国美、苏宁渠道垄断，厂家怎么办
虽然是这样但各厂家对国美、苏宁还是趋之若骛，挤着头往里钻，为什么会这样呢？因为国美、苏宁的销售额占据他们总体的比例实在是太大了，没有了这些超市，企业的产品几乎就销售不出去了。 但如果还要依赖这些超市吧，厂家到头来还是死路一条，超市一方面压厂家的供价，让厂家承担各种费用，同时还利用厂家的资金。 厂家为了生存只压缩产品的质量，最终损坏了自己的品牌。 可是面对国美、苏宁的渠道压力，让各厂家真是伤透了脑筋。 那么，面对超市如此专横的要求，厂家该咋办？如何走出这种两难境地？笔者认为除了走国美、苏宁的渠道，还有以下四种方面可以采纳： 一、开设连锁专卖店，建立属于自己的渠道 这一点格力早就开了先河，当年格力就是不满国美的霸王条款，公开炮轰国美，于是就在全国开设了很多格力专卖店，到今天这些格力专卖店是格力空调销售的主渠道。 当格力操作成功之后，美的就跟着效仿，现长虹也开始了。 海尔更是一直以他的海尔专卖店作为主推，他的广告宣传的也是海尔专卖店，和成套的海尔家电。 专卖店应该是成熟市场发展的主要趋势，纵观世界营销的案例，凡大品牌营销，无不是以专卖店式的经营，大到汽车，小到牛奶。 奔驰、宝马、大众、奇瑞等汽车都是通过自己的4S店销售汽车，就连蒙牛都在全国开设专卖店了。 自建专卖店渠道企业还可实现以下六大目标：一是企业通过专卖店实现渠道自有化，有利于降低渠道掌控成本，并能大幅减少企业输出的组织资源浪费。 二是企业通过专卖经营化，不但可以增强渠道稳定性，而且可以使各加盟商的忠诚度也将大幅提高。 三是企业通过专卖店经营，实施渠道净化，把竞品清理出渠道，可实现打击遏制竞品的目的，使一部分竞品失去流通渠道，至少是暂时失去。 四是通过打造专有渠道，使经销商只服务于本企业产品流通，有利于提升企业及品牌形象，以及维护企业信誉，因为假冒伪劣产品无法进入这个专有渠道流通。 五是这样有利于企业整合资源进行渠道投资、建设与管理，把组织资源集中分配给经销商，使经销商获得更大的市场支持，而不至于为竞争对手做嫁衣。 六是把经销商改造为独有渠道后，有利于增强渠道的联动性，并提升经销商的执行效率。 无论是经销商贯彻执行企业的市场政策，还是执行市场促销，容易实现行为统一、步调一致。 然而，专卖店经营最大的问题投入的费用比较大，管理难度加大，需要有一套过硬的管理经验，就如肯德基、麦当劳一样。 二、采用BtoC网上直销 直销在国际上已经经过了半个世纪的演化，从一种看似偶然的现象逐渐演变成一种有序的行业。 这期间，直销企业规模化的发既是企业自身扩张的结果，也得益于人们对这类企业可靠性和信誉度的要求。 在当今形势下，直销企业规模化发展的趋势必然是国际化，这如同将一只杯子放到盘子里一样自然。 特别是随着网的越来越来发达，更让直销渗入到社会的所有角落。 正因为这样才成就了直销企业的兴起，从早期的雅芳、安利的人海直销到如今各种BtoC的网上直销，如淘宝网等等。 现代直销能够在世界各国迅速蔓延依靠的虽然是背后那只无形的利益之手，但我们还应意识到，它的滋长也得益于社会发展中各种文明的碰撞、磨合，以及世界经济文化趋向理解和共识所提供的土壤。 现代直销所倡导的、并能吸引人们的理念，诸如富足、人性、尊重、健康、归属、团队、个性、自由都是一种带有广泛共识的文化意识，尽管许多看起来很西方化，甚至很古老。 在直销行业，对于细节的敏感性要比其他行业更为明显。 一般企业在经营中所遭遇的跨文化经营问题，其中主要的方面来自员工的管理。 而限定在有限的内部员工之内，某些文化的差异与摩擦，因为固定的行政隶属关系和薪金制度，会使人们屈从与克服一些不和谐成分，因而对完成商业目标的影响在短时间内是有限的。 而直销企业与数量众多的经销商之间的这种合作关系，会因为我们在某些方面处理得稍有不慎而变得脆弱，一旦产生负面效应，就会影响销售组织的发展和业绩的增长。 因为这种关系并没有上述因素的制约，而且人们选择这个行业所追寻的需求是多重的，其中包括和谐的人际关系、尊重等，当这些遭到破坏后，企业在经销商的心目中就会迅速贬值，继而影响经销商进一步发展的决心。 三、避开一、二线市场，将重心转移到周边市场 一、二级城市的零售市场将被国美、苏宁、永乐、大中等大型商业连锁所垄断，并且随着这些大商场的区域扩张，传统经销渠道的重心将被迫转移至周边市场以及工程批发业务。 这时对于许多企业可以选择将重心转移到周过市场，去寻找蓝海，避开一、二线市场的红海。 中国有八亿的农民，这八亿的农民就是一个巨大的市场，这些市场是国美、苏宁无法垄断的，这些市场还是比较原始，都是通过一些批发市场辐射过去的。 所以，企业可以在这方便下功夫。 非常可乐就典型的成功案例，当可口可乐和百事可乐狂扫中国一、二线大城市时，非常可乐觉得自己无法与庞大的可口可乐和百事可乐相争时，只有默默避开它们，将自己的市场开向西部偏远的农村。 经过数年的拼搏非常可乐已发展中国本土可乐最大的品牌，他销量已超过以上两品牌的任何一个。 四、抢占一、二线市场的边缘市场 不管是国美、苏宁还是沃尔玛，他可以垄断市场，但他不可能完全霸占市场，总有他盲区的地方。 这片天地可以说是一块枷楠地，是被他们忽略的地方，这里遍地是黄金，没有很高的费用，也没不会压款，全部是现款现货的，这就是长尾理论所述的“数量众多的狭窄市场”。 比如说城市中的小百货社区店、士多店、个体小商户、日杂商店都属于这一类型，只你能占领它们你的企业也会活的很强。 准确的说，国美、苏宁根本就没有垄断渠道，企业有以上这么多条路走呢。 但说来说去，对于企业来说，到底该如何出牌呢？ 笔者就用笔者现在公司所执行的渠道战略来回答这个问题。 笔者认为企业的整个渠道是一个系统，这个系统由各个要素有机结合而成的，在企业组建这个系统时，不能只取一部分，若取一部分就构不成系统，也就失去了应有效果。 这就好比专卖店在卖产品时的陈列样品一样。 在海尔专卖店中有一百多个产品在陈列，这其中有电视、冰箱、洗衣机、热水器、空调、厨具、小家电等等，这就构成了一个系统，顾客来海尔专卖店购买家电，也就是看中了它的成套家电。 但是在这些电器中，或许只有冰箱、洗衣机卖得好，其他产品卖的根本就不好，甚至不卖。 这如二八法则所述，其中20%的产品为另外的20%做依托。 这时，假如你说一百台样品只有二十台能卖，其他的不能卖还占着位置，让我多出租金，浪费资源，明天把那些产品都撤下去，把店面缩小点。 我认为假如你要是这样想的话，你的店离关门就不远了。 因为这20%中还有20%呀，这样是不是要变成4%了呢？所说，既然是一个系统，就要选择系统的构成的所有要素，不能断章取义。 渠道系统也是这样的。 一个企业的渠道系统由战略渠道、主渠道、关键性渠道和边缘渠道等构成的，这其中是缺一不可，或者你的企业就做不大，你的渠道的抵御风险能力就很弱。 什么是战略渠道呢？战略渠道就是在整个渠道系统中关系到企业长期发展的渠道，现在可能地位很弱，但它却是企业将来重点发展的渠道。 例如你是做快速消费用食品的，商超不做你就没法做大，这时商超就是你的战略渠道，你必须要把商超做好，你肯定说商超太难做，不想做。 笔者认为难做也得做，要么你就不要做这个行业。 我公司将专卖店定位将来公司渠道发展的重要方式，我们现在就在全国全面发展专卖店。 但是专卖店也难做呀，费用大，难管理，经营不好就会让企业面临一夜之间倒闭的危险。 曾经就有一个“土掉渣”烧饼，在全国开了很多专卖店，由于它没有制定出一种科学的管理模式，不能让所有专卖店盈利，面临它的结果就是关门呀。 主渠道是产品销售量最大的渠道，但盈利能力不强，但它可以分摊企业的费用，这种渠道对企业目前来说只是维持。 例如家电行业的主渠道就国美、苏宁等，它的销量很大，它就可以成就一个企业。 虽然国美、苏宁越来越难操作，但是家电行业又有几个不做呢？就在几年前还炮轰国美的格力，去年不又在广东和国美开始合作了吗？ 所谓的关键渠道就企业目前的黄金渠道，它既能给企业带来销售量，也能给企业带来利润，同时企业要培育的对象。 像宝洁公司培训的专营商就宝洁公司的关键渠道，宝洁离开这些渠道，它就没有任何生命力了。 笔者所在的公司，之所以能发展到今天，也就是因为渠道策略得当。 培育出很多和企业共雨同舟、生死与共专营销售商，这些分销商推动了企业的发展。 边缘渠道就是上面说的“一、二线市场，将重心转移到周边市场”和“一、二线市场的边缘市场”，这些渠道竞争不强、量不大、费用低、利润高，这对大企业来说只能是渠道的一种补充，对于小企业可以避开和大企业竞争，先到这些地方找生存的空间，然后再求发展。 说到边缘渠道，笔者就操作了数年。 当笔者公司的产品在一线市场找不到挖掘有空间时，就拍马来到西部，走遍了西部六省。 但是这里的购买力还是低，虽然将来的发展潜力大，但当前真是挖不了多少销售量。 我有一组数据说明，我公司在浙江省一年的销售额是3000万元，但在西部六省一共只有不到2000万元。 总之，对于企业来说，渠道的策略只能采用组合了，至于你的比例是多少，就看你所处的行业了。
苏宁控股国际米兰对苏宁有什么好处，双方有何影响？
2016年06月06日，南京钟山高尔夫酒店，在国际米兰标志性的蓝黑条背景板之前，苏宁集团董事长张近东与国际米兰俱乐部主席埃里克·托希尔举起香槟，上演了中式的交杯酒仪式。 伴随着响起的热烈掌声，苏宁并购国际米兰正式宣告礼成——苏宁体育产业集团以约2.7亿欧元（约合20.12亿元人民币）的总对价，通过认购新股及收购老股的方式，获得国际米兰足球俱乐部约70%的股份。
此事件对于国米来说好处很明显是有资金的注入，也方便今后扩大中国的市场，进一步增加中国国内国米球迷的数量。 而对于苏宁呢，我觉得也是利大于弊。
对于苏宁的好处：
1、以2.7亿欧元打了一次广告，而且得到了一个国际知名的球队，这笔买卖还是超值的。 “2.7亿欧元，在南京一块像样的地都拿不到。 ”昨天，看到苏宁入股国米的消息后，一位球迷感叹。 事实上，对于苏宁“约2.7亿欧元的总对价，获得国际米兰俱乐部约70%股份”的这桩买卖，很多人都认为抄在了“谷底”上。
2、扩大了苏宁在国际上的知名度，尤其是在欧洲市场上的知名度。
3、拥有了一直五大联赛劲旅，可以长期得到关注，无论是球衣广告、球场广告以及相关附属产品，都有一定的支配权，还可以受到国际媒体的长期关注，可以说是做了个长期广告。
4、具有政策优势。 现在无论是政府，还是体育总局都把振兴足球做为一个目标，通过收购国米，可以在一定程度上提高国内俱乐部、球员和国际足坛的接轨，会受到政府和体育总局等部门的欢迎。
5、通过和国米的合作，也可以使苏宁国内自己的足球队得到更好的外援，让更多国内年轻运动员去国外锻炼。
弊端：
1、2.7亿欧元只是一个开始，今后必将加大投入，而且还会很多。 近三年，国际米兰俱乐部的总营业额逐年下降，俱乐部前后总计有4亿欧元的债务。 苏宁想通过改革、重组，依靠俱乐部比赛盈利几乎是不可能的，“足球俱乐部的投入像无底洞，这笔账是没法算的。 ”
2、意甲在没落，国米也在沉沦，国米在国际无论在足坛的地位、排名和影响力已经下降很多。
3、近年来，中国企业家在国际上的投资失败很多，尤其是因为政策上的不适应和文化的差异造成的很多，苏宁不知道是好是坏。
虽然收购国米需要继续投入，也有很大的风险。 但苏宁走出了这一步，无论对于苏宁增加国际知名度，还是提高和政府的关系、提高网民的关注都已经取得了效果。
解构林氏木业模式，里面藏着家居未来的竞争关键
家居行业很长一段时间都被两种竞争舆论占领，一是品类的竞争，二是产品的竞争。 2020年索菲亚升级品牌定位为“柜类定制专家”，这引发定制品牌对自身定位的重新思考，加上高定概念的崛起，家居品牌几乎都在思考一个问题：我是谁？从成品、单品定制、 全屋定制 到整装、大家居，自我的定位问题其实已经“困扰”了行业近十年。 而后，另一家居巨头 欧派 重磅推出“无醛炸.弹”，引发行业的产品 环保 革命，无醛概念一下子在行业泛滥。 这两大竞争问题其实体现了行业的两个痛点：品牌同质化、产品同质化。 行业正在试图寻求品牌和产品的差异化，重新定位和无醛的泛滥正是这样的行业背景下的产物。 但我们不妨再问一个问题：家居行业未来的关键竞争究竟是不是定位的竞争或者产品的竞争？ 行业生命周期模型 以行业生命周期理论分析，家居行业尤其是定制家居已经进入到成熟期。 这个阶段我们可以看到行业的三个明显特征：1、行业的增速已经在逐渐放缓，30%以上的增速基本已经成为过去；2、边界逐渐模糊，品类开始跨界融合；3、产品难以出现革命性的颠覆，同一竞争平面的产品力难以成为消费购买的决定性因素。 所以未来的竞争不会是单一维度的品牌竞争或是产品竞争，而是企业的综合性竞争，或者我们称之为商业模式的竞争。 商业模式的差异化，才是未来的竞争关键。 值得我们注意的是，在刚刚结束的第36届深圳国际 家具 展，林氏木业最新发布的“综合新业态”新零售商业模式很明显地体现了这种战略倾向。 林氏木业·深圳国际家具展 以大数据为核心，向消费者回归 从林氏木业在展会上释放的信息看，林氏木业的最新战略变化是转向“新零售综合新业态”。 所谓综合新业态，就是在原来的成品家具基础上实现横向一体化，提供“成品+家居用品”的一站式整居配搭的拎包入住服务。 从表面上，这似乎跟整装、大家居的概念相类似，在业态上跟前两年 尚品宅配 的超级C店、曲 美的 生活馆也类似。 但倘若深入剖析，我们会发现林氏木业的这次战略变化有一个核心差异：以消费者需求为导向取代了品类融合为导向。 为什么这样说呢？ 同样是场景化的空间设计，林氏木业对消费者洞察尤为深刻。 在所有家居企业里，林氏木业可以说是品牌差异化的典范之一。 它从创立起就瞄准了年轻消费者，将自身定位为“年轻人第一次买家具的首选品牌”，而且十四年来持续对目标消费者进行深入研究。 也正是如此，林氏木业对“年轻消费者”这个模糊概念进行了更为细致的画像划分，并在这次深圳国际家具展的展厅设计中充分应用了起来。 人格化主题展馆空间 展馆内分别设计了超级驴友、时尚买手、概念先锋等六大潮流家居空间，每一个空间都是对每一个细分年轻消费群体深入洞察后场景化、人格化表达。 即便是年轻消费群体，因为职业、兴趣、地域等因素的不同，他们的消费需求都完全不同。 林氏木业主题化的空间场景设计是它产品策略的缩影。 而要满足如此细分、多样的消费者群体的需求，林氏木业必须具备丰富的产品品类和强大的产品研发能力。 据公开资料显示，林氏木业全年在售产品高达+SKU，涵盖了成品、定制和家居生活用品三大版块。 更为令人惊讶的是，如此拥有如此庞大的SKU却能实现远超30%的快消行业产品的更迭速度，月均上新SKU超上千件。 产品从提出需求到上线仅需30天，完全可以媲美轻时尚行业。 更为敏锐、快速的产品更迭，正好是服务年轻消费群体重要能力。 消费者亲身体验产品 为了做到产品的快速迭代，林氏木业实现了数据化组织架构，每周针对大盘进行趋势预判、通过线上线下市场调研进行消费者洞察以及进行跨行业的竞品分析。 基于掌握的大数据，林氏木业更懂消费者。 而向消费者的回归、对消费者的极致研究，让林氏木业对家居业态有了更为新颖的理解。 而凭借着这次展会产品、空间的创意展示，林氏木业还一举拿下了深圳国际家具展“品质星级榜”的五星企业评定，据悉，本届展会上200多家企业中只有不到30家品牌荣获五星品质奖，凭实力成为家居行业的“斜杠青年”。 重构“人货场”共生体系，破局新零售边界林氏木业的综合新业态还有一个重要的定语是“新零售”。 最早提出新零售概念的马云曾用一句话定义了新零售：人、货、场的重构。 林氏木业通过对消费者的深入研究，在“货”的问题上以消费者需求为导向实现产品的快速迭代，在“场”的问题上进行更为细致的场景化、人格化细分。 这两者放眼整个家居行业都极具独特性。 而“人”的问题，林氏木业不单从消费者的维度给出答案，还进一步从流量的维度解构“人”。 据了解，林氏木业已经覆盖了天猫、京东、苏宁、唯品会等主流电商渠道，全渠道粉丝超过2000万。 作为家居行业首屈一指的互联网品牌，林氏木业在线上运营的布局时刻保持着创新力和前瞻性，除了常规化的全渠道战略铺设，另外还非常敏锐地捕捉到当前营销的新风向，将直播渠道融入到了自身的品牌营销战略中。 常态化的品牌直播营销 截至目前，林氏木业快手达人直播GMV高达2300万，抖音品牌店铺直播GMV则达到了10万/天。 此深圳展会上林氏木业也设立独立品牌直播间，让经销商等参展观众更直观体验家居品牌直播营销的新玩法，通过轻松趣味方式和沉浸式空间体验带动消费者一起云逛展，引领家居行业直播营销的新风潮。 以庞大的线上流量为支撑，林氏木业确立了自己的营销关键词“高频”。 通过高频的营销，一方面与年轻消费者产生更多的链接，引爆品牌年轻化营销，强化“年轻人第一次买家具首选品牌”的定位，另一方面不断地创造消费者的到店理由、购买冲动，将流量转化为销量。 全年打造超50场年轻品牌营销活动，每月至少4场大型促销活动，持续拉新粉丝引爆客单量转化，单是2020年双11，全渠道成交额就高达12.12亿，再度蝉联住宅家具类目销量冠军。 林氏木业以大数据贯穿了新零售的“人、货、场”，并进行声势浩大的线下新零售版图拓展。 截止至目前，林氏木业已经在全球拥有460家新零售门店，并且在本次深圳国际家具展林氏木业全国招商发布会上正式对外推出“全国百城千店计划”，在全国范围内寻找最强新零售经销商，充分挖掘市场增量。 在这样的战略思路下，林氏木业希望加盟的经销商是一群价值观一致、有实力、有资源、经验丰富的战略伙伴，把握时代发展机遇，双方携手共生共赢创未来事业宏图。 林氏木业深圳国际家具展招商洽谈 作为命运共同体，林氏木业始终与经销商保持统一的发展步伐，为经销商的经营事业提供强大总部扶持赋能力量。 通过全渠道精细化运营和行业领先的线上引流能力为经销商解决门店流量和获客的问题，同时建立20万㎡云仓及智慧物流实现总部统一发货，缓解经销商库存压力。 此外还有一系列政策全方位赋能经销商，包括整店设计、全程跟踪服务、专业培训、精准引流、物流售后等。 凭借商业模式的优势，林氏木业在深圳展期间举办了2021年全国招商发布会，向意向经销商重点展示了品牌未来发展战略、渠道布局及运营营销管理等新零售模式体系。 推出新零售综合业态后，经销商有多元化经营模式和不同的门店业态选择，配搭着“成品+定制+家居用品”多维产品组合销售，让盈利空间变得更多广阔灵活，可复制性的商业模式能保持良好可持续性发展态势，助力经销商快速步入事业轨道，招商大会现场共有188家经销商签订合作意向书，强势加盟林氏木业“全国百城千店”新零售战略共赢未来。 林氏木业2021年招商发布会现场 新业态新视角，破界融合新发展 另外，林氏木业在本次展会上还首次将定制业务版块对外公开招商。 当然，林氏木业的全屋定制也在新零售体系之下。 不过与我们所常理解的全屋定制不同，林氏木业提倡“适度定制”，坚持“精定制·全屋购”理念为消费者提供定制+成品+家居用品的一站式购齐的极致性价比整居配搭服务，以轻量化定制充分实现高颜值成品家具与空间设计的高度完美融合，打造更具人性化的理想家居生活。 一直以来，在互联网和家居新零售领域弛聘的林氏木业，此番大举进军全屋定制新疆土，面向全国100个城市招募标杆定制综合店，创新的综合新业态模式将为定制行业注入新活力。 凭借多年成熟的运营经验，丰富且极具性价比的产品组合，强大的终端消费者品牌效应、高频的市场动作，将为林氏木业开拓未来存量市场带来极大的推动助力和信心。 工作人员向经销商介绍定制商业模式 林氏木业基于消费者的需求打破行业的边界，又在新零售的加持下实现多维产品的融合，可以说是家居行业一次很重要的视角转换。 林氏木业没有执着在品类定位或者是产品概念的营造，而是从消费者需求的视角出发，构建自身独特的商业模式。 而一旦从消费者需求出发，就不会再有品类、产品的边界，家居行业就可以融合发展，专注于为消费者创造更美好的家居生活。 未来的市场不是属于成品家具、全屋定制或者整装企业的，而是属于能更好地满足消费者需求的企业。 只有从品牌、产品、渠道等全面去建构自身的商业模式，才是未来企业的核心竞争力。 林氏木业的新零售综合新业态是当下家居行业极具前瞻性的一次探索，为行业带来了新思路。
