促进转化：视频可以提供产品或服务信息，展示成功案例，并促使用户采取行动。

视频正迅速成为企业促进转换率的强大工具。视频可以有效地传达信息，建立信任，并激发购买意愿。

视频如何提高转化率

1. 提供产品或服务信息

视频可以提供有关产品或服务的详细且引人入胜的信息。它们可以展示产品的功能、用途和优点。视频也可以通过提供演示、教程和比较来帮助客户了解产品或服务的具体细节。

2. 展示成功案例

视频可以展示现有的客户如何从产品或服务中受益。成功案例可以建立信任并证明产品的价值。视频可以通过展示客户的见证、案例研究和推荐信来展示这些成功案例。

3. 促使用户采取行动

视频可以通过提供明确的号召性用语来促使用户采取行动。例如，视频可以鼓励用户访问网站、订阅时事通讯或购买产品。视频还可以通过提供限时优惠或折扣来营造紧迫感。

创建高效视频的提示

• 明确的目标：确定视频的目的和目标受众。
• 简洁明了：视频应简短而切中要害。
• 引人入胜的内容：视频应有趣、信息丰富且具有吸引力。
• 高品质制作：视频的制作质量应专业且引人注目。
• 号召性用语：明确告诉用户采取什么行动。

视频营销策略

为了充分利用视频的转化能力，企业应制定全面的视频营销策略。该策略应包括以下内容：

• 内容规划：确定要创建的视频类型和发布频率。
• 分发渠道：选择发布视频的最有效渠道，例如社交媒体、网站和电子邮件。
• 视频优化：优化视频以提高搜索引擎可见性和参与度。
• 分析和测量：跟踪视频的性能并根据需要进行调整。

结论

视频是一种强大的工具，可以帮助企业提高转化率。通过使用视频提供信息、展示成功案例和促使用户采取行动，企业可以有效地吸引潜在客户并将其转化为忠实的客户。通过实施全面的视频营销策略，企业可以充分利用视频的潜力并实现业务目标。

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爱达模式的四个阶段依次是

爱达模式的四个阶段依次是：注意、兴趣、欲望和行动。 首先，让我们详细解释每个阶段：1. 注意（Attention）：这是爱达模式的第一个阶段，也是最基础的一步。 在这一阶段，营销人员需要吸引潜在客户的注意力。 这可以通过各种方式实现，如使用引人注目的广告、创意的社交媒体帖子、或者通过口碑传播等。 例如，一家餐厅可能会通过在社交媒体上发布美食照片来吸引人们的注意力。 2. 兴趣（Interest）：一旦吸引了潜在客户的注意力，下一步就是激发他们的兴趣。 这通常涉及到展示产品或服务的独特之处，以及它们如何满足客户的需求或解决问题。 例如，餐厅可能会通过分享其独特的菜单、食材来源或烹饪方法来引起人们的兴趣。 3. 欲望（Desire）：在兴趣阶段之后，营销人员需要创造一种渴望或需求，使潜在客户想要购买产品或服务。 这可以通过提供优惠、展示用户评价或分享成功案例等方式实现。 例如，餐厅可能会提供优惠券或特价菜品，以刺激人们前来用餐的欲望。 4. 行动（Action）：最后，爱达模式的最后一个阶段是促使潜在客户采取行动，即购买产品或服务。 这可以通过提供方便的购买渠道、清晰的指示或强烈的呼吁来实现。 例如，餐厅可能会在其网站或社交媒体上提供预订链接，以方便人们直接预订座位。 爱达模式是一个有效的销售模型，它帮助营销人员理解并引导潜在客户从注意到行动的过程。 通过精心策划和执行每个阶段，企业可以更有效地吸引和转化潜在客户，从而实现销售目标。 总的来说，爱达模式的四个阶段构成了一个完整的销售过程，从吸引潜在客户的注意力开始，通过激发他们的兴趣、创造购买欲望，最终促使他们采取行动。 这个过程需要细致的策略规划和执行，以确保在每个阶段都能有效地与目标受众建立联系，并推动他们向购买决策迈进。 通过深入理解并运用爱达模式，企业可以在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，实现销售目标。

如何建立网络营销渠道

网络营销的常用方法网络营销的职能的实现需要通过一种或多种网络营销手段，常用的网络营销方法除了搜索引擎注册之外还有：关键词搜索、网络广告、TMTW来电付费广告、交换链接、信息发布、整合营销、邮件列表、许可E-mail营销、个性化营销、会员制营销、病毒性营销等等。 大家也可以考虑一下禹含网络的整合营销。 下面简要介绍十种常用的网络营销方法及效果。 搜索引擎整合营销（SEM）中的PPC竞价广告和搜索引擎优化，现阶段在中国PPC推广主要是网络和google的竞价排名推广，是一种按照点击付费的推广方式，搜索引擎优化是通过对网站进行符合搜索引擎标准的方法进行优化，从而提高在网络、google等搜索引擎上的自然排名，并获得流量，已达到推广的目的的一种推广方式，搜索引擎作为网民上网常用的功能，在未来的网络营销中将占据主流。 交换链接。 交换链接或称互惠链接，是具有一定互补优势的网站之间的简单合作形式，即分别在自己的网站上放置对方网站的LOGO或网站名称并设置对方网站的超级链接，使得用户可以从合作网站中发现自己的网站，达到互相推广的目的。 交换链接的作用主要表现在几个方面：获得访问量、增加用户浏览时的印象、在搜索引擎排名中增加优势、通过合作网站的推荐增加访问者的可信度等。 更重要的是，交换链接的意义已经超出了是否可以增加访问量，比直接效果更重要的在于业内的认知和认可。 网络广告。 几乎所有的网络营销活动都与品牌形象有关，在所有与品牌推广有关的网络营销手段中，网络广告的作用最为直接。 标准标志广告（BANNER）曾经是网上广告的主流（虽然不是唯一形式），进入2001年之后，网络广告领域发起了一场轰轰烈烈的创新运动，新的广告形式不断出现，新型广告由于克服了标准条幅广告条承载信息量有限、交互性差等弱点，因此获得了相对比较高一些的点击率。 信息发布。 信息发布既是网络营销的基本职能，又是一种实用的操作手段，通过互联网，不仅可以浏览到大量商业信息，同时还可以自己发布信息。 最重要的是将有价值的信息及时发布在自己的网站上，以充分发挥网站的功能，比如新产品信息、优惠促销信息等。 禹含网络整合营销。 集成于市场营销中业务能力、品牌策划中创新理念、电子商务中技术应用、网络推广中细节规划及社区互动中网民特点等多项领域中的丰富经验，致力于打造中国式电子商务模式。 围绕着市场营销充分结合网络资源带给企业的发展空间，善于分析传统的商务模式。 有效结合网站所需、能吸大众关注，从而获得经济利益。 许可E-mail营销。 基于用户许可的Email营销比传统的推广方式或未经许可的E-mail营销具有明显的优势，比如可以减少广告对用户的滋扰、增加潜在客户定位的准确度、增强与客户的关系、提高品牌忠诚度等。 开展E-mail营销的前提是拥有潜在用户的E-mail地址，这些地址可以是企业从用户、潜在用户资料中自行收集整理，也可以利用第三方的潜在用户资源。 比如国内的51mymail，拓鹏数据库营销都是属于此类。 邮件列表。 邮件列表实际上也是一种E-mail营销形式，邮件列表也是基于用户许可的原则，用户自愿加入、自由退出，稍微不同的是，E-mail营销直接向用户发送促销信息，而邮件列表是通过为用户提供有价值的信息，在邮件内容中加入适量促销信息，从而实现营销的目的。 邮件列表的主要价值表现在四个方面：作为公司产品或服务的促销工具、方便和用户交流、获得赞助或者出售广告空间、收费信息服务。 邮件列表的表现形式很多，常见的有新闻邮件、各种电子刊物、新产品通知、优惠促销信息、重要事件提醒服务等等。 个性化营销。 个性化营销的主要内容包括：用户定制自己感兴趣的信息内容、选择自己喜欢的网页设计形式、根据自己的需要设置信息的接收方式和接受时间等等。 个性化服务在改善顾客关系、培养顾客忠诚以及增加网上销售方面具有明显的效果，据研究，为了获得某些个性化服务，在个人信息可以得到保护的情况下，用户才愿意提供有限的个人信息，这正是开展个性化营销的前提保证。 会员制营销。 会员制营销已经被证实为电子商务网站的有效营销手段，国外许多网上零售型网站都实施了会员制计划，几乎已经覆盖了所有行业，国内的会员制营销还处在发展初期，不过已经看出电子商务企业对此表现出的浓厚兴趣和旺盛的发展势头。 网上商店。 建立在第三方提供的电子商务平台上、由商家自行经营网上商店，如同在大型商场中租用场地开设商家的专卖店一样，是一种比较简单的电子商务形式。 网上商店除了通过网络直接销售产品这一基本功能之外，还是一种有效的网络营销手段。 从企业整体营销策略和顾客的角度考虑，网上商店的作用主要表现在两个方面：一方面，网上商店为企业扩展网上销售渠道提供了便利的条件；另一方面，建立在知名电子商务平台上的网上商店增加了顾客的信任度，从功能上来说，对不具备电子商务功能的企业网站也是一种有效的补充，对提升企业形象并直接增加销售具有良好效果，尤其是将企业网站与网上商店相结合，效果更为明显。 病毒性营销。 病毒性营销并非真的以传播病毒的方式开展营销，而是通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计、数以百万计的受众。 病毒性营销的经典范例是。 现在几乎所有的免费电子邮件提供商都采取类似的推广方法。 来电付费的出现和竞争优势。 按接到客户有效电话的数量进行付费，英文“PayPerCall”，是近年在欧美国家出现的一种新的广告推广计费新模式，实现策划不收费，展示不收费，点击不收费，只有广告主接到客户有效电话后才收取相应费用。 也就是说，按来电付费，是一种真正意义上的按效果付费的模式。 网络视频营销：“通过数码技术将产品营销现场实时视频图像信号和企业形象视频信号传输至Internet网上。 客户只需上网登陆贵司网站就能看到对贵司产品和企业形象进行展示的电视现场直播。 是“遥瞰网络监控发展科技有限公司”在网站建设和网站推广中、为加强浏览者对网站内容的可信性、可靠性而独家创造的。 在这以前，所有的网站建设和网站推广方式所能起的作用只是让网民从浩如瀚海互连网世界找到您；而“网络电视营销”使找到您的网民相信您！论坛营销。 什么是论坛营销呢？论坛营销其实人们早就开始利用论坛进行各种各样的企业营销活动了，当论坛那时成为新鲜媒体的论坛出现时就有企业在论坛里发布企业产品的一些信息了，其实这也是论坛营销的一种简单的方法。 在这里结合网络策划的实践经验简要地说一下什么是论坛营销，论坛营销“就是企业利用论坛这种网络交流的平台，通过文字、图片、视频等方式发布企业的产品、和服务的信息，从而让目标客户更加深刻了解企业的产品和服务。 最终达到企业宣传企业的品牌、加深市场认知度的网络营销活动，这就是论坛营销。 ”网络图片营销。 什么是网络图片营销呢？网络图片营销其实现在已经成为人们常用的网络营销方式之一，我们时常会在QQ上接收到朋友发过来的有创意图片，在各大论坛上看到以图片为主线索的贴子，这些图片中多少也参有了一些广告信息，比如：图片右下角带有网址等。 这其实就是图片营销的一种方式，目前，国内的图片营销方式，千花百样，你如果很有创意，你也可以很好的掌握图片营销。 更多咨询 江西蜘蛛网络营销

论平衡计分卡在绩效考核中的应用

一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。 但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。 平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。 其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。 它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。 从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。 1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。 2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。 在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。 平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。 随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。 平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。 平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。 而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。 因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。 所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。 另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 （五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。 这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。 而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 三、平衡计分卡的实施步骤 平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下： （一）制定企业远景目标与发展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。 由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。 因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。 企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。 所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。 通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。 平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。 同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。 （二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。 平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。 为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。 1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。 因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。 常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。 2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标 从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。 目标市场包括现有和潜在的客户。 然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。 客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。 这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。 尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。 比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。 3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标 从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。 内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。 因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。 每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。 内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。 一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。 创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。 如企业在市场上的产品数量、新上市产品的销售程度等。 运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。 运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。 这些流程强调效率、连贯、及时性。 我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。 如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。 售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。 售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。 公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。 平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。 传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。 这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度——但是它们主要还是集中于现有流程的改进。 相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。 例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。 平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。 创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。 平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。 考试大收集整理 4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标 企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。 该种类型的指标可包括：第一方面人员。 只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。 职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。 评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。 调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。 职工的稳定性。 该指标以保持员工长期被雇佣为目标。 因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。 该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。 职工的创新性。 该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。 日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。 第二方面信息系统。 信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。 第三方面企业程序。 企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。 必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。 为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。 我们可以建立的一个业绩衡量指标体系。 我们可以来选定绩效考核指标。 在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。 遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有的（Time-based）。 （三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。 战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。 在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。 目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。 它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。 员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。 员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。 在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。 在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。 在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。 “面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。 最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。 为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。 上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。 在实际操作过程中，我们应注意以下几点： 1.上级和员工必须愿意一起制定目标。 数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。 这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。 另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。 2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。 而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。 3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。 4.目标必须在每一个层次上保持一致。 5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。 （四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正 完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。 很有必要制定《绩效考核——工作计划表，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。 在计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并根据内外情况的变化，作出合理的调整。 为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。 使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。 （五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩 建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。 在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。 使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。 四、平衡计分卡实施条件和企业特征 平衡计分卡的成功实施，依赖于企业的管理水平、信息化程度，员工素质水平等。 所以，平衡计分卡的实施，对企业有一定的实施条件。 （一）管理质量高。 企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。 使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。 （二）信息度高。 企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。 （三）员工素质水平高。 员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。 （四）对战略目标的合理分解。 对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。 企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。 依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。 （一）战略导向型企业。 战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。 （二）竞争激烈、竞争压力大的企业。 在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。 （三）注重管理民主化的企业。 注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。 在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。 只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。 （四）成本管理水平高（使用作业成本法）的企业。 成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。 五、平衡计分卡有待进一步实践和完善 平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。 从已实行该系统的美国公司来看，大都收到了良好的效果，给予了较高的评价。 像美孚公司美国营销与炼油分公司，自1994年起，从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门，再到员工个人，都全面地实行平衡计分卡，有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。 但就总体来说，在美国，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。 有些问题仍需要探索和研究。 例如，平衡计分卡中的评价指标，与原有的公司日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方;对平衡计分卡中的一些目标、指标，究竟应如何进行具体评价和考核，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标，如何进行定量评价;一个公司里，从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间，在制订平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡、统一的问题;平衡计分卡业绩的评定如何同奖励联系，实现有效激励的问题等等。 所有这些都有待作进一步探讨和解决。 平衡计分卡在西方企业组织中的应用已经取得了很大的成功。 可中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大的差异，所以要想根据中国企业的实际情况，修正出一套符合中国企业的平衡计分卡，还有很长的路要走。

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