概述
推广活动对于企业发展、品牌曝光和产生潜在客户至关重要。为了确保活动取得成功，跟踪和分析活动结果至关重要。度量标准可帮助您了解活动的表现，识别改进领域，并优化未来的活动。关键度量标准
1. 参与指标访问量：访问您活动网站或登陆页面的用户数量。参与度：用户与您内容的交互量，例如单击率、评论和分享。停留时间：用户在您网站或登陆页面上花费的时间。2. 转化指标潜在客户：对您的产品或服务表现出兴趣的个人。订单：完成购买或注册服务的客户数量。会议预订：安排会议或演示的潜在客户数量。3. 质量指标潜在客户质量：潜在客户与您理想客户的匹配程度。转换率：采取所需操作（例如购买或注册）的潜在客户的百分比。客户留存率：重复购买或与您的业务进行交互的客户数量。跟踪工具
1. Google Analytics提供有关网站流量、受众行为和转化率的详细信息。可用于跟踪付费和自然流量以及在不同渠道上的表现。2. Hubspot为营销、销售和客户服务团队提供端到端解决方案。提供有关潜在客户、转化率和电子邮件营销的见解。3. Salesforce客户关系管理 (CRM) 平台，用于管理潜在客户和客户信息。提供有关销售流程、机会和收入数据的分析。分析与优化
收集数据后，重要的是对结果进行分析并识别改进领域。确定强项和弱项：使用度量标准来识别活动表现良好的方面以及需要改进的方面。细分受众：根据人口统计、兴趣和行为细分您的受众，以便针对不同的细分市场定制您的信息。优化内容：根据受众的反馈优化您的登陆页面、电子邮件和社交媒体内容。调整渠道：分析不同渠道的绩效，并专注于产生最佳结果的渠道。持续监控：定期跟踪和分析活动结果，以进行必要的调整并确保持续改进。结论
跟踪和分析推广活动的度量标准对于优化性能至关重要。通过使用适当的工具并实施数据驱动的优化策略，您可以提高活动的影响力，产生更多潜在客户，并实现业务目标。定期审查和分析您的度量标准可帮助您专注于正确的指标，并随着时间的推移持续改进您的活动策略。工程项目风险管理的持续改进方法？
工程项目风险管理的持续改进方法有哪些呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。 1、项目风险管理与持续改进思想1.1持续改进思想的发展风险管理是项目管理的主要部分,其目的是追求积极活动的最大化和不利活动的最小化。 自上个世纪90年代中期以来,持续改进思想被引入到项目风险管理,这离不开国际标准化组织的ISO9000标准和美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(SEI)的能力成熟度模型(CMM)的贡献。 这二者对于项目管理不仅体现在标准方面,更体现管理思想和原则方面的意义,比如ISO9000提出管理的八项原则,CMM提出5个层次的持续改进。 它们都着眼于质量和过程管理。 但是它们的基础各不相同,前者是确定一个质量体系的最低要求,而CMM强调持续的过程改进。 尽管ISO/DIS9000:2000版也增加了持续改进原则,但仍属于单一层次的标准,而CMM模型分成5个等级,适用范围也更加广泛。 CMM把管理内容定义为若干关键过程任务,并设立了初始化、可重复性管理工作、识别组织基本能力的管理工作、确立企业竞争力管理工作、通过持续改进方法提高企业竞争力和管理能力。 目前来看,引入持续改进的项目风险管理的基本原则,在ISO/DIS9000:2000的基础上,充分利用CMM持续改进方面的优势,建立起一套规范化并且能够持续改进的过程和质量管理循环,不断提高风险管理的质量和效率。 1.2面向持续改进的项目风险管理的优点持续风险管理流程主要是来源于卡耐基梅隆大学软件工程研究所的“持续风险管理指南”(CRM),在项目风险管理领域被称为项目风险能力成熟度模型(RMMM),这个框架基于成熟程度、文化和组织的其他相关属性,由一系列与项目有关风险的流程、方法和工具组成,并为风险管理提供了一个主动管理的合理环境。 它主要针对:一是对可能会出现错误(风险)的部分持续评估。 二是决定哪类风险最主要,并且进行重要程度描述。 三是实施处理风险的战略。 这种基于过程的方法与传统的基于事件风险管理方法显着不同。 后者所要实施的策略要等到风险事件发生,然后再有所反应,接下来再采取措施来阻止它再次发生。 相反,持续改进的风险管理具有以下优点:一是能够在问题发生前预防。 二是改进产品质量。 三是使得资源更好地被利用。 四是增进团队合作。 五是为投资决策设立预期目标,并且提供解决方案。 2、基于持续改进的风险管理能力成熟度模型2.1风险管理能力成熟度模型与项目管理的其他知识域不同,风险管理贯穿于项目管理的始终,风险管理程序属于与项目管理程序相互交叉的双维度结构。 同时,项目生命周期阶段形成了项目风险管理的第3个维度,这3个维度构成了项目风险管理成熟度模型(RMMM)。 RMMM是项目管理成熟度模型(PMMM)的子集,RMMM在SEI中也被称作CRM.尽管PMMM的研究起源于欧洲,但是其核心仍然是模型主要通过项目生命周期,设置可以持续改进的关键管理流程域(KPA)来进行项目管理。 CMM目前已应用到多个研究和实践领域,比如面向系统开发的SD—CMM,面向系统工程的SE—CMM,面向项目团队的P—CMM等等。 但是不可否认,国际项目管理协会(IPMA)和PMI对PMMM开发作了很多研究工作并取得了很大成果,并且已经得到了产业界的认可。 2.2项目风险管理成熟度模型的层次PMMM的主要优点在于可以为不同的项目或者公司定制用以测评成熟度各层次的方法。 同样,RMMM(CRM)也为项目定义测评风险管理成熟度提供了高效的方法,其特征是可定制的,其核心是围绕项目生命周期阶段所进行的持续改进,即风险流程改进(RPI)。 应该注意到,流程改进是过程,而不是目标。 RMMM(CRM),采用CMM的1至5级来描述项目风险及相关流程,因为CMM是一切成熟度模型的基础和根本,可以说是元模型。 RMMM(CRM)包括5个层次:第1层次为通用术语。 组织第一次认识到风险管理的重要性,并且学习风险管理知识、语言和术语。 第2层次为通用过程。 组织运用风险管理,开发相应的可重复利用的通用风险管理过程和方法。 第3层次为方法集成。 把所有风险管理方法集成为单一方法,可以最好地实现风险管理协同效应和过程控制。 第4层次为基准比较。 确定风险管理基准点与比较的指标和内容,基准比较必须连续进行,改进风险管理构成及执行方法,并增强竞争优势。 第5层次为持续改进。 组织评估通过风险管理基准比较获得的信息,然后决定是否能改进单一方法。 2.3持续风险改进通用风险域RMMM(CRM)根据项目生命周期,利用工作分解结构图(WBS)设立不同的可用于持续改进的通用风险域。 比如考虑到建设项目为系统运营就绪的基础设施、硬件和软件、建造、进度和成本、每个项目的合同样本等等。 一般说来,大型工程项目可用一个3层的风险识别流程描述出来:(1)全局风险域(这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本/进度全部策略的改变或者再评估)。 (2)项目风险域(这些潜在风险影响每一个基本项目并且对实现项目目标有潜在影响或者要求项目范围或者个别合同水平上变化以及它与其他项目界面关系上)。 (3)个别合同风险域(这些风险对个别合同中的域有潜在影响,而且具体到特别合同上,直接影响成本、进度和具体合同的效率)。 3、项目风险管理持续改进的功能与步骤3.1项目风险管理持续改进的功能尽管RMMM(CRM)有5个层次,但是所有工作不是必须被依次鱼贯地完成,而是可以重叠进行的,这主要取决于项目组愿意承担的风险大小。 从这个意义上来说,RMMM是柔性的,适应性很强,能够与传统风险管理程序、风险管理知识域紧密结合。 在实施中风险应该用重要程度来计划,这依赖于项目、管理者和个体的目标和限制条件。 这意味着,虽然一个风险管理模型不能适用于所有情况,但是可以通过RMMM的持续改进与风险管理程序、风险知识域的适应性组合、动态调整,就能够适应各种复杂情况,并提供合理的风险管理程序与功能。 通常,项目风险管理持续改进的功能主要有:(1)识别。 在风险成为问题前,搜寻并定位风险。 (2)分析。 通过系统化分类、估计和理解以降低不确定性并提供计划和行动框架的流程,把风险转换成决策信息。 (3)计划。 把风险信息转化为决策和适当的消减行动(现在与未来)以及实施。 (4)跟踪。 通过项目生命周期来监控风险指标和风险消减计划。 (5)控制。 纠正与计划执行的偏差。 (6)沟通。 贯穿所有以上提供信息和反馈的功能给所有项目相关利益人。 关于风险活动以及当前和新产生风险在这些功能实现的过程中,要考虑到不同的相关利益人和管理层次的差异,特别是相关利益人应该理解风险管理是如何适应整体项目管理流程的。 这些流程之间以及与其他项目管理知识域之间交互作用,并要求不同阶段不同项目团队成员参与到持续改进的项目风险管理中来。 所以说,面向持续改进的风险管理必须因项目管理阶段不同、主体间差异而有所不同,贯穿于项目管理始终。 持续改进的风险管理,应该通过相关利益人和项目组在不同层次上的不同的职责、指标和风险的分配来实施,具体如下:一是风险经理。 检查、批准和提供与风险计划和行动有关的资金。 二是用户识别风险。 三是项目经理。 识别风险并设计风险管理和行动计划,跟踪、沟通与风险管理计划对应的项目绩效。 四是项目经理。 识别风险并且设计消减风险选择方法。 五是项目组成员识别风险。 3.2持续风险管理的步骤持续改进过程的步骤是一种基于PDCA循环的系统化问题解决方法,改进通常是阶段性的,要观察每个阶段各个过程的整体效果,而不是分散进行。 不然的话,分散优化会降低整个项目的效率。 具体的步骤如下:(1)识别项目风险流程改进机会。 这一阶段的目标是选择适当的项目风险流程用于改进。 例如,工程实施中土地使用权获取、建筑设计、融资分析的关键环节和过程,对整个项目前期工作的效果和目标影响重大,因此作为关键的风险流程用于改进。 (2)评价需改进的风险流程。 这一阶段目标是选择有挑战性的问题及确定改进的指标。 重点就是把需改进的项目风险流程的具体指标细化,并确定改进的具体目标。 (3)分析项目实施中存在的问题。 这一阶段目标是识别目前风险管理中存在的原因,充分利用有关工具和方法找出原因。 (4)采取措施。 计划并采取适当措施改正不规范的做法,针对风险管理工作流程进行改正,以达到目的,消除存在的问题。 (5)确认改进的结果。 评价采取的风险管理措施是否达到了目标。 (6)改进方法标准化。 这一阶段主要目标就是确保项目风险管理的水平得到维持,要确保已经改进的工作效果通过制定的管理流程图、程序、上一页[1][2][3][4]下一页制度、标准等已成为日常工作的一部分,并可以把这一阶段的规范化管理成果推广到其他过程或部门。 (7)为下一阶段或未来项目进行计划。 主要针对遗留问题制定计划并评价其效果,通过学习其他部门的经验为下阶段工作和未来项目提供规范化管理的知识。 4、项目风险管理流程改进的价值4.1风险管理流程改进的目标持续改进是RMMM(CRM)的核心,因此,风险流程改进业务(RPI)是降低项目风险和成本的基础。 一般的项目经理只是相信看得见的投资收益,而不是采纳RPI及所能带来的非显而易见的收益。 传统的风险流程改进计划目标是通过很高的风险管理成本,从而取得项目高绩效和高可靠性。 现行的风险资源型管理方法,是把风险当作获取收益的资源,通过风险预算的低成本,取得项目的中等绩效和中等可靠性。 但是利用风险预算,来弥补流程环境的不足是不能获得期望收益的。 相反,虽然RPI没有较明显的满意投资收益,但是用定量方法仍然是能够度量成本和收益。 这是由于RPI能够形成良好的风险流程,可以降低与不良流程相关的风险。 RPI是可以用CMM第2层次的工作来实施,并且最终能够实现低成本、高绩效、高可靠性的目标。 4.2风险管理流程改进的成本RPI的成本是决定项目成本和收益的重要方面。 RPI成本模型主要包括:风险流程基础设施成本,风险流程改进实施成本,风险流程改进技术路线成本和风险流程评估成本。 这些直接和间接的成本和收益均包括定性和定量两个方面。 定性成本被归因于与生产低劣产品相关的现存不合理流程的成本。 这可能导致客户不满意或者丧失未来商机,这些成本如客户满意度下降、瑕疵纠正成本、返工成本,以及由于违约而导致的业务损失成本等。 利用有效的风险评估方法能够把定性因素转换为定量成本,这可以通过评估不同因素相关风险,然后为每一项分配风险预算来实现。 风险预算是规避风险的成本乘以风险发生概率。 要建立RPI投资的成本收益模型的一种方法是,定义关键指标以期能够跟踪和度量项目。 这些关键指标以关键质量指标(KQI)形式出现,与TQM项目所定义的部分指标相一致。 还可以体现为关键性能指标(KPI),与项目经理和职员的设想一致。 其他指标能够体现为项目健康指标(PHI),与项目规划阶段的相一致,而且易于在项目跟踪活动中被定期检查。 4.3项目风险管理流程改进的价值风险流程改进价值包括建立合理风险流程的直接结果以及改进产品质量和客户满意度的结果。 有关可定量化价值包括:增加生产力、降低产品周期、降低开发与维护成本等。 不可定量化价值包括:改进客户服务水平、适应需求,以及降低维护的努力。 这些定性化价值可以通过特定方法来转换成定量价值。 在实施RPI过程中,应当建立统一的成本价值模型。 利用可以为不同组织所使用的统一模型,可以很方便用于结果和价值比较,也可以为企业建立一个可能的标杆或基准(Benchmark)。 这个模型的另外一个价值是提供一个度量RPI努力的基准。 通常,流程改进要至少经历一个完整的RPI周期,平均需要18~36个月。 但是目前没有通用或标准模型来进行RPI的收益成本验证,因为处理定量化的部分较容易,但处理RPI定性化成本和收益方面很难。 为了证明RPI的成本收益,对项目风险域改进的潜在收益需要利用风险评估方法定性并定量化,如利用项目风险分析管理模(PRAM)。 PRAM现在已经被很多欧洲公司用于识别、分析和减低与系统集成项目有关的风险。 PRAM风险管理模型可以应用于对关键流程持续的风险识别和叠代工作,该方法核心概念是风险预算,它通过把预算价值加在潜在的RPI收益上,来度量RMMM(CRM)的风险管理的价值和效果。 总之,随ISO9000:2000和CMM的大规模应用,以及工程项目复杂性的增加,对RMMM或者CRM的需求也将逐渐增加。 因此,要想提高项目运转效率和可靠性,有效地降低风险,应通过持续改进的方法对项目风险进行管理。 更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：
MES的功能模块
MES系统是一种全面的、动态的软件系统，可以监控、跟踪、记录和控制从原材料到成品的制造过程。 它为企业资源计划（ERP）和工艺控制系统之间提供了一个功能层，使决策者能够更好地监控生产流程，提高生产效率和质量。 本文将着重介绍MES系统的主要功能模块，并深入探讨每个模块的作用。 一、生产计划管理生产计划管理是MES系统的核心功能模块之一，它帮助企业进行生产计划的制定和调整，确保生产过程的合理性和生产效率。 该模块包括以下功能：1.生产排程生产排程是将订单或者工单转化成实际要生产的产品的过程，包括车间排程和设备排程。 MES系统通过预测生产时间，制定生产排程，有效利用资源和人力，并减少了等待时间和交货期。 2.物料需求计划物料需求计划是根据生产计划，对生产所需原材料进行需求估算，以保证及时供应。 MES系统可以帮助企业创建、管理和优化物料需求计划，及时将需求传递给供应商，以保证生产计划的顺利执行。 二、生产过程控制与监督生产过程控制是MES系统的另一个核心功能模块，它帮助企业实现生产过程的控制和监督，确保产品质量和生产效率。 该模块包括以下功能：1.生产状态跟踪生产状态跟踪可以帮助企业对生产过程进行监督和控制，实现实时追踪和报告生产进程。 MES系统通过生产操作数据采集和自动化，实现生产过程状态的获取和跟踪。 2.异常处理生产过程中出现异常情况需要及时处理，以减少影响和损失。 MES系统可以自动处理和记录异常事件，例如设备故障、物料短缺、工序不合格等，从而快速有效地解决问题，并避免影响生产进度。 3.数据分析数据分析功能可以从生产过程中提取数据，分析生产状况，了解生产效率和质量，发现潜在风险，并提供与生产相关的报告和指标。 MES系统通过数据分析，为企业提供决策支持，改善生产流程，并提高生产效率和质量。 三、质量管理质量管理是MES系统的另一个重要功能模块，它帮助企业实现对生产质量的监督和管理，以保证产品质量和用户满意度。 该模块包括以下功能：1.质量检测质量检测可以帮助企业对生产过程进行监督和控制，及时发现并处理不良品和不合格品，从而保证产品质量和工厂生产效率。 MES系统可以自动收集生产数据，实时监视工作流程，并自动生成相关的质量报告。 2.质量分析通过质量分析，MES系统可以提供生产活动的统计分析和趋势分析，发现可能会影响质量的问题，并制定相应的改进计划。 这些分析可以帮助企业更准确地预测质量问题，并实时提出有效的解决方案。 3.质量跟踪为了保证生产质量，MES系统可以帮助企业对质量问题进行精细跟踪。 通过跟踪原材料、工序和工人等生产环节，企业可以及时发现质量问题，并采取相应的措施，降低产品的不良率。 四、设备管理设备管理是MES系统的另一个重要模块，它帮助企业对生产设备进行管理和维护，从而确保设备的正常运行和延长设备的使用寿命。 该模块包括以下功能：1.设备监控MES系统可以实现对设备的实时监控和控制，实现设备状态的监视、诊断、修理和报告。 通过这些功能，企业可以及时发现故障，快速修复设备，并避免停产造成的损失。 2.预防性维护预防性维护可以延长设备使用寿命，减少设备故障和停机时间。 MES系统可以帮助企业创建和优化设备维护计划，及时进行预防性维护，降低维护成本，并提高生产效率。 3.设备安全设备安全是企业保障员工人身安全和生产设备安全的重要措施。 MES系统可以帮助企业实现设备安全监控和管理，如设备锁定、设备检测和设备紧急故障报警等，以确保生产安全。 五、智能制造随着信息技术的不断发展，MES系统在智能制造中也扮演着越来越重要的角色。 它通过大数据、云计算、物联网等技术，实现对生产过程的智能化控制和管理，提高生产效率和质量。 MES系统是现代制造业中不可缺少的软件系统，其功能模块涵盖了生产计划管理、生产过程控制与监督、质量管理、设备管理和智能制造等方面。 企业在选择MES系统时需要考虑自身需求、系统稳定性、易用性、功能全面性和数据精准度等因素，以保证企业的生产工艺优化、流程优化和资源利用率的提高。
关于CMM的问题
什么是CMM 日前，国务院发布的《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》中第17条中表示，将对软件出口型企业CMM认证费用予以适当支持，那么CMM是什么呢？ CMM是能力成熟度模型（capabilityMaturityModel）的缩写，是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。 CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。 CMM是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功的，是目前国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。 目前，我国已有软件企业通过了CMM标准认证。 ********************************************CMM是软件过程能力成熟度模型（Capacity Maturity Model）不过这东西被上一期csdn杂志上一篇文章鄙视过。 CMM简介 CMM是软件过程能力成熟度模型（Capacity Maturity Model）的简称，是卡内基－梅隆大学软件工程研究院为了满足美国联邦政府评估软件供应 商能力的要求，于1986年开始研究的模型，并于1991年正式推出了CMM 1.0 版。 CMM自问世以来备受关注，在一些发达国家和地区得到了广泛应用，成为衡量软件公司软件开发管理水平的重要参考因素和软件过程改进事实上的工业标准。 据了解，美国、印度、日本等国家已有数十家公司通过了CMM不同等级的认证。 1986年11月，SEI应美国联邦政府的要求，在Mitre公司的协助下，于1987年9月开发了一套软件能力成熟度框架和一套软件成熟度问卷，用来评估软件供应商的能力。 这就是最早用于探索软件过程成熟度的一个工具。 四年以后，也就是1991年，SEI自己总结了CMM成熟度框架和初版成熟度问卷的实践经验，并以此为基础推出民用CMM1.0版。 CMM1.0版合用两年之后，1992年4月，SEI举行了CMM一个的研讨会，参加研讨会的有大约200名富有经验的软件专家。 SEI在广泛听取他们的意见之后，又于1993年推出 CMM1.1版。 这也是目前世界上比较流行和通用的CMM版本。 十几年来，此项工作一直在不断进行。 按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。 但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫得项目CMMI。 CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度模型集成，这也是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。 这个框架有两个功能，第一，软件获取方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。 随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。 例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等。 为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。 软件过程成熟度的提高是一个渐进的过程，需要一个长远的、可持续发展的过程作为保证。 为建立一个面向过程持续提高的基础和文化，有些软件企业可能要花费很大的精力和时间。 但是这种努力对任何一个软件企业来说都是非常必要的。 CMM目前代表着软件发展的一种思路，一种提高软件过程能力的途径。 尽管它存在着某些不足。 例如，成熟级别、关键过程域、公共属性和关键实践还需要在软件行业进一步深入地讨论和修订，但它确实为软件行业的发展提供了一个良好的框架，而且是浓度软件过程能力提高的有用工具。 增强我国软件企业的竞争力，提高国产软件的水平是国人的共同愿望，但目前我国软件水平，尤其是软件开发能力和软件生产能力还很差，这也是不争的事实。 那么，如何提高我国软件的开发和生产能力，从而提高软件整体水平？软件企业实施CMM也许不失为一条有效的途径。 一个企业的软件能力更取决于该企业的过程能力，特别是在软件开发和生产中的成熟度。 其过程能力越是成熟，该企业的软件生产能力 就越有保证。 目前，我国已有一些软件企业正在尝试实施CMM。 当然，CMM不是万能的，并不一定对所有的软件企业都适合，实施CMM的企业也有失败的例子。 我们希望通过本专栏能使更多的企业了解CMM，尽快找到适合本企业的发展之路，从而提高中国软件企业的竞争力。 **********************************************画一个图吧：（CMM的五层结构图） ----------------- / 优 化 级 / /(5) / ----------------- ↑ | 不断改进的过程 | ----------------- / 可 管 理 级/ /(4) / ----------------- ↑ | 能预见的过程 | ----------------- / 确 定 级 / /(3) / ----------------- ↑ | 标准一致的过程 | ----------------- /可 重 复 级 / /(2) / ----------------- ↑ | 有纪律的过程 | ----------------- /初 始 级/ / (1)/ ----------------- ********************************************* CMM即Capability Maturity Model,中文翻译为能力成熟度模型, 是软件工程研究的一个重要里程碑。 CMM的研究始于1986年11月，当时为了满足美国联邦政府评估软件供应商能力的要求，美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究院(SEI)牵头，在Mitre公司的协助下，用不到一年的时间，于1987年9月发布了一份能力成熟度框架(Capability Maturity Framework),以及一套成熟度问卷(Maturity Questionnaire). 很多人认为这套问卷就代表了CMM模型，其实它只是用于探索软件过程成熟度的一个工具，真正的模型出现在四年以后。 SEI总结了自1987年以来对成熟度框架和初版成熟度问卷的实战经验，并以此为基础，推出了CMM1.0版。 这个推出于1991年的CMM1.0 集中了四年来对软件公司评估的经验以及广泛的用户反馈，在成熟度框架的基础上建立了一个可用的模型，这个模型可以更加有效地帮助软件企业建立和实施过程改进计划。 CMM1.0版使用两年之后，于1992年四月进行了一个研讨会，参加研讨会的有约两百名富有经验的软件专业人员。 在广泛听取了他们的反馈意见之后，SEI于1993年推出了CMM1.1版。 近几年来，CMM又推出了2.0版本，同时进入了ISO体系，称为ISO/IEC或SPICE. SPICE从1995年起进入实地测试阶段，可能于2001年发布。 CMM致力于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。 该模型在美国和北美地区已得到广泛应用同时正在被越来越多的欧洲和亚洲等国家的大型信息技术企业所采纳，实际上已成为软件开发过程改进与评估的事实上的工业标准。 CMM将软件过程的成熟度分为5个等级,以下是5个等级的软件机构的特征： （1）初始级(initial) 工作无序，项目进行过程中常放弃当初的计划。 管理无章，缺乏健全的管理制度。 开发项目成效不稳定，优秀管理人员的管理方法可能取得有效，但他一离去，工作秩序面目全非，产品的性能和质量依赖于个人能力和行为。 （2）可重复级(Repeatable) 管理制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循。 初步实现标准化，开发工作较好地实施标准。 变更依法进行，做到基线化。 稳定可跟踪，新项目的计划和管理基于过去的实践经验，具有重复以前成功项目的环境和条件。 （3）已定义级(Defined) 开发过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标准化、文档化。 建立了完善的培训制度和专家评审制度 全部技术活动和管理活动均可控制 对项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解 。 （4）已管理级(Managed) 产品和过程已建立了定量的质量目标。 过程中活动的生产率和质量是可量度的。 已建立过程数据库。 已实现项目产品和过程的控制。 可预测过程和产品质量趋势，如预测偏差，实现及时纠正。 （5）优化级(Optimizing) 可集中精力改进过程，采用新技术、新方法。 拥有防止出现缺陷、识别薄弱环节以及加以改进的手段。 可取得过程有效性的统计数据，并可据进行分析，从而得出最佳方法。 软件大国印度，十分重视软件开发过程的管理及与其相关的理论与标准的发展。 据统计，在印度的2000多家软件公司中有75家软件公司通过了ISO9000认证， 60多家软件公司通过了CMM认证，其中达到CMM5级一家，4级三家，3级4家。 CMM与ISO9000的区别主要有以下几点是专门针对软件产品开发及服务的，而ISO9000则有宽得多的范围。 强调软件开发过程的成熟度，即过程的不断改进和提高，而ISO9000则仅描述可接收的质量体系的最低标准。 3级的覆盖范围要大于ISO9000的覆盖范围 引进CMM的意义：1. 对软件企业：提高软件开发的管理能力：CMM提供了软件企业自我评估的方法和自我提高的手段 提高软件生产率 加强软件生产的国际竞争力2. 对软件项目发包单位和软件用户：提供了对软件开发商开发管理水平的评估手段，有助于软件开发项目的风险识别。 ***********************************************随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。 例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等：（1） SW-CMM (Software CMM) 软件CMM（2） SE-CMM (System Engineering CMM) 系统工程CMM（3） SA-CMM (Software Acquisition CMM) 软件采购CMM （4） IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成产品群组CMM（5） P-CMM (People CMM) 人力资源能力成熟度模型为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。 按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。 但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫的项目CMMI。 CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度集成模型，这也是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。 这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。 就软件而言，CMMI是SW-CMM的修订本。 它兼收了SW-CMM 2.0版C稿草案和SPA中更合理、更科学和更周密的优点。 SEI在发表CMMI-SE/SW 1.0版时，宣布大约用两年的时间完成从CMM到CMMI的过渡。 CMMI项目更为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。 CMMI将以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开发、获取和维护能力 *********************************************CMM的发展过程 1984年美国国防部为降低采购风险，委托卡耐基—梅隆大学软件工程研究院（SEI）制定了软件过程改进、评估模型，也称为SEI SW-CMM。 该模型于1991年正式推出，迅速得到广大软件企业及其顾客的认可。 从1987年SEI推出SW－CMM框架开始，1991年推出 CMM 1.0 版，1993年推出CMM 1.1 版，2000年推出CMMI-SE/SW 1.0版。 我国也于2001年4月发布了《SJ/T -2001 软件过程能力评估模型》和《SJ/T -2001 软件能力成熟度模型》两个标准。 我国政府一直重视软件产业的规范和发展，国务院于2000年6月颁发的“18号文件”第五章第十七条明确提出鼓励软件出口型企业通过ISO9000系列质量保证体系认证和CMM认证，其认证费用通过中央外贸发展基金适当予以支持。 目前各省市、高新区、软件园都有对通过CMM的企业给予资金奖励的制度。 ********************************************** CMM的含义与作用 CMM是Capability Maturity Model for Software的简称，中文叫“软件能力成熟度模型”，是对组织软件过程能力的描述。 CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化，使企业能够更好的实现商业目标。 它侧重于软件过程开发的管理及软件工程能力的改进与评估，因此CMM被用作评价软件承包商能力并帮助组织改善软件过程质量，是目前国际上最流行、最实用的一种软件过程改进模型，成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。 CMM的目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。 企业实施CMM模型并评估可为企业带来如下好处：指导软件组织提高软件开发管理能力；降低软件承包商和采购者的风险；评估软件承包商的软件开发管理能力；帮助软件企业识别开发和维护软件的有效过程和关键实践；帮助软件企业识别为达到CMM更高成熟等级所必须的关键实践；增加软件企业的国际竞争能力。 **********************************************什么是CMM的核心？这是长期在有志于软件工程与过程改进的人中存在的一个问题。 本人在一次CMM培训中准备了一个案例，希望能够生动而浅显地解释这个问题，在此与大家共享，也希望大家能提出更多问题。 如要转载，请顺手给我发个，非常感谢。 案例背景：有一间房子，里面有一些人，一些杯子和水壶，以及用于烧水的用具，所有的人都需要喝开水。 CMM 1级：过程：找到杯子和水壶倒水喝问题：找不到杯子，没水喝找不到水壶，没水喝水壶没水——不知道该怎么办一天要喝多少水——不知道倒一杯水要花多少时间，每个人每天为倒水花多少时间——不知道思考：买个饮水机能解决问题吗？CMM 2级：过程：杯子放在茶几上水壶放在餐台上如果水壶没水，在厨房烧水杯子用完要清洗，并放回茶几培训：厨房烧水，清洗杯子度量一天要烧几壶水，每个人每次/每天倒水要花多少时间有人检查是否所有人用完杯子后都清洗并放回餐台管理者关注这些活动的执行状态与成效问题：烧水太花时间水要等凉了才能喝效率不稳定：有人每天花20分钟倒水，有人每天花80分钟思考：买个饮水机能有帮助吗？CMM 3级：过程：所有人都先在茶几取杯子，再去餐台倒水统一用大杯子每人每次倒两杯水，与人分享指派专人定时烧水，放在凉水壶里指派专人定时收集和清洗杯子问题：怎样才能做得更好？思考：买个饮水机划算吗？CMM 4级：过程：建立评价模型：节省1分钟=节省1元钱，如果每人每天节省1分钟，则100个人1个月（30天）可以节省3000元——只要每月花费不超过3000元，我们就可以尝试新过程定义量化的管理目标：3个月内将每人每天用于倒水的时间减少2分钟以现在每人每天用于倒水的时间建立基线：平均10分钟，最少5分钟，最多20分钟每个人为自己制定优于平均值的目标：本人每天用于倒水的时间不超过6分钟度量并监控每天用于倒水的时间，一旦超过6分钟，要分析根本原因，并制定调整措施；最后结果是8分钟，超出预定的目标，但比平均值要好3个月后调整基线：平均8分钟，最低4分钟，最高15分钟问题：不改进不行了！思考：买个饮水机是最好的方案吗？CMM 5级：过程：发现问题的根本原因：倒水的时间之所以不能再少，是因为房间太大，走到餐台太远找出能够解决根本原因的所有方法，用评价模型进行评价选择一种方法，并制定改进的目标：买10个饮水机放在客厅里，每人每天节省2分钟制定相应的过程：如果买饮水机，则需要定期定购桶装水，定期对饮水机出水口进行清洗和消毒，请人及时更换空水桶试行过程：先找几个人试用，看看是否能达到预期目标推广：让所有人都用饮水机继续发现其它的根本原因……问题：怎样发现更多根本原因怎样引进更多新方法思考：还有什么比饮水机更好的方法吗？ 比喻二： 一级：一群人没有经过训练，也不知道有没有经验，下水之后乱扑腾，有的人浮起来，有的人沉下去了。 这就是一级的无序状态，结果是不可知的二级：大家都在游泳池或者小池塘里下过几次水，基本上在这样的条件下不会出事了。 但是动作乱七八糟，有狗刨有说不出名字的动作。 也就是二级的能够重复以前的成功经验三级：经过研究，确定了几种标准泳姿，知道自由泳最快，蛙泳最省力等等。 这就是三级，有了标准的过程定义四级：大家都掌握标准动作之后，互相之间的成绩就可以比较了。 通过测量大家的游泳成绩（当然不同泳姿的成绩要分开）、肌肉力量等等，分析特别好的和特别差的，找出好的原因和差的原因，大家的技术水平不断提高。 这就是四级的量化控制，通过数据来管理和改进五级：大家的技术水平都很高了，动作都很完美。 我们就通过创造新的泳姿，引入新式游泳衣等等创新来提高成绩。 这就是五级的持续改进 **********************************************CMM的结构 SW-CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的进化框架，阶梯共有五级。 第一级实际上是一个起点，任何准备按CMM质进化的企业一般都处于这个起点上，并通过这个起点向第二级迈进。 除第一级外，每一级都设定了一组目标，如果达到了这组目标，则表明达到了这个成熟级别，可以向下一个级别迈进。 CMM系不主张跨越级别的进化，因为从第二级起，每一个低的级别实现均是高的级别实现的基础。 SW-CMM提供阶梯式的进化框架1.初始级 初始级的软件过程是未加定义的随意过程，项目的执行是随意甚至是混乱的。 也许，有些企业制定了一些软件工程规范，但若这些规范未能覆盖基本的关键过程要求，且执行没有政策、资源等方面的保证时，那么它仍然被视为初始级。 2.可重级 根据多年的经验和教训，人们总结出软件开发的首要问题不是技术问题而是管理问题。 因此，第二级的焦点集中在软件管理过程上。 一个可管理的过程则是一个可重级的过程，一个可重级的过程则能逐渐进化和成熟。 第二级的管理过程包括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面。 其中项目管理分为计划过程和跟踪监控过程两个过程。 通过实施这些过程，从管理角度可以看到一个按计划执行的且阶段可控的软件开发过程。 3.定义级 在第二级仅定义了管理的基本过程，而没有定义执行的步骤标准。 在第三级则要求制定企业范围的工程化标准，而且无论是管理还是工程开发都需要一套文档化的标准，并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中去。 所有开发的项目需根据这个标准过程，剪裁出该项目的过程，并执行这些过程。 过程的剪裁不是随意的，在使用前需经过企业有关人员的批准。 4.管理级 第四级的管理是量化的管理。 所有过程需建立相应的度量方式，所有产品的质量(包括工作产品和提交给用户的产品)需有明确的度量指标。 这些度量应是详尽的，且可用于理解和控制软件过程和产品，量化控制将使软件开发真正变成为工业生产活动。 5.优化级 第五级的目标是达到一个持续改善的境界。 所谓持续改善是指可根据过程执行的反馈信息来改善下一步的执行过程，即优化执行步骤。 如果一个企业达到了这一级，那么表明该企业能够根据实际的项目性质、技术等因素，不断调整软件生产过程以求达到最佳。 从效果而言，在上述不同阶段，软件开发生产的成熟程度给软件企业带来了完全不同的效果。 第一阶段到第五个阶段，软件开发生产的计划精度越来越高，每单位工程的生产周期越来越短，每单位工程的成本越来越低。 关键过程域(KPA)除第一级外，SW-CMM的每一级是按完全相同的结构成的。 每一级包含了实现这一级目标的若干关键过程域(KPA)，每个KPA进一步包含若干关键实施活动(KP)，无论哪个KPA，它们的实施活动都统一按五个公共属性进行组织，即每一个KPA都包含五类KP。 1.目标 每一个KPA都确定了一组目标，若这组目标在每一个项目都能实现，则说明企业满足了该KPA的要求。 若满足了一个级别的所有KPA要求，则表明达到了这个级别所要求的能力。 2.实施保证 实施保证是企业为了建立和实施相应KPA所必须采取的活动，这些活动主要包括制定企业范围的政策和高层管理的责任。 3.实施能力 实施能力是企业实施KPA的前提条件。 企业必须采取措施，在满足了这些条件后，才有可能执行KPA的执行活动。 实施能力一般包括资源保证、人员培训等内容。 4.执行活动执行过程描述了执行KPA所需求的必要角色和步骤。 在五个公共属性中，执行活动是唯一项目执行相关的属性，其余四个属性则涉及企业CMM能力基础设施的建立。 执行活动一般包括计划、执行的任务、任务执行的跟踪等。 5.度量分析度量分析描述了过程的度量和度量分析要求。 典型的度量和度量分析的要求是确定执行活动的状态和执行活动的有效性。 6.实施验证实施验证是验证执行活动是否与建立的过程一致。 实施验证涉及到管理的评审和审计以及质量保证活动。 在实施CMM时，可以根据企业软件过程存在问题的不同程度确定实现KPA的次序，然后按所确定次序逐步建立、实施相应过程。 在执行某一个KPA时，对其目标组也可采用逐步满足的方式。 过程进化和逐步走向成熟是CMM体系的宗旨。
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