引言
在当今激烈的商业环境中，企业面临严峻的挑战，必须不断寻求创新和增长战略，以保持竞争力。建立战略联盟就是扩大企业影响力、接触新受众群体的重要举措之一。什么是战略联盟？
战略联盟是一种独特的合作关系，涉及两家或多家企业之间共享资源、技能或资产。目的是通过结合各自的优势，实现共同的商业目标。战略联盟可以采取多种形式，例如联合开发产品、联合营销或互惠销售。战略联盟的优势
构建战略联盟具有多种优势，包括：1. 扩大市场影响力
与互补业务结成联盟可以显著扩大企业的市场影响力。通过利用合作伙伴的客户群、分销渠道和市场专业知识，企业可以接触到更大的受众群体，从而提高品牌知名度并产生更多销售。2. 加速创新
战略联盟提供了一个平台，让企业可以汇集各自的知识、技能和资源。这可以加速创新过程，产生企业自身无法实现的新产品或服务。3. 降低成本
通过合作，企业可以分担开发、营销或运营成本。这可以极大地减少企业的经济负担，从而腾出资源用于其他增长举措。4. 改善运营效率
战略联盟可以帮助企业改善运营效率。通过整合合作伙伴的供应链、物流或技术能力，企业可以降低成本、提高质量并提高整体效率。构建战略联盟的关键要素
构建成功的战略联盟需要仔细的规划和执行。以下是一些关键要素：1. 明确目标
在建立战略联盟之前，企业必须明确共同的目标和期望。这些目标应该是具体、可衡量、可实现、相关和有时限的。2. 选择合适的合作伙伴
选择合适的合作伙伴至关重要。企业应评估有哪些联盟的形式
联盟的形式有很多种，主要包括以下几种：1. 战略联盟。 2. 行业协会联盟。 3. 政治联盟。 4. 经济联合体。 以下是详细的解释：1. 战略联盟：这是一种长期合作的形式，主要为了实现共同的战略目标而建立的伙伴关系。 在企业界尤为常见，通常用于实现资源互补，提高竞争力或开拓新市场等目的。 通过建立战略联盟，企业可以共同开发新产品或服务，共享资源和技术，扩大市场份额等。 这种联盟强调的是长期的战略合作和共同的愿景。 2. 行业协会联盟：这是一种基于行业内部企业或机构的共同利益而形成的组织。 其主要目的是规范行业秩序，提高行业整体竞争力，促进交流和合作等。 行业协会联盟可以代表行业发声，参与政策制定和公共事务管理，为会员提供信息咨询、培训、技术交流和行业调研等服务。 这种联盟强调的是行业内部的秩序和共同利益。 3. 政治联盟：这种联盟主要涉及政治领域，通常由政治力量或团体组成，以实现特定的政治目标或政策主张。 政治联盟可以影响政策制定和执行，代表特定群体的利益发声。 这种联盟强调的是政治目标的实现和政策影响。 4. 经济联合体：这是一种以经济合作为基础的联盟形式，通常由不同地区或国家的经济实体组成，以实现资源共享、经济合作和发展等目标。 经济联合体可以促进成员间的贸易往来和投资合作，推动经济发展和提高整体竞争力。 这种联盟强调的是经济领域的合作和发展。
雷诺与戴姆勒有个约定：在不影响各自家庭的情况下，深入交往
文| 腾马丁博士 腾三毛车图腾出品，未经许可，谢绝转载●?●?●在5月27日的雷诺-日产-三菱联盟中期战略发布会上，雷诺董事长让·多米尼克·塞纳德表示，雷诺与戴姆勒或将迎来新合作。 “我希望能在未来几周内给大家汇报一些很好的消息”。 简单说，就是雷诺将再次与梅赛德斯-奔驰的母公司戴姆勒合作了。 那么，问题是，戴姆勒为什么要跟雷诺合作呢？▌在不影响个人家庭的基础上，深入交往“世间万物皆有因果”，对于商业公司而言，雷诺与戴姆勒的合作无外乎利益。 实际上，二者的合作始于2009年，当时的戴姆勒集团董事会主席兼梅赛德斯-奔驰汽车公司CEO迪特·蔡澈（Dieter Zetsche）和雷诺CEO戈恩（Carlos Ghosn）惺惺相惜，两人都多次公开高度赞扬对方。 次年4月，雷诺-日产联盟正式宣布与戴姆勒在一系列实质性的项目上进行广泛战略合作，同时也公布了双方交叉持股架构：雷诺-日产将持有戴姆勒集团3.1%的股权，戴姆勒集团将分别持有雷诺公司和日产公司3.1%的股权。 一个品牌定位大众化，另一个品牌定位高端化，雷诺与戴姆勒的合作看似不对等、不现实，而实际上两者却对上了眼儿。 对于双方的合作，戴姆勒CEO蔡澈2010年给出了如此评价：戴姆勒和雷诺日产联盟结合双方的共同兴趣，在一系列实际并且具有吸引力的项目上，为双方成功的战略合作建立了基础。 双方各自的优势是互补的，我们可以直接加强在小型车和紧凑型车辆领域的竞争力，并在减少二氧化碳的排放方面进行长期合作。 双方还可以进行资源共享生产出适合各自品牌特性的产品，而不影响各自的品牌独立性。 通俗地讲，他们是互补的，双方可以“交朋友”，可以深入交往，但也不会影响各自的既有“家庭”。 为此，戴姆勒与雷诺制定了8项合作方案，其中包括SMART FORTWO车型和雷诺TWINGO车型的合作、动力总成研发上的合作、雷诺日产联盟的柴油和汽油发动机应用在SMART和雷诺TWINGO车型上的合作、戴姆勒的汽油和柴油发动机应用于日产汽车公司的高端豪华品牌英菲尼迪上的合作等。 此后，戴姆勒与雷诺的合作开始提速。 到2013年9月，双方合作项目已经从最初主要集中在欧洲的三个“重点项目”，增加到了涉及欧洲、北美、日本的10个项目，合作进一步深入。 以美国田纳西州戴克德工厂合作生产的梅赛德斯-奔驰四缸汽油发动机为例，双方都受益匪浅。 该工厂自2012年5月破土动工，用时一年半厂房建设完毕，2014年中期投产。 这里生产的发动机既搭载在奔驰C级上，也装配到了英菲尼迪车型上，间接分摊了两大公司的动力研发成本。 后来搭载这款发动机的英菲尼迪Q50也被引入国内，使该车型的销量和关注度大幅跃升。 2015年，戴姆勒与雷诺继续深化合作，双方在2015年在墨西哥阿瓜斯卡连特斯（Aguascalient）建立了合资汽车组装工厂，各占50%股份，2017年工厂开始生产英菲尼迪和奔驰A级汽车，供应北美市场。 2016年，雷诺和奔驰的合作继续加深。 雷诺以日产纳瓦拉Naara车型为基础，为戴姆勒打造了首款豪华皮卡——X级，并于2017年正式推出。 不过用户似乎并不买账，在经过三年的惨淡表现后，今年年初梅赛德斯-奔驰宣布终止X级项目。 此外，戴姆勒今年宣布将与雷诺合作开发下一代Citan，新车会在雷诺Kangoo和达契亚Dokker的平台基础上研发生产。 可以看出，戴姆勒对于雷诺这个合作伙伴还是比较满意的，否则不会接二连三地有新项目上马。 ▌雷诺的存在感说起雷诺，近年来这个品牌在国内似乎并没有太大起色，与东风集团合资成立东风雷诺后，也并没有掀起多大波澜，反倒是近期有关雷诺退出中国的消息不绝于耳。 4月中旬，东风集团发布了一份《内幕消息 东风雷诺拟进行重组》公告，雷诺拟将其持有的东风雷诺50%股权转让给东风，东风雷诺停止雷诺品牌相关业务活动。 对此有网友表示，“本来就没什么存在感，这次退出也影响不大”。 不过与雷诺在国内的存在感缺失形成鲜明对比的是，其在欧洲等全球其他市场的表现并不逊色，刚刚过去的2019年，雷诺品牌全球销量375.37万辆，实力可见一斑。 当然说起雷诺，不能只单单说雷诺品牌，雷诺-日产-三菱联盟中日产与三菱的影响力同样不能忽视。 同在去年，日产汽车全球销量517.62万辆、三菱汽车销量122.53万辆，联盟总销量位列全球第三位，仅排在大众和丰田之后，千万辆的绝对量级更是让一众对手艳羡不已。 需要指出的是，雷诺还在雷诺-日产-三菱联盟中有着最大话语权，这一点体现在三方的股权结构上。 上世纪90年代，由于人力冗余、成本控制不力，日产汽车陷入困境，1999年连续亏损7年的日产市场份额已经不足5%，还背负着3兆日元(约合人民币2300亿元)的巨额债务，濒临破产。 当年5月，雷诺以54亿美元的代价换取了日产36.8%的股权，成为日产大股东。 时至今日，雷诺已持有日产43.4%的股权附带投票权，日产则于2002年5月获得雷诺15%股权(没有投票权)。 因此雷诺在一定程度上可以影响日产的相关经营。 之后随着日产对三菱股份的收购，雷诺也有了间接影响三菱的能力，在联盟中拥有最大话语权。 这样看来，雷诺在汽车行业中的实力可是相当了得。 即便如此，戴姆勒与雷诺-日产联盟的合作也充满了变数。 因去年雷诺-日产-三菱联盟动荡，不少业内人士担心雷诺和戴姆勒的合作会受到消极影响，甚至破裂。 对此，雷诺董事长让·多米尼克·塞纳德已经表态，两家企业的合作并不会受雷诺前CEO戈恩影响，未来还将有进一步合作计划。 不过结合现阶段疫情对全球车市的影响，综合来看雷诺与戴姆勒的合作要想回到十年前的层级已不太现实，或许双方会把更多精力聚焦在新能源上。 ▌雷诺-日产联盟，正在走向戈恩的反面在加强与戴姆勒合作的同时，雷诺-日产联盟正在走向戈恩的反面。 同样是在雷诺-日产-三菱联盟的中期战略发布发布会上，联盟宣布三方将深化合作，在“引领者-追随者模式”之下，专注各自的核心市场——也就是之前说过的“分治”战略。 这是在“合并”与“分家”之间，取得的最佳折中方案。 更重要的是，最新战略似乎显示了一种倾向：在雷诺董事长塞纳德的领导之下，整个联盟不仅在“去戈恩”，而是迅速地走向戈恩的“反面”。 没人否认戈恩的辉煌业绩，但盛名之下，向来都有各种各样的质疑。 是否太激进、太强势，甚至“蒙眼狂奔”？2017年，戈恩治下的雷诺-日产-三菱联盟合并销量共达到了1061万辆，击败了大众集团的1053万辆，成为全球汽车销量冠军。 同年9月，戈恩不远万里来到中国，宣布了雄心勃勃的中期规划，计划2022年达到1400万辆。 戈恩出逃之后，联盟陷入动荡，销量与财务表现一再下滑。 当然，也有一部分人认为，这是戈恩留下的“后遗症”。 根据日产汽车发布的预警，2019财年业绩预计将出现净亏损，这是日产汽车11年来首次出现亏损。 今年2月，雷诺集团债券评级被穆迪（Moody）下调至垃圾级。 法国财政部长甚至公开表示，如果没有政府援助，雷诺集团可能就会“消失”。 与此同时，三菱汽车公布2019财年（2019年4月到2020年3月）年报显示，期内营业利润大跌88.6%至128亿日元（约合8.44亿元），净亏损257.8亿日元（约合17亿元）。 无论从权力斗争，还是公司业绩考虑，实行与戈恩相反的战略，似乎势在必行。 戈恩时代，雷诺-日产联盟的关键词是“合并”与“扩张”。 现在，联盟的关键词变成了“合作”与“收缩”。 ▌从合并到合作，从扩张到收缩一直以来，戈恩推行强势的合并战略，希望雷诺与日产两家公司能够最大限度地融合。 据内部人士透露，戈恩将雷诺和日产的多个部门整合在一起，让这些部门的负责人直接向他汇报，戈恩作为最终的仲裁者。 但是，这受到了日产的强烈抵触。 日产有一派（也就是在戈恩下台之后，权力斗争落下风的一派）认为，融合导致效率低下，必须改革。 合并战略的推进，也是直接导致戈恩入狱、联盟濒于“分家”的原因。 现在，紧张的形势得到了缓和。 “我们不需要合并，不是合并才会有效率，”塞纳德在新闻发布会上说。 （雷诺董事长、雷诺-日产-三菱联盟的新一代领导人塞纳德）这不是“退”，而是以退为进。 最重要的是，新领导人似乎认为，与戈恩相反的战略，能达到意义相同的目的。 “我很敢打赌，鉴于我们现在所做的事情，几年后，这个联盟将成为世界上最强大的公司组合。 ”塞纳德如是说。 此外，戈恩一度推崇增长战略，尤其体现在日产在美国的发展路径。 现在，日产正在计划削减100万辆的产能。 这就是说，之前雄心勃勃的1400万辆，如今变成了更加理性的1000万辆。 当然，削减产能一定意味着关厂和裁员。 尽管本次中期战略发布会上没有透露相关细节，但近日据外媒报道，雷诺公司计划于2024年前裁员5000人，以节省20亿欧元（约合2.2亿美元）的成本；与此同时，日产正计划砍掉美国两家汽车装配厂中的一条生产线，以减少3000亿日圆（约合27.9亿美元）的年度成本。 发布会上，联盟秘书长哈迪·扎布利特说：“以前的策略着重于增长和数量……（如今）我们尽可能地集中于差异化模型以实现增长。 ”“如今，我们在品牌之间的共享范围更大。 ”▌谁引领，谁跟随？无论是“合作”还是“收缩”，具体的实施方案就是“引领者-追随者模式”。 所谓“引领者-追随者模式”，就是各有分工，让专业的人去做专业的事，根据不同区域，强者引领，弱者跟随。 联盟的目标是到2025年，将近一半的汽车采用这种新模式研发和生产，以此来将每款车型的投资减少40%，在技术共享等领域能够节省高达20%的费用。 一个重点是，未来联盟的不致力于提高产量，而是专注于更高效地生产车型，到2025年，联盟生产的车型种类预计将减少20%。 要知道，戈恩一直倡导的是尽可能开发更多更丰富的车型。 分治战略之下，联盟还将全球不同区域市场命名为“标杆区域”。 今后，日产将作为中国、日本和北美市场的领导者，雷诺负责欧洲、俄罗斯、南美和北非，三菱负责东南亚和大洋洲。 在车型方面，比如欧洲和俄罗斯2025年后C级SUV市场车型更新由日产主导，B级SUV车型未来更新由雷诺主导，轻型商用车和B级轿车未来由雷诺主导。 这么做的好处是互惠互利。 就像塞纳德所说，“领导者—追随模式并不是要让彼此成为互相对抗的公司，而是让每个联盟伙伴都成为汽车行业的领导者。 ”此外，三方在平台、动力总成和关键技术领域也各有分工：日产负责自动驾驶，雷诺负责车联网方面安卓平台，日产负责中国智能网联技术开发；日产负责大型汽油车和小型车的动力总成，雷诺负责小型汽油车和柴油车的动力总成，三菱负责C/D级插电式混动车动力总成；平台方面，日产负责小型车、CMF-C/D和CMF-EV，雷诺负责CMF-A和CMF-B。 “新战略将允许每个联盟成员增强其核心能力，并从其他公司的能力中受益，其目的是提高盈利能力和竞争力。 ”塞纳德表示。 剩下最后一个问题是，全面合并的谈判在未来还会复活吗？“没有人知道。 每个人都必须为此做好准备。 ”路透社援引一位消息人士如此表示，“但据我所知，雷诺和日产已经不再追求全面合并了，当下，这已完全不再考虑范围之内。 ”本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
企业战略联盟风险及措施
企业战略联盟风险及措施
战略联盟内成员企业之间的利益冲突是影响联盟合作的最大障碍，如果任由冲突扩大升级，将会严重影响到联盟的运作和成败。那么，企业战略联盟存在哪些风险呢？
摘要:在激烈的市场竞争中，企业为了更好地生存和发展，纷纷组建企业战略联盟，利用联盟的整体竞争优势抢占市场。 与此同时，联盟成员企业不可避免地面临着各种风险，主要是受成员企业目标不一致、战略伙伴选择失误、成员之间利益协调困难等因素影响。 为有效防范风险，需要协调和统一联盟目标，审慎选择战略合作伙伴，建立利益协调与约束机制。
关键词:企业战略联盟;联盟风险;合作伙伴
一、企业战略联盟的内涵
企业战略联盟是现代企业合作竞争的一种组织形式，是企业为了更好地应对激烈竞争而作出的战略性选择。 具体来说，企业战略联盟主要是由两个或两个以上的完全独立企业，以协议或股权参与等形式组成的一种长期稳定的企业合作伙伴关系，以追求企业间的资源共享、风险共担、优势互补等战略目标，最终实现战略联盟内各成员企业的共赢。 通过企业战略联盟的组建，可以在一定程度上扩大企业的经营范围、降低经营成本、分散企业经营风险，有助于企业进入新行业或新领域，提升企业在市场中的竞争力。 虽然企业战略联盟有诸多优势，但纵观其发展历程，失败案例仍然层出不穷。 究其原因，企业战略联盟组建和发展过程中的联盟风险仍是导致联盟失败的一个非常重要的原因。
二、企业战略联盟风险及特点
(一)企业战略联盟风险
由于战略联盟是由完全独立的企业组建而成的，联盟的动态性和开放性决定了其在组建和发展过程中，不可避免地面临各种风险问题。 企业战略联盟处于不断变化的内外部经济和社会环境中，这种环境的不确定性和复杂性容易给战略联盟内部的各成员企业造成一定程度的损失，而发生这种损失的可能性即为企业战略联盟风险。 因此，独立运营企业在加入某一战略联盟寻求利益的同时，也需要特别注意联盟风险。
(二)企业战略联盟风险的特点
1.主客观性兼具。
战略联盟内的企业面临的联盟风险既具有一定的客观性，又具有一定的主观性。 一方面，企业加入战略联盟，主观目标是为了获取联盟的利益，而其所承担的联盟风险并不是出于主观意愿，而是客观上必须面对的风险。 如企业加入联盟后综合实力显著增强，势必引起行业领军企业的关注，甚至打压，这种风险就是因联盟而客观存在的。 另一方面，企业由于在加入某一战略联盟前，并未进行充分调研和分析论证，或者受到错误信息的误导而作出了错误决策，不但不能为企业带来预期的利益，反而给企业带来一定损失。 这一风险是由企业自身决策决定的，具有明显的主观性。
2.不确定性。
风险本身具有极强的不确定性，而联盟风险的不确定性主要是由随机因素和信息不足造成的。 联盟合作伙伴和联盟战略的选择都在一定程度上受到随机因素的影响，而其所带来的不确定性一般是可以估计和测量的，进而可以采取措施进行纠正。 而信息不足则是永远存在的，也就是说任何企业不可能掌握所需的全部信息。 部分信息缺失使得企业无法进行全面分析，则信息不足所带来的不确定性风险就很难进行测量。
3.负面性。
风险本身就是可能造成损失的一种不确定性，企业战略联盟风险主要表现为对联盟内成员企业可能带来损失，也就是带给企业负面效应。 对于技术联盟来说，可能会由于研发的新产品未能有效满足消费者的需求，而导致研发失败。 对于资源联盟来说，可能会出现原来不具备某种资源的企业，通过联盟掌握了相应的资源，进而攫取了联盟其他企业的资源优势，造成原优势企业的损失。
4.相对性。
不同的企业战略联盟，或同一联盟内的不同成员企业，对风险的承受能力并不完全相同，即具有相对性的特点。 联盟内各成员企业分别在技术、资金、管理经验和市场等方面拥有各自优势。 当联盟面临资金方面的风险时，作为风险的承担主体，各成员企业对风险的应对能力和承受能力必定会有区别，资金充裕且结构合理的成员企业能够更好地应对，而那些资金量少的成员企业则会承受更大风险，更加难以应对。
三、企业战略联盟风险的影响因素
(一)企业联盟目标不同
各企业之所以选择联盟，必然是为了某个或某些特定目标，这本身无可厚非。 但是如果各成员企业在联盟目标上不统一，存在着显著的差异性，则会使联盟无法形成合力，联盟的发展方向就无法明确。 例如，有些成员企业加入联盟只是为了获得某联盟成员的名号，并不实际参与联盟的具体运作，这种形式上的联盟名存实亡，并没有实际意义。 还有一些企业加入联盟是为了从联盟内获得利益，但自身并不愿意对联盟有所付出和贡献。 这对于那些有所付出和贡献的成员企业来说显失公平，使他们不能从联盟获取应得的利益，最终导致联盟瓦解和失败。
(二)战略伙伴选择失误
企业选择与哪个或哪些企业组成战略联盟，是联盟能否成功的关键。 很多企业在选择合作伙伴并组成战略联盟之前，并未进行慎重分析和选择，对合作伙伴的核心竞争力、企业文化和联盟动机等方面没有进行深入细致的研究。 对战略联盟的合作伙伴不了解就可能出现选择失误，甚至严重影响到整个联盟的维系和发展。 如某企业在海外运营方面的经验不足，而在其选择战略联盟合作伙伴时，并未对伙伴企业的海外运营经验和能力进行详细调查和分析，只是停留在表面印象上，从而使选择的合作伙伴并不具备己方所需的管理经验和能力，导致联盟效果无法实现。 另外，如果没有与合作伙伴达成共识，即使合作伙伴具备己方所需能力，但由于其不能或不愿意提供相应支持，也将失去联盟的基础。
(三)成员之间利益协调困难
企业战略联盟构建以后的运作与发展能否取得预期效果，关键在于联盟成员企业之间的利益协调。 很多联盟成员企业之间在利益上协调不好导致产生严重分歧，往往会出现一方企业认为付出较多而获得利益较少，认为联盟内部利益分配不公，从而产生消极抵触的心理，影响到战略联盟的持续健康发展。 还有一些成员企业对自身的付出与利益方面的认识和预估存在不真实、不客观和不准确的情况，当实际利益低于预期利益时则会滋生不满和懈怠情绪，不利于成员企业间的协作。
四、企业战略联盟风险的防范措施
(一)协调和统一联盟目标
联盟内各成员企业的目标协调一致，才能形成合力，以联盟整体的竞争优势在市场中立足和发展。 首先，各企业应该充分研究和分析自身劣势或亟须提高的方面，进而确定联盟需求和目的。 其次，与联盟内的其他成员企业进行广泛磋商，分析和找出各成员企业联盟目的中的相同部分，并加以强化和突显。 第三，及时关注本企业以及联盟内其他成员企业目标的动态变化情况，避免从最初的目标一致向分歧和冲突演变，并及时在内部开展有效的沟通与协调。 通过协调尽可能地保持联盟目标的一致性，有效确保各成员企业步调一致，真正发挥联盟的作用。
(二)审慎选择战略合作伙伴
战略合作伙伴的选择是联盟成败的先决条件。 为了能够找到“志同道合”的战略合作伙伴，选择和确定工作应该慎之又慎。 首先，需要分析企业自身的联盟需求，并以此作为衡量备选合作伙伴的联盟标准和条件。 其次，进行广泛调研，寻找能够满足企业需求的潜在合作伙伴及其满足需求的能力。 同时，还要了解潜在合作伙伴的需求和本企业满足对方需求的能力。 第三，重点剖析潜在合作伙伴在联盟目标、预期利益和企业文化等方面的情况，与本企业进行比较分析，求同存异，明确合作基础，确定合作伙伴。 第四，在形成联盟后仍须密切关注合作伙伴的相关情况，进行动态跟踪和分析，并且要及时补充新的合作伙伴，淘汰不再适合的合作企业，始终保持联盟的活力。
(三)建立利益协调与约束机制
战略联盟内成员企业之间的利益冲突是影响联盟合作的最大障碍，如果任由冲突扩大升级，将会严重影响到联盟的运作和成败。 因此，需要在联盟内建立利益协调与约束机制。 可以就各成员企业的利益开诚布公地进行讨论和研究，使各企业能够充分认识到其他成员企业的利益关注点，并给予尊重和支持。 协调成员企业在利益上的分歧和冲突，引导成员企业追求利益的一致性和长远性。 同时，对于那些不顾联盟其他成员企业利益的自私企业，采取较为严格的约束和惩治手段，规范其不合理的逐利行为。 通过在联盟内建立利益协调与约束机制，引导和规范各成员企业的行为，以保障联盟的健康持续发展。
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