找到与它们的差距。 万科学习的标杆企业叫浦尔特公司（PulteHomes），它在巨幅波动的房地产市场上，连续50年未出现过亏损，这是一家值得万科认真和虚心学习的公司。 万科可能在规模上超过这家企业，但在中国这个拥有天然规模优势的市场上，大并不代表强。 要虚心学习，建立一个通过努力能够达成的目标，并能够不断以开放的眼光去看看世界级的企业在做什么，而不是仅仅满足于自己的利润，这样才能不断超越自己。
笔者在服务国内的企业的过程中发现，企业越大，员工的傲气越大，并自以为很牛。 任何优秀的企业都存在管理方面的问题，发展好的企业是管理方面的问题还未暴露出来，或者暴露出来了还没到伤筋动骨的地步；当企业发展不好时，各种问题都来了。 如果总认为自己很牛，就很难找到学习的标杆。 其实每家企业都有自己的特点，哪怕是小型的企业都有自己的特长。
笔者在服务一个地方能源企业时，曾经建议其向美国的一家能源企业学习，当笔者提出这个建议时，该企业的高管团队中有一半以上的人几乎是异口同声地说：“我们已经比这家企业大了！”这让笔者感到中国某些大型企业借助各种垄断资源（包括自然资源、政府资源和关系资源构建的垄断资源）已经几乎到了目中无人的地步。 实际上，这家外国企业与这家国内企业的业务非常雷同，但这家国内企业人均产值不足百万元人民币，而这家外国企业的规模是其3/4，而员工人数是其1/10都不到。 光看这个指标就值得我们学习人家的经验了。 当然，这种建议是无法在这样的企业中推动下去的，因为笔者知道，如果要做到同样的人均产值，则这家国内企业中会有大量的人“被下岗”，而这是这家企业的管理者无法忍受的，至少绝大多数高管都会拒绝笔者的建议，因为他们担心会因此而失去工作。
全文摘自《企业经营数据分析-思路、方法、应用与工具》赵兴峰著
上期内容：
数据分析中常用分析思路-对比分析解析（一）、
①对比是识别事物的基本方法
②对比——横向、纵向及多维度对比
数据分析中常用分析思路-对比分析解析（二）
①比值比率背后的逻辑
②指标的逻辑与管理指标
下期内容更实战！
销售额如何提高销售额
要提高销售额，首先，企业必须重视产品质量。 产品质量是基石，只有确保产品的过硬质量，才能赢得用户的信任，避免像三鹿那样的短暂风光后陷入困境。 因此，提升销售额的关键一步是严把质量关。 其次，售后服务同样重要。 产品销售并非终点，而是服务的开始。 优质的售后服务不仅能解决用户问题，还能通过口碑传播吸引新客户，实现口碑营销，间接提升销售额。 广告是提升销售额的有效手段。 电视广告在黄金时段的投入可见其影响力，平面广告如报纸和公交广告也能产生显著效果。 然而，昂贵的广告费用可能超出了许多中小企业的预算，因此需要根据企业实际情况选择适合的广告策略，如量力而行的网络广告。 网络广告相比传统媒体广告，成本更低且效果显著，许多企业已转向网络推广。 付费广告和竞价排名是常见形式，尽管费用较低，但对于资源有限的中小企业，仍需谨慎考虑。 免费的网络营销如在论坛、博客和商贸平台发布信息，虽然成本低，但信息量庞大，容易淹没，需要大量时间和人力，而组合营销软件如SKYCC，通过多渠道推广，提高产品曝光率，性价比高，特别适合中小企业。 综上所述，提升销售额需要从产品质量、售后服务、广告策略和网络营销等多个角度入手，结合企业的实际条件，灵活运用各种方法，才能实现销售目标。
线上推广和线下推广的区别
线上推广
首先是定位，任何事情永远不能缺少定位，确定了目标群体，也就确定了我们是在为哪些人群服务，也就找好了我们自己的定位。 找到我们自己的定位，分析目前市场存在现状，确定我们目前是处于哪个阶段，生长期、发展期、成熟期等，建立不同时期的市场策略，速进或者缓行，之后狠狠的去做，即执行。
目前，电商网络推广渠道可以分为如下类型：数据库营销、社会化媒体营销、网络广告、手机客户端、分销平台、搜索引擎营销、资源合作营销、分类信息等。 模式总是千变万化，但万变不离其宗，不管那些推广渠道都只是为了一个共同的目标：销售额。
1）数据库营销
数据库营销可包括IM推广、EDM邮件发送、SMS短信发送都属于线上电商推广常用方式，数据库营销通常对于销售额贡献度不大，转化率较低，但对于挖掘潜在人群，品牌发力等方面作用却相对不错，这里的不错是从投资回报率来说。
2）社会化媒体营销
社会化媒体营销，互联网发展至今，已经越来越发展成为人与人的关系，以人为本，用户为本成为web2.0时代最显著的标志，用户创造内容UGC社区也占据了互联网上绝大部分的网民。 因此笔者自以为，做好社会化营销，通过用户传递价值已成为电子商务网站传播的重要渠道。 另外从数据分析上也可以观察到这点。 很大一部分的流量来源于直接输入，这部分流量通常都来自于这样的口口相传，IM传播啊，轻博客，收藏夹等。
社会化媒体营销包括的范围较广，博客、论坛、SNS、微博、轻博客、RSS分享都属于范畴，微博和轻博客可以说是新媒体营销，这样的媒体都包含众多类型人群，例如新浪微博的目标人群主要是20-40岁的精英人群，这部分人群同样也是网购的目标人群，另外微博上还会有微群等以同样目标聚集在一起的用户。 通过促销、活动带动特定人群，制造裂变式营销，口口相传，只要有耐心，用发展的眼光看待新媒体营销，必将牢牢抓住用户。 社会化媒体营销的例子还有像豆瓣一样的文青聚集地，针对小清新服装品牌初刻等电商网站来说，正是合适的目标人群。
3）网络广告
网络广告，只能说网络广告现在是越来越贵了。 究竟是电商发展带动起来的，还是门户网越来越大牌，总之硬广不是一般电商公司可以投的起的了，转化率不好说具体有多少，品牌展示收到了多少效果也不好计算。 烧钱的事建议电商还是少做，控制成本是网站长远发展的基石。 但同时随着淘宝联盟的兴起，CPS广告还是较为靠谱的，至少没有销售额，就没人能从我口袋里拿出广告费。 CPA广告做的比较多，不管是哪种注册要求，作弊数据都是不能避免的。 但是同联盟搞好关系，找好媒体，也能收到相当不错的效果，从直接销售额来看，还是可以达到一个比较好的投资回报率的。
4）手机客户端
3G时代，碎片化时间越来越多，手机客户端占据了我们空余时间，君不见地铁上到处都是手机控，手机看书、手机微博、手机人人网、手机LBS、手机淘宝中。 手机客户端广告也赚了不少点击率，手机之前APP开发就已经风生水起，手机客户端自然也好风凭借力。 随着智能手机的市场逐渐主流，手机客户端自然也是一块金字招牌。 有决心，其他的事情做就好了，哪怕是外包技术开发，做电商最重要的永远是思路，让技术为我所用。
我建了个交流群，里面有很多和你一样的萌新小白，也有大咖不定时分享经验，可以进来一起互相交流，有不懂的也可以进来问一下：首先是八六o，中间是五六五，最后是oo8
5）分销平台
分销平台，笔者一直从事在B2C电商中，对分销平台的概念理解不深，在10年团购初具雏形，11年千团大战的时候，笔者同团购网站进行了几次合作，对我来说，团购网站就可以看做是电商的一种分销平台，重要的是要做好前期策划和预期，后期要做好数据统计和分析等。
6）搜索引擎营销
搜索引擎营销。 笔者本身是做站长起家，对搜索引擎一块本身就较为有兴趣。 目前网上的垃圾信息（SPAM）越来越充斥网络，如何最快最准确的找到目标网站，这是搜索引擎使用率越来越高的原因。 从数据分析上来看，至少有10%-30%的流量是通过搜索引擎达到的，从搜索引擎流量的转化率来看，由于定向精准，转化率也相对较高。 搜索引擎营销还是要分作两种，一种是SEM，另一种是SEO。 SEM来说对于建站初期的企业，没有关键词排名的情况下，SEM可以解决这个问题，但见效快的同时SEM成本也较高。 SEO来说呢，见效慢，周期长，但是花费少，见效持久。 当然建议在网站建设初期就将SEO的元素融入进去，代码精简，URL地址尽量不要超过四层，做好网站地图，设置好关键词，SEO必然是营销中越来越重要的一环。
7）资源合作
资源合作。 比较多了，垂直论坛合作；提供商品作为积分礼品兑换；试用品网站合作等。 方式多种多样。 灵活掌握为宜，不多说了。
8）分类信息网站
分类信息网站，这块在我还做教育培训的时候涉及到过，分类信息网站发帖置顶，右侧图片广告价格当时也不高，做过一个季度，当时转化率不是很高，就停了，当然现在分类网站的比当年发展壮大多了。 针对不同行业也有不同的效果，涉猎比较少，还请大家多指点。
不管是哪种营销推广方式，都需要全员的配合，前期的策划、着陆页的设计、推广人员监控、物流人员、数据分析人员。 因此作为网络推广人员，要培养良好的沟通和全局思路。
线下推广
首先对于我们来讲，最准确的目标消费群体，是线上推广和线下活动都看重的群体，包括今天被中国电商重视的数据库营销，也是线下活动的重要数据。
其次你的产品群体是否细分，是男性还是女性，是20-30，还是30-40岁，他或她的消费习惯、消费频率，工作职业。
审美意识等等个性化的设计都十分重要。 如果我们重视这些数字数据，我们就会去建立数据库。
线下如何布局，我认为有一下几种方式：
1)你的消费群体经常去的场所，是你重点研究的对象，你需要把握的是群体，而不是单一个体，因为场所是团队的活动聚集地。
2)、公益活动的力量：
对于新电商来讲，公益意味着参与，国内各类各行业的公益活动非常之多，你是否能将自己不仅变成一个参与者，而是做一个自己领域电商的组织者，是个很大的学问。 这是我在思考线下推广中策划的重点之一，因为他会引起你的目标消费群体的关注，拉拢的是消费者对你的第一感情，你想如果消费者带有感情色彩来到你的网站会是什么样子。 比如数码摄影设备，完全可以根据环保题材，联合摄影协会、环保部门、环保企业等等公益性活动来推广你的知名度。 以表格的形式来注册你的线下会员，以促销的方式，诸如“你买一个价值980元的数码照相机，就有18元钱捐给环保基金，让我们的家园更美好”（以上数字仅为假设）。
3)、社区的力量：
我们看分众的战略，实在让人佩服江南春的架构，今天在望京商业中心D座电梯口，我一直在琢磨一个问题，江南春的商业楼宇传媒手段，不是精准把握消费群体的出入口问题，而是很好的把握了社区这个关键词。 他收购合众，控制的是楼宇电梯外的焦点，而电梯内的那一瞬间更加重要，无聊的电梯内实在是每个人都有可能会尴尬的地方，框架传媒的诞生和快速发展证明了这一点。 江南春也意识到了电梯内的框架对他潜在的市场威胁，至少是对社区广告份额的威胁。 他也很好的将框架招致麾下。 完成了他商业楼宇广告的内外帝国。 其实我在想的不是商业社区，我想的是居住社区，虽然他在占领了部分立体广告之后，诞生的却是另一个平面媒体的广告新宠儿，其发展速度也很迅猛。 所为电商，我们所忽视似乎是社区对我们的影响。 社区的文化，社区电商意识的成熟，是我们的机会，通过精准的机会合作，我们一样能找出自己的群体增强我们的力量，纯净水桶广告的应用也开始被关注，如何与其合作，在这里不提具体做法，以免蒙蔽大家更明亮的眼睛。
