在竞争激烈的商业环境中，营销策略是企业成功的关键因素。在重庆这样的繁华都市，选择一家可靠的推广公司至关重要，以帮助您优化营销策略，超越竞争对手。
为什么选择可靠的推广公司？
- 专业知识和经验：经验丰富的推广公司拥有深入了解营销趋势和最佳实践，并可以通过定制化的解决方案满足您的特定需求。
- 创新思维：可靠的推广公司会不断探索新的营销技术和策略，以帮助您在竞争中脱颖而出。
- 数据驱动的决策：专业的推广公司将使用数据分析来跟踪您的营销活动的有效性，并根据结果进行调整，以优化结果。
- 投资回报率：与内部团队相比，外包给可靠的推广公司可以节省成本和时间，并产生更高的投资回报率。
如何选择重庆最可靠的推广公司？
选择一家可靠的推广公司需要考虑以下因素：
- 业绩记录：查阅公司的业绩记录，查看他们过去为其他客户取得的成功案例。
- 行业知识：选择对您的行业有深入了解的公司，他们可以针对您的具体业务需求定制解决方案。
- 服务范围：确保公司提供满足您营销需求的全面服务范围，例如搜索引擎优化 (SEO)、社交媒体营销和电子邮件营销。
- 沟通和透明度：选择一家以开放和透明的方式沟通的公司，并定期更新您营销活动的进展情况。
- 口碑：查看在线评论和推荐信，以了解其他公司与该推广公司的合作经验。
重庆最可靠的推广公司
为了帮助您做出明智的决定，以下是我们在重庆推荐的一些最可靠的推广公司：
- 重庆红火营销：成立于 2010 年，专注于搜索引擎优化、社交媒体营销和内容营销。
- 重庆点亮网络：成立于 2012 年，提供全方位的数字营销服务，包括网站设计、付费广告和电子邮件营销。
- 重庆融媒科技：成立于 2015 年，以创新和数据驱动的营销解决方案而闻名。
- 重庆博雅营销：成立于 2018 年，专注于为中小企业提供定制化的营销策略。
- 重庆天际传媒：成立于 2020 年，提供一系列营销服务，包括品牌管理、活动策划和公关。
结论
通过选择重庆一家可靠的推广公司，您可以获得专业知识、创新思维和数据驱动的洞察力，以优化您的营销策略并超越竞争对手。通过仔细评估上述建议的因素和推荐的公司，您可以找到合适的合作伙伴，以帮助您在充满活力的重庆市场中取得成功。
我想在重庆开一个小型的超市请在哪儿个地主合适
超市作为一种经营业态诞生于20世纪的美国。 1990年广东东莞虎门镇诞生了我国第一家超市——美佳超级市场，随后国内的超市如雨后春笋般涌现。 1996年后一批世界级大型超市（家乐福、沃尔玛等）相继进入中国，与此同时，各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市，如上海华联、武汉中百超市等。 从此，超市的发展进入快速发展轨道，年增长速度达到70%，预计2005年超市的销售额将占社会零售总额的25%。 伴随2004年12月11日中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局将会发生剧烈的变化，超市之间的竞争也将更为激烈。 我们将超市分为专业型超市和非专业型超市两大类。 所谓专业型超市主要是指以某一大类商品为主要经营品种，服务于特定的消费人群，例如家电超市、药品超市、家私超市、手机超市、办公用品超市、肉制品超市等；非专业型超市是指经营的商品名目繁多、品种涵盖范围广，服务的对象为广大的消费者，主要是满足于消费者一站式购物的需要，例如家乐福、沃尔玛、易初莲花、麦德隆等。 专业超市多在汲取非专业超市成功经营管理经验的基础上发展而来，因此，要了解药品超市这样的专业超市的运作机制，应该首先知晓非专业超市的“门道”。 超市的核心竞争力 作为一种先进的经营模式，超市的生存和发展取决于核心竞争力的打造，目前非专业型超市的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 主营产品经营能力。 每一个超市都有自己的定位，确定了自己的定位，也就决定了自己的主营商品，顾客满意度的建立靠经营者对这些商品的经营方式及行为的体现。 例如学校旁的超市可以将充满青春活力的商品作为主营品种，并配以引领时尚潮流的推广活动；社区型的超市可以将家居商品、实用商品作为主营品种，在经营中处处体现便利，为社区居民提供各种社区生活便利，比如代收发信件、代缴水电费和话费等。 成本控制能力。 采用低价策略是超市经营的一种重要手段，“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，良好的成本控制能力，使得在经营商品大同小异的情况下，超市拥有了赢得竞争优势的核心能力。 成本控制是指超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。 畅销商品开发能力。 超市经营面积有限，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。 因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利能力强。 有关专家提出，选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销商品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等；推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。 整体营销策划能力。 超市竞争取决于超市所覆盖的商圈的大小以及在商圈内的市场占有率。 而强有力的营销能力是取得超市经营成功的关键，这些营销能力包括价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、体验营销等。 但这些营销手法的运用不是孤立的，必须加以有机的整合。 许多超市经常开展各种促销活动，遗憾的是没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。 如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛、同时加以体验式样营销打消顾客的疑虑增加消费者的购买欲望，对特价品进行特别陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品。 大型超市的发展现状 用数字说明我国大型超市的发展与现状 安盛管理 鲍强毅 1998年6月,国内贸易局出台了《关于零售业态的分类意见》，首次对我国零售业态进行了规范。 它们是：百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等八类。 1999年上半年，国内贸易局连锁商业办公室和中国连锁经营协会对全国部分城市营业面积在3000平方米以上的大型超市进行一次调查，收到35个城市、146个店铺的调查结果。 一、大型超市的结构情况 （一）、地区分布 店铺最多城市依次是：上海、北京、武汉、深圳、天津、青岛、石家庄、大原、大连。 其中上海、北京、武汉、深圳、天津5个城市占了48%，其他30个城市总和为52%。 全国近一半的大型超市集中在这5个城市，东部沿海城市多，中西部城市少，发展极不平衡。 （二）、地理位置： 大部分的店铺开在市区，市区的店铺占76%。 只有部分仓储式商场开在郊区。 这与国外大不一样，国外的大型超市尤其是仓储式商场基本建在郊外，主要原因是我国交通工具和消费习惯与国外不同所致。 （三）、经济类型 党的“十五大”后我国企业经济类型发生了很大变化，大型超市企业也是如此，近几年新成立的企业中，除国有独资外其它经济成分的比例有所增加，大型超市的经济成份的比例。 也在大幅增长 随着中国对外开放的深入，国际知名零售集团都陆续登陆我国，在中国版图都可以看到的全球知名零售企业沃尔玛（美国）、家乐福（法国）、麦德龙（德国）、万客隆（荷兰）、欧尚（法国）、伊腾洋华堂和佳世客（日本）的店铺。 近几年，国外零售企业进入中国市场首选业态就是大型超市。 （四）、开业时间 90年代初，广州的一家零售企业最先在广州市开了一家叫广客隆的店，标志着大型超市在我国开始。 直到1995年前在全国只有十几家店铺。 1995年后，随着外贸的介入，大型超市开始发展起来，现在大部分店铺都是1997年以后开业的，1998年开店速度加快。 （五）物业投资主体、投资方式及投资成本。 有60%的店铺所有权归经营者自己，其中新建和改造各占一半。 在新建和改造的资金使用上各店铺不等，高达上亿元，低至几百万元。 另有40%以租货的形式出现的。 租货的租金各地区、各企业、相差也很大，高、低相差着几十倍。 幅度在90—700元/平方米之间居多。 北京、青岛两城市租金相对偏高。 （六）、组织形式 70%是连锁经营，30%是单店运营。 （七）、经营规模 一个企业最多的店铺有十几家。 一般3—6个店铺居多。 （八）营业面积 店铺营业面积在3000—6000平方米占47%，6000—平方米占24%，以上占26%。 二、经营情况 （一）、商品结构 绝大部分的店铺以食品、日用品、家电、服装为主。 百分之百店铺都经营食品，食品的经营比例在40—70%之间。 但经营生鲜食品的比例不高，占食品比例3——15%之间。 （二）、经营品种 经营品种在1万种以上的店铺占74%，其中1—2万之间的店铺占41%，2万种以上占33%。 （三）、销售额 全年销售额在1亿元以下的店铺占30%，1亿—5亿之间占40%，5亿元以上占10%。 其中5亿以上企业中，合资企业占了66%。 （四）、每日客流量 每日平均客流量在4千人以下为40%，4千—1万人之间为40%，1—2万人次为12%，2万以上为8%。 （五）、客单价 最高店铺的平均客单价为260元，最低为13元，其中70元以上为17%，40—70元之间53%，40元以下为30%。 （六）、用工人数 用工人数在200人以下的占20%;200—500人之间居多，占52%；500—1000人之间占21%，1000人以上占4%。 其中合资企业的用工人数集中在200—1000人之间，超过1000人的企业依次是：国有独资，有限责任，股份制。 （七）、平均人效（销售额/人·年） 最高266万元，最低11.9万元。 146个店铺的平均人效57.9万元,各企业用工人数相差甚远，人效相差也很大。 （八）、平均地效（销售额/平方米·年） 据有关资料记载，家乐福1998年在中国（大陆）每平方米平均销售额平均是5232美元（合人民币元）我国是家乐福在全球整个销售中等水平，家乐福较高的是在本土法国，阿根廷、西班牙等。 我国大型超市的平均地效为元，最高的店铺为元（合资企业）最低的为5538元。 两者之者相差较大，这种差别除地区间消费水平、店铺规模差别外，很大一部分是经营管理的差别。 1998年5000万元以上连锁企业中，平均地效最高的企业为元。 最低的企业是4745元。 三、对大型超市发展的一些看法 通过以上数字可以看出中国大型超市的一个总体情况，大型超市为什么在我国发展如此之快原因是多方面的：一是零售的发展是随着市场经济的发展、随着上游产业的发展而发展的。 改革开放的十年来，物品的极大丰富、商品的供应需要双方发生变化，由卖方市场转入买方市场。 这样为“一站式”购物打下了基础；二是消费者生活节奏的加快、消费心理的变化、目标顾客的细化为大型超市的发展提供了机遇。 随着人们生活节奏的加快，大家把购物时间集中在双休日，那么大型超市就为他们提供了“一次性”的便利；三是大型超市经营成本的降低也是快速发展的原因。 设施简洁、装修简单（与百货店比）降低了企业的物业成本；大批量的采购降低了企业的采购成本；经营规模大，人员相对减少，自选自助服务降低了人工成本。 总之，这些成本的降低，最终使商品价格降低，消售额增加，因而带来利润的提高；四是国外先进企业的介入、先进管理技术的导入带动了大型超市的发展。 中国零售业的开放是从1992年开始，当时主要是以百货零售业的合资企业出现。 1995年以后，国外企业尤其是欧美企业进来后，他们把好的管理经验、新的观念和技术带到中国也带动了中国大型超市的发展。 深圳是我国最早开放零售业城市之一，当时沃而玛进来时，当地不少企业感到有压力，但最近的一项调查显示，深圳万佳无论在消费者的知名度还是消费者的满意度等方面都与沃尔玛不相上下。 随着中国加入“WTO”，近两年会有更大的发展。 但是纵观我国大型超市目前的状况还存在一些问题：一是大型超市物业投资太高。 我国大型超市的物业60%是自选和改造，自建的费用高的惊人，有相当一部分店铺物业投资在1亿元左右，如果按年销售2亿元，利润1%计算（200百万/年），50年才能收回投资成本。 经常听到一些企业讲，几千万用于建房、几百万用于购买设备、最后店建起来，设备购进来，商品摆进去，店是开业了，但由于后续资金支持不足导致供应商断货。 相反国外企业在中国开店很少自建店铺，大部分都是租贷或与物业主合作方式进行（有些中方的合作方就是房地产开发商），这样既使社会资源得到有效利用，又缓解了资金的使用。 企业可通过兼并、改造、合作、租贷方式减少物业投资成本和投资风险，并使资金能够合理、均衡地分配使用；二是经营效果相差太大。 从经营情况我们可以看出，除商品种类、数量、商品结构（大类）没有太大的差别外。 每个店铺的销售额、客流量、平均客单价、平均人均、平均地效相差太大，有的高达几十倍。 如果排除不同地区购物力水平的差别，既使是同一地区也是如此。 如某一地区，平均地效最低为1.75万元/平方米·年，最高的为64.4万元/平方米·年，相差37倍。 平均人效也是如此,某一地区最高的人效为266万元，最低的为21.8万元，相差12倍。 经营效果的提高是多方面的，但关键是加强全面科学管理。 如果我们在用工上有一个合理的安排，降低人工直接成本和所带来管理成本，经营效果将会有很大改观。 还应加强对零售业核心技术的管理（采购管理技术、店铺营运管理技术、信息管理技术、防损管理技术、品类管理技术等）。 提高管理水平和管理手段，使企业的经营更加科学化、合理化。 连锁经营网点布局 连锁经营网点布局 连锁经营高速发展的同时，许多企业忽视了市场容量和市场属性对其的影响，造成连锁店建设的盲目性与重复性。 目前许多连锁企业处于亏损的临界点，有的企业甚至已面临破产问题，这里固然有规模不够大无法获得规模效益的原因，但连锁网点布局上的缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。 如某市共有连锁企业30家，辖980个分销点，其布局的不合理主要表现在：(1)在同一商圈内网点布设存在重复性，经营商品类似、经营规模相近；(2)距离过近，如在200米长的街道两边，雷同的便利店、超市就有7家，加剧了企业之间的过度竞争；(3)与这种重复设点相反，有不少纳入规划的社区内尚没有连锁网点。 对其中7家连锁经营企业进行的深入调查表明，连锁企业和向连锁经营发展的企业已开始重视店址选择问题，但这一重视表现为两种不同的态度：一种认为选址是连锁经营的关键，网点布局影响了日后的发展，因此对网点选择较慎重，一般在进行商圈调查和市场分析后才作决定；另一种也认为选址很重要，但把每一家分店的选址孤立考虑，认为哪里有开设条件（如有场地、在交通要道边），就到哪里设点。 连锁经营分销网点分布的商圈分析 1.商圈界定。 所谓商圈，是指商店吸引顾客的地理区域，是商店的辐射范围。 商圈由核心商圈（顾客占55～70%）、次级商圈（顾客占15～20%）和边缘商圈构成。 商圈分析，是指对网点商圈的构成情况、特点、范围以及引起商圈规模变化的因素，进行实地调查研究、分析划定，为网点选址提供科学依据。 商圈分析的意义在于：（1）可获知特定商圈内人口和社会经济特征，连锁店可依此提供相应产品和服务；（2）若已在一定区域内设有分店，连锁总部可判断新店是否会与老店发生冲突；（3）可测算一定区域内分店设置的数目；（4）能准确识别市场地理位置上的特点；（5）掌握市场竞争、金融服务、交通运输、商品配送、劳动力供给等情况。 2.商圈划定。 企业可通过售后服务登记、顾客意向征询、用户信息网络等形式搜集有关顾客的资料，对现有网点的覆盖区域大小、形态和特征作出较为准确的确定，进而划定商圈。 网点布局研究的目的是科学确定新网点位置，因此首先要对准备开设的网点所在商圈加以划定。 划定商圈的传统方法是“雷利零售引力法则（Reillys Law of Retail Gravitation）”。 该法则通过确定一个位于两区域间的无差异点，根据此点来确定商圈大小。 该法则表明特定区域人口越多、消费规模越大、商业基础越发达，对顾客的吸引力就越大，商圈也就越大，而处于无差别点上的消费者不论到哪里购物利益均等。 “雷利零售引力法则”虽简单易行，但没有考虑交通时间和网点的集散顾客能力，且该法则并不是确定某一网点的商圈，而是确定某一区域的商圈。 大卫·哈弗（David Huff）对此进行了修正，提出了哈弗模型来确定网点商圈。 哈弗模型考虑到网点的营业面积、顾客的购物时间、顾客对距离的敏感程度等，经统计计算可得出消费者从不同距离到目标店购物的概率，根据企业的不同情况设立不同的概率标准，选择一定概率下的距离划定商圈范围。 但哈弗模型也有其缺点，概率值的确定较复杂，而且没有考虑消费者对不同商店的偏好。 3.商圈分析内容。 从单一网点来看，可将其商圈构造归结为“点、线、面、流”四个方面，“点”即网点，“线”即网点可以辐射到的最远距离，“面”即辐射的范围，“流”即商圈的市场动态。 商圈分析包括以下具体内容： （1）人口规划及特征分析：人口总量和密度、年龄分布、平均教育水平、居住条件、总的可支配收入、人均可支配收入、职业分布、人口变化趋势、消费习惯等。 人口数量是衡量商圈内需求大小的重要参数。 网点的顾客可分为：居住人口、工作人口、路过人口，这三部分人口的消费特点各有不同。 了解商圈内不同顾客的年龄分布特点、教育水平、收入支配情况、职业分布，可使连锁企业掌握消费者的惠顾倾向，安排设立适应这些惠顾倾向的连锁分店，以得到最好的布局效益。 另外根据商圈内居民的消费倾向和生活习惯可以预测特定商业行为对现有市场引力的大小。 （2）经济状况分析：主导产业、产业多角化程度、消除季节性经济波动的自由度等。 企业需要掌握商圈内是否存在主导产业、是什么产业以及会给商圈带来什么影响。 若商圈内居民多从事与主导产业相关的工作，那么该主导产业的前景就会直接影响商圈内居民的收入和消费水平，进而影响商圈的市场容量；如果商圈内产业多角化，则消费市场一般不会因某产业市场需求的变化而发生大的波动；如果商圈内居民从事的工作行业分散，则居民购买力总体水平的波动就不明显，对连锁店营业额影响相对也就较小。 （3）竞争状况分析：现有竞争者的数目与规模、不同竞争者的优势与弱势、竞争的短期和长期变动趋势、市场饱和程度等。 除要注意竞争者外，还要掌握商圈内商店群的构成，衡量商业相对集中区里的各个网点的相容性。 其评价工具是商店间顾客交换率。 (4)网点地址的可获性分析：地域类型与数目、交通网络状况、区位规划限制等。 开设连锁分店时，一般首先需要分析商圈内有哪些商务区。 通常商务区可分已规划商务区和未规划商务区，已规划的商务区一般有区域规划限制，而未经规划的商务区通常有三种，见表1。 商圈内交通的顺畅程度，公交车的路线安排、站位设置，道路过往限制等，均会影响客流量大小，此外税收、执照、营业限制、劳动力保障等，也是影响网点生存的重要条件。 根据以上分析内容，连锁企业可决定是否在商圈内设置分销网点。 青岛零售业的竞争是很激烈的，外资目前有沃尔玛，家乐福，佳世客，麦德龙，百盛，大福源等等，当地的零售巨头是利群，维客，还有潍坊中百，威海糖酒一些省内知名企业也在青岛的即墨和胶南布好棋子．上面说的是综合性卖场，专业卖场有国美，三联，苏宁，五星，大中，还有家居类的百安居，东方家园，可谓狼烟四起，而且近期一些外资大鳄已经或正在进入，到时竞争会更残酷！ 我要说的是超市这种零售业态．这是一个大吃小的年代，很多规模实力不够的中小型超市可以说是在夹缝中求生存．与大商场比，自己有什么竞争优势？价格？品种？面积？好像是以己之短攻彼之长，那么自己的核心竞争力在哪儿？ 我上大学时，没好好学，老师讲的东西没记住多少，但市场营销学老师讲的一句话印象挺深刻：猪往前拱，鸡往后刨，各有各的活法． 不能与大超市比价格，这是我的第一个观点，拼不起！大超市可以可口可乐，百事可乐，青食饼干，花生油，奶类，生肉类，大米鸡蛋卫生纸等等这些老百姓居家过日子的食品赚几分几毛钱，甚至赔钱卖，为什么？第一个原因大家都知道，拉人气，树低价形象，带动其他产品的销售，比如鸡蛋低于市价，你去买鸡蛋，总不会排上几分十几分的队买上限量每人三斤五斤的鸡蛋回家吧？多少捎点别的吧？还有二，返利，这个原因很多人也知道，合同规定着，我一年卖一千件货，每件返现金多少，卖一万件返多少，超市即使平进平出，只要能做出量来，返利也相当可观，当然有的是搭赠，比如五十送一，好的，我这五十件低价销售，那一件可就是纯利．还有三，这个也不是秘密，那就是大卖场的利润来源与小超市不同，店大欺客这个词现在不准确了，但店大就可以欺供应商． 想到我这里卖货？可以，一万块钱进场费，几个品种，四个？好，每个品种三百，以后增加品种一个还是三百啊！ 过年了，交点儿节庆费吧，一千，店庆了，再交点儿吧，一千． 卖场搞了个大型活动，投入很大，你看我们投入这么大，拉动了你们厂家的销售，结款扣三个点啊！ 要上促销员啊，一个月二百块钱的管理费． 买个堆头陈列，行，一月两千，嫌多？你旁边那个位置三千呢！！人家一下子交了半年，这是照顾你啊 大家看到了吧！ 但小型超市行吗？不行，就是靠这些品种赚钱的，也没有与供应商讨价还价的实力，所以可口在大卖场你卖两块二，我就卖两块五，怎么了，到了饭店人家还要三块五块呢，到了高档酒吧夜总会这些场合还十块呢，爱喝不喝．
中国十大市场调研公司机构排名情况？
发展情况大抵如下：1、中为咨询是中国领先的产业与市场研究服务供应商。 公司围绕客户的需求持续努力，与客户真诚合作，在调查报告、研究报告、市场调查分析报告、商业计划书、可行性研究、IPO咨询等领域构筑了全面专业优势。 中为咨询致力于为企业、投资者和政府等提供有竞争力的调查研究解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 目前，中为咨询的研究成果和解决方案已经应用于3万多家企业，并向海外市场拓展。 中为咨询是中国最为专业的行业市场调查研究机构，企业致力于为行业中高层管理人员、企事业发展研究部门人员、市场投资人士、投行及咨询行业人士、投资专家等提供各行业丰富翔实的产业、行业、市场研究成果；为国内外的行业企业、研究机构、社会团体和政府部门提供专业的产业、行业及市场调查研究、投资咨询、战略咨询等服务。 中为咨询拥有多年的投资银行、企业上市一体化服务、市场调查、市场研究、行业研究及投资咨询专业经验。 目前，中为咨询已经为上万家包括企业、政府机构、银行、研究所、行业协会、咨询公司、集团公司和各类投资公司在内的单位提供了专业的研究分析报告、项目投资咨询及竞争情报研究服务，并得到客户的广泛认可；为众多企业进行了上市导向战略规划，同时深圳中为智研咨询有限公司也为境内外多家上市企业进行财务辅导、行业细分领域研究和募投方案的设计，并协助其顺利上市；协助多家证券公司开展IPO业务。 2、中商咨询是由中国知名的资讯管理理论专家和竞争情报实战派携手创建的，是国内领先的研究及咨询服务机构。 是中国领先的研究及咨询服务机构，集团下辖行业研究、专项咨询和投融资咨询三个事业群。 中商业务范围主要覆盖了细分产业市场研究、项目可行性研究、市场调研、企业IPO上市整体解决方案、专项市场解决方案、产业规划咨询、产业园区规划、产业园区运营管理咨询、政府招商促进、企业发展战略规划、营销咨询、管理咨询等以及为满足企业学习和提升经营能力的世界级经营管理智慧。 目前中商拥有分析师、咨询顾问、行业专家共计350余名，致力于为各级政府部门、行业协会、国内外知名企业、金融及投资机构提供全面有效市场咨询解决方案。 3、深圳市中研普华管理咨询有限公司是中国领先的产业研究专业机构，公司致力于为企业中高层管理人员、企事业发展研究部门人员、市场投资人士、投行及咨询行业人士、投资专家等提供各行业丰富翔实的市场研究资料和商业竞争情报；为国内外的行业企业、研究机构、社会团体和政府部门提供专业的行业市场研究、商业分析、投资咨询、市场战略咨询等服务。 我们拥有多年的投资银行、企业上市一体化服务、市场调查、市场研究、行业研究及投资咨询专业经验。 目前，中研普华已经为上万家包括政府机构、银行、研究所、行业协会、咨询公司、集团公司和各类投资公司在内的单位提供了专业的产业研究报告、项目投资咨询及竞争情报研究服务，并得到客户的广泛认可；为众多企业进行了上市导向战略规划，同时也为境内外上百家上市企业进行财务辅导、行业细分领域研究和募投方案的设计，并协助其顺利上市；协助多家证券公司开展IPO业务。 4、前瞻产业研究主要致力于为客户提供具有战略参考价值的细分产业竞争决策支持系统、细分产业研究、项目可行性研究、商业计划书、互联网+转型咨询、产业园区规划、区域(城市)产业规划、产业发展战略规划、数据库营销服务等专项市场研究解决方案。 前瞻产业研究院有机结合公司持续15年来积累的海量数据和专业研究，依托全国统计机构和各行业协会提供的专业数据,向客户提供全面、准确、及时、连续的产业市场情报和资讯服务。 公司历经10多年的发展，现已是中国最大规模的专业市场研究机构，是中国细分产业市场研究的领导者。 5、中国报告大厅是由宇博智业集团旗下厦门宇博智业信息技术有限公司开通并运营的一家大型专业化市场研究网站，成立于2002年10月，提供针对企业用户的各类信息，如深度研究报告、市场调查、统计数据等。 为了满足企业对原始数据的需求，也为了能给企业提供更为全面和客观的研究报告，中国报告大厅与国内各大数据源（包括政府机构、行业协会、图书馆、信息中心等权威机构）建立起战略合作关系。 经过多年的努力，中国报告大厅与国内100多家最优质研究公司建立良好的合作关系，推出超过份有价值的研究报告，中国报告大厅目标是打造一个真正的一站式服务的多用户报告平台。 中国报告大厅汇聚全国各大市场研究信息生产商的研究成果，正是依托独有的资源优势，为客户提供最准确、最及时、最权威、最专业的研究报告。 6、中国行业研究报告网是北京华经视点信息咨询有限公司独立运营的一家专业的大型行业研究网站。 它是专门从事产业研究与市场调研的专业研究机构，也是提供国内外行业报告的最大供应商之一。 另外，公司还聘请了一些业内知名专家、教授参与报告的撰写工作。 公司总部设在北京，上海、深圳、广州、杭州、长沙、南京、青岛、西安、贵阳、昆明、海口、济南等地都设有调研小组和信息研发中心。 经过发展，网站主要业务包括各行业研究报告、项目数据分析报告、可行性研究报告、融资报告、IPO报告、十三五专题报告、征信报告、论文指导等，以中国产业经济发展研究中心的庞大基础数据平台，为客户提供市场、渠道、营销等竞争性市场行为的决策依据和数据支持，是一家以个性化咨询、行业研究、市场调查等服务为主的高端专业商务服务平台。 为企业把握市场机遇，规避风险，制定行之有效的战略规划和经营计划提供有价值的参考依据。 7、博思数据研究中心网站是由北京博思智立信息技术有限公司独立运营的一家专业的大型行业研究网站，一直致力于国内外市场的产业研究与市场调研方面工作。 博思数据立足北京，通过国家相关统计机构、各地区行业机构以及博思自身强大的调研团队等多方面渠道，为您提供权威、精准的数据信息及全面、客观的行业报告。 博思数据汇集北京本地优势资源，集合各行业内知名专家、各大高校教授学者、资深报告研究员等多方面人士参与报告的编撰工作，为您提供更真实可信的研究报告及咨询服务。 博思数据专注于产业研究，立足国内，面向国外，为各行业客户提供市场调查研究和咨询服务。 为企业中高层管理人员、企事业发展研究部门人员、市场投资人士、投行及咨询行业人士、投资专家等提供各行业丰富翔实的市场研究资料和商业竞争情报。 为国内外的行业企业、研究机构、社会团体和政府部门提供专业的行业市场研究、商业分析、投资咨询、市场战略咨询等服务。 8、立本聚焦于市场研究行业，专一于市场研究服务。 立本业务的本质，就是帮助客户做好营销决策前的工作，解决营销决策依据的问题。 立本始终坚持专业化路线，以确保客户获得最有价值的服务。 立本创立至今，服务近百家客户。 客户行业包括：电信、政府、交通、建筑、地产、制造、金融、医药保健品、食品、旅游、服务等，客户目标包括：新产品导入研究、满意度研究、渠道研究、市场细分研究、U&A研究、数据库营销等，客户服务形式包括：项目咨询、专项研究、多用户报告等。 立本老客户续约服务的比例约80%，结成战略伙伴关系的客户比例约50%。 专注、技术、服务、人才、理念。 立本专心致志于市场研究与实践，积累起相当厚实的经验与能力；立本以研究结果结合实施效果为导向，客观、独立、专业、务实，力求超越客户期望；立本拥有一群“和而不同”的人才，经历丰富而背景不同，理论扎实而学科不同，视野开阔而视角不同；立本是一家有清晰理念的公司：事业理念、经营理念、客户理念和人才理念。 9、尚普咨询，全称为“北京尚普信息咨询有限公司”，致力于“为企业战略决策提供专业解决方案”的顾问专家机构。 主营业务：行业研究、投资咨询、市场调研和IPO咨询。 通过采用国际化的科学管理制度，尚普咨询向客户提供高品质的咨询服务。 自成立初始，尚普人基于明确的战略定位，凭借强大的专家资源优势、数据信息优势、专业技术优势，秉承“一心一意做研究，全神贯注为客户”的服务理念，尚普咨询在市场调研和投资咨询两大核心领域取得了长足的发展，研究专长从最初的农业、工业、流通和服务产业，扩展延伸至农业食品、钢铁冶金、生物医药、能源环保、石油化工、交通运输、电子信息、机械加工、服装纺织、电力电气、金融服务、建筑地产、汽车制造、家电通信、教育培训等十六大行业，并形成了行业研究、市场调查、投资咨询和拟上市企业IPO咨询四大业务模块，提供行业监测与定制研究、竞争对手调查、市场进入研究、消费者研究、项目立项、投融资咨询、可行性研究报告、项目申请报告、节能评估、IPO细分市场研究、募投项目设计等咨询服务。 10、北京中道泰和信息咨询有限公司简称中道泰和，我们拥有丰富的市场调查、市场研究、行业研究及投资咨询专业经验。 也是中国市场领先的研究报告和竞争情报提供商。 目前中道泰和业务范围主要覆盖投资咨询、项目可行性分析、行业研究、市场研究及市场调查等领域，我们已经成为一家多层次、多维度的综合性信息咨询机构。 我们致力于为企业高层、战略规划人员、企事业发展研究部门人员、市场投资人士、投行及咨询行业人士提供各行业翔实深入的市场研究和企业竞争情报资料，为投资者或经营者的决策提供有力的参考依据。 中道泰和已经为数万家包括政府机构、银行、研究所、行业协会、咨询公司、集团公司和各类投资公司在内的单位提供了专业的投资咨询、信息咨询及研究报告服务，并得到客户的广泛认可。
一个企业是怎样从模仿和复制到追随到领先到挑战的?
以洋快餐挑战者乡村基为例：在中国的很多城市，肯德基和麦当劳通常都是当地最受欢迎的快餐店。 但在重庆不是。 红杉资本中国创始合伙人沈南鹏回忆说，当他在2007年到重庆时，发现有一家向当地消费者提供中式快餐的门店客流量非常大，比同等地段的肯德基还热闹。 消费者用脚投票，投资者则用手投票。 2007年6月，红杉资本和海纳亚洲基金向这家名叫乡村基的快餐连锁企业投入2000万美元。 在随后举行的投资者大会上，红杉资本中国基金董事总经理计越被反复问到，为什么会选投乡村基。 计越于是站起来反问台下的投资者：“在场每周至少会去乡村基吃一次的朋友请举手。 ”结果现场90%的人都举起了手。 “其实他们自己就已经回答了这个问题。 ”计越对记者说。 今年9月28日，乡村基在纽约证券交易所上市，成为中国大陆第一家在美国上市的餐饮企业。 长期以来，许多中式快餐都试图与麦当劳、肯德基这类西式快餐一较短长，但大多都败下阵来。 乡村基是极少数在竞争中站稳脚跟并开创赢的纪录的本土挑战者。 不过，在其诞生之初，却来自于对麦当劳和肯德基的模仿与追随。 1990年代，肯德基与麦当劳开始大举进军中国市场，在不甚发达的西部，这两家西式快餐公司甚至被视为时尚、高级的就餐场所。 在消费者的误读中隐藏的市场空白被乡村基创始人李红发现，她决心以大众能够接受的价格销售炸鸡和汉堡，很快地，这家最初名为“乡村鸡”的模仿者在重庆打开了市场。 不过，挑战在于，一味模仿西式快餐的乡村鸡在重庆这样的地区遇到的与中国传统饮食习惯的冲突更大。 虽然当时乡村鸡的炸鸡腿、薯条卖得不错，但却无法像中餐一样成为消费者的必然选择;乡村鸡虽然有价格优势，但在口味与品牌信任度上仍然无法与肯德基、麦当劳媲美。 单一的西式快餐产品路线走到了终点。 1998年，乡村鸡开始向中西快餐兼有的方向转型，根据重庆当地人的口味开发出了以川式小炒为主的一系列中式快餐。 让一开始心怀忐忑的李红惊喜的是，中餐系列很快得到了消费者的认可，并逐渐超越炸鸡系列，成为菜单上的主打产品。 2005年底，为了规避禽流感的影响，李红把“乡村鸡(Country Style Chicken)”改名为“乡村基(Country Style Cooking)”，意为乡村原始风味烹饪，并彻底告别对西式快餐的模仿。 如同如家(HMIN. Nasdaq)在改变过去阴暗、脏乱的招待所那样的酒店业所取得的巨大成功一样，乡村基的聪明之处在于，看到了中国消费者对高档中餐馆的需求之外，对干净、快捷的快餐式大排档亦有巨大的消费升级渴望。 长期以来，让许多中式快餐折戟的关键问题是无法做到标准化和工业化，但现在，类似乡村基这样的在区域性市场取得成功的连锁快餐企业已经有能力解决这类问题，从而为其在全国扩张铺平了道路。 秘诀就是：其发展模式如何能做到内部可快速复制，而外部却较难以复制。 【标准与标准化】在川菜的各类烹饪手法中，排在第一的便是炒。 炒菜的最大优势则在于鲜、香、脆，对于火候与时间的灵活把握要求高于其他烹饪手法。 这就决定了乡村基的经营模式有别于其他快餐—中式炒菜均在每家分店的后厨现场小量炒制，以保证新鲜和美味。 然而这种模式却触犯了快餐的两大禁忌—速度与标准化。 所谓快餐，即能够现点现吃，乡村基的现场制作如何能够满足这一点?管理着约30家分店的重庆区域经理罗光林说，乡村基有个严格的“一分钟标准”，即顾客点餐与取餐之间的时间不能超过一分钟。 “一分钟标准”的背后是中央厨房与乡村基厨师培训学校在支撑。 中央厨房负责准备好所有的食材和配料，比如将肉、菜切割，将量化到克数的配料组合装包;当配送中心用保鲜车将食材和配料统一配送到各分店的时候，厨师只需要完成现场炒制这最后的一步。 最后一步却是最为关键的一步，因为各个分店菜品味道的好坏与是否一致直接影响到消费者的体验。 为此，乡村基成立了自己的厨师培训学校，由资深的厨师定期对新手进行培训，以做到烹饪流程标准化，这包括原料下锅的先后顺序、烹饪时间与火候的把握等等。 根据客流量的大小，乡村基的菜品通常是3份起炒，往上还有5份、10份的标准。 而米线、面条类的产品则是单份煮。 乡村基的米线和面条全部由自己生产，生米线用开水泡8至10分钟，倒掉热水，再用冷水透凉，才算发好了，这样运送到分店里煮的时候烫30秒就熟了。 同时还规定了严格的废弃时间，炒菜45分钟之内卖不出就废弃，米线、面条类是5分钟。 凌晨运至各分店的原材料在下午三点前没有用完的也会被废弃。 在乡村基的各个分店里，都挂着一张损益表，上面显示着当天的废弃情况、浪费情况和员工节约情况等各项指标。 每个分店要努力完成这些指标。 值班经理每天会检查，并汇报给上级的区域经理，最终汇集到总部，进行成本的控制。 每种菜品都有明确的配料表，材料的重量规定全部精确到克，只允许有2%的误差范围，操作人员要使用专门的刻度量杯和小勺量取调味品。 因为每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜都有预先设定好的理论值，每天盘点时只需拿实际值和理论值对比，就可知标准操作的程度高下。 但即便如此，现场制作模式管理的难度与风险也要比工厂流水线模式大得多。 “餐饮的出发点是口味获得消费者的喜爱，不能为了标准化而做标准化。 ”计越认为，现场烹饪与流程标准化的结合就是乡村基的核心竞争力。 其中，手艺优良、手法娴熟的厨师则成了乡村基的一块核心资产。 为了尽可能让这一部分人力资源稳定化，乡村基制定了公平的晋升制度，厨师培训学校里有四个考核等级，从低往高依次是厨工、厨师、厨师班长和总厨。 在上市之后，总厨级别的员工还可以获赠公司期权。 不过，挑战在于，以川式小炒为主打的乡村基，能否征服中国其他地区消费者口味?因为乡村基采取现炒而非完全工业化生产的方式，如何保持一致口感也是难题。 李红说，在向全国扩张过程中，乡村基的川菜特色定位不会改变，但会根据不同区域的饮食习惯做微调。 比如，新推出的酸辣牛肉粉将在重庆、四川以外的地区上市，它不是重庆地道的酸辣粉，而是经过改良的加有牛肉块的酸辣风味粉条。 乡村基研发部总监肖成表示，针对不同地域的分店，会在乡村基现有核心产品的基础上增加20%的区域特色产品。 肖负责的产品开发部不仅负责新产品研发，更重要的是制定标准。 为了保证供应米饭的可口，研发部选择了不同区域的优质大米进行实验，包括洗几次，浸泡多长时间，多少压力蒸多长时间都详加对比，最后才选定了东北大米。 但就在多种东北大米中，乡村基也对比了不下5个区域的品种。 而其检查的标准也一目了然，就是严格按照工序生产的米饭颗粒饱满，放置20分钟米粒后表面会泛起油亮的光泽。 为了便于操作，研发部还专门画出了操作流程图，而这一切都做好了之后，剩下的就是培训和执行了。 【直接控制力】2008年初，乡村基分店数量仅为9家。 目前已经达到110家，覆盖了重庆、四川、陕西、湖北、湖南、上海、贵阳七省市。 到今年底，分店数量预计超过130家，比年初时增加50家左右。 李红透露，明年的扩张速度也不会低于今年。 在乡村基分店布局图上可以看出，其覆盖范围以重庆直辖市为中心，向四周辐射。 这不是一个巧合，而是一个更安全和可控的扩张策略，体现在物流与饮食习惯两个方面。 首先是位于重庆的物流中心与中央厨房可以更便捷地将原料运送到周围省市的分店;其次，这些地区的饮食风格有一个共同点：喜食辣，主打川菜的乡村基更容易赢得消费者。 唯一的例外是上海，且上海第一家店开业的时间早在2007年。 “上海是我们对一线城市的一块试验田。 ”李红坦承。 现阶段一线城市的外出就餐的消费习惯超前于其他地区，对冀望成为全国人的“川式厨房”的乡村基来说也是不得不攻克的一块阵地。 现在，乡村基在上海已有四家分店。 乡村基分店布局的另外一个特点是，各省的分店几乎集中在省会城市，没有呈撒网状。 计越对本刊表示，快餐行业的特点决定要在一个城市形成完全的占领才能制胜，如果在每个城市都只有一两家，那么最终这一两家也会被挤出市场，“要一个城市一个城市地把它做深了”。 他认为一线市场有更高的消费能力，而二线市场则有最广大的消费群体，因此不管是哪一级城市，只要在每个城市都能做到100家以上，就说明在重庆和成都的成功模式是可以复制的，就值得投入。 “很多企业都希望超速发展，搞加盟，希望一下子红遍大江南北，其实这是很危险的。 ”李红说，“中式快餐是一个没有多少高科技含量的产业，门槛低。 ”乡村基在扩张时坚持不搞加盟，只采取直、联营连锁的方式发展。 对于联营者，乡村基仅仅要求其入股30%扮演投资者角色，乡村基出资70%并负责管理。 在2007年引进风投后，乡村基的第一个动作就是回购联营餐厅的股份，并且决定今后只做直营，更进一步强化控制力。 “我想把乡村基做成快餐中的沃尔玛。 ”李红说，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿是李最为敬佩的管理大师之一，他提出的低价原则和“三米微笑”服务等都为乡村基所遵循和沿用。 乡村基有句最著名的口号：“每天进步一点”，这句口号也在被李红身体力行着。 计越回忆起与李合作时让他记忆深刻的一些细节，比如李明白今后跟海外投资者沟通的机会将越来越多，她就听英语电台来学习英文，不过一年时间后，再开投资者大会时，李已经可以跟外国投资者用英文自由交流了。 合作三年来，红杉对乡村基最为满意的一点就是团队的进步。 “这个公司是让我们操心最少的公司。 ”计越说。 案例提供北京东方无限广告有限公司初出茅庐山东龙腾（化名）乳业公司是鲁西地区的中型企业，是以山东龙腾集团为主体投资建立的控股子公司之一。 山东省拥有良好的群众乳品消费基础， 2002年山东城镇人均鲜乳消费量达到26.64公斤，列北京、上海之后，位居全国第三。 到2003年6月，山东省万吨以上规模的扩建、新建乳品生产企业超过20家。 山东大小乳品加工企业已超过100家，加工能力超过80万吨。 虽然山东省内乳品加工总量与奶源供求之间基本保持了平衡，但东部地区奶源基础较好，乳品企业发展与奶源建设保持协调一致；中部地区乳品加工规模已远远大于奶源供应，奶源缺口较大。 而西部地区由于缺少龙头企业带动，当地奶业发展缓慢，奶源缺口比较大。 中、东部地区正趋于饱和，鲁西地区应是今后乳业发展的重点。 龙腾乳业公司作为鲁西地区的中型企业，这无疑为它提供了良好的发展机遇。 该公司规划项目投产后，年加工苜蓿草20万吨，存养奶牛10万头。 市场现状山东乳业市场上参与竞争的品牌数量较多，品牌集中程度相对较低，区域品牌和全国品牌竞相争夺市场，整个市场处于“动荡”之中。 以伊利、蒙牛为代表的内蒙军团充当尖刀排角色，在整体市场上有较好的品牌基础，积极进攻各地区市场，并已使“内蒙牛奶=好牛奶”的观念深入消费者内心。 在消费者的购买分析中，牛奶消费者购买时考虑的因素依次为：产品质量高、口味好、生产日期近、知名品牌、经济实惠、购买方便、产品包装适合、本地生产等。 其中产品质量高、口味好、生产日期近的特点对消费者购买最为重要。 龙腾乳业最大的优势就在于拥有自己的天然绿色无污染的奶源基地。 在目前国内乳品大战中，奶源之争一直是乳品企业争夺的焦点。 而“草原奶”和“平原奶”的标准之争也从未停止。 一方面乳品是“大草原的旗帜”高高飘扬，一方面奶源争夺战在各平原农区纷纷打响。 业内人士指出，奶牛的发展优势是在平原农区，而不是所谓的“天然大草原”。 我国10大奶牛带，其中7个在农区。 无论是光明，还是深居内蒙古的伊利、蒙牛，无一例外地都在东北大平原、华北大平原的广大农区“安营扎寨”。 其实无论是“草原奶”还是“平原奶”，只要能为消费者提供健康、安全的放心奶，它就可成为消费者购买过程中一个重要的参考指标。 近三年来，光明、蒙牛、伊利、维维、金星等企业先后在山东建厂，维维乳业两年内在山东省建了3家乳品厂，光明乳业在德州拥有了日处理鲜奶200吨的乳品加工厂。 2003年6月，蒙牛在泰安投以4亿元巨资建立了一座日处理鲜奶500吨的乳品加工厂，伊利也正在山东省内积极选点，并且在建厂的同时还纷纷在山东设立了自己的奶源基地。 其实从乳牛的品种上看，现阶段各乳品企业的奶牛均是从澳洲或是加拿大等地引进而来，可以说奶源都是“同根生”。 可作为一个新进入者，龙腾的机会在哪里？在目前资本不太充裕的情况下，如何与省内乳业领导品牌对决？如何在战火纷飞的山东乳业市场获得一席之地，生存、发展、壮大？方案一：比附定位省内称雄■ 北京/王晓庆李 军其实在任何一个细分市场，都会有各自的领先者或领导者，而位于后位或新进入的公司则一般采取两种姿态：攻击市场领先者和其他竞争对手，夺取更多市场份额——市场挑战者，或者参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。 而作为乳业行业的领导者，大型乳业集团在品牌行销中毫无疑问面对的是全国市场，在全国一盘棋的角逐中，它们往往无暇顾及每个区域市场。 而对中小乳品企业来说，争取区域市场的主动将成为企业长期生存的立足点。 中小型乳品企业虽然在市场总体投入上比不了大型乳品企业，但在局部区域市场还是有望超过对手。 以往大量的市场案例也证实，在市场上和领导品牌直接对抗需要极大的付出和冒极大的风险，尤其是在资本不充裕的情况下，这常常是不理智的战略定位。 因此我们考虑到龙腾乳业初期发展状况，为了能集中力量在山东市场上超越对手，形成区域市场主动，就必须先以市场追随者的形象作为龙腾乳业品牌战略定位，这样就能有效避开行业领导品牌的强力阻击，而获得初期发展的市场空间。 我们建议采取比附式的定位方法，运用“借力打力，四两拨千斤”的思路，来为龙腾牛奶寻找到最佳的品牌定位。 一个新产品上市，就一定要占领一个新的市场阶梯位置。 当然这很困难，除非能与市场中已有的成熟产品建立某种关联，在消费者心智中就会没有余地接纳新产品。 这也就是为什么对一种新产品，如果告诉顾客此产品“不是什么”，胜过告诉他们“它是什么”。 作为市场跟进者和追随者的龙腾牛奶,要寻找有效的定位是比较困难的,最有利的定位已被市场领导者所占领。 在目前乳品企业产品竞争中, 中小企业难有作为,主要原因并不在于中小企业牛奶产品的质量,而是一线品牌在牛奶系列产品上的市场投入力度,以及一线品牌长期经营过程中构筑的品牌壁垒。 采用比附式定位法就可利用消费者心目中已经存在的、有利其购买产品的形象，来和新产品形象进行比较附着, 依附于行业领导者，借势于行业领导者，从而提高和加强新产品的品牌形象，来获得初期发展的市场空间和机遇。 我们为龙腾牛奶确定的最终品牌定位： 龙腾牛奶—非内蒙草原的天然纯鲜牛奶。 品牌的核心价值： 龙腾牛奶—山东产的内蒙古草原品质奶。 龙腾牛奶这种比附式的品牌定位，可充分挖掘龙腾乳业企业和市场潜力，寻找到足够的支撑点。 “非内蒙的好奶”是乳业市场的品牌中从未提出的概念，具有“第一”的空档优势。 实际上通过龙腾牛奶的奶源优势，寻找出目前山东乳品市场的市场空隙，从而把龙腾品牌界定于内蒙品牌与山东众品牌之间的市场空档之间。 这个概念是其他非内蒙乳业军团所不愿提及的，却又极其适合正在起步的龙腾乳业公司初期发展。 一方面与内蒙品牌相对并驾齐驱，拉近了与内蒙古高品质奶的距离，另一方面又要比本地的品牌佳宝等高上一个层次。 通过“非内蒙草原的天然纯鲜牛奶”的品牌定位，依附于内蒙古乳业兵团，借势于内蒙古乳业兵团，来叫响龙腾牛奶自己的品牌，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到与内蒙古高品质奶相媲美的位置；同时又不与内蒙古乳业兵团发生正面的对抗，进而取得借势之功效，获得充足的发展空间和市场机遇。 龙腾奶的这种品牌定位，在上市期间的广告、公关、新闻中都极有炒作噱头，比如：1.上市初期的报纸广告。 广告主题：龙腾奶与内蒙古奶有什么不同？副标题：龙腾奶与内蒙古草原奶的差别—地域不同，品质相同。 展开内容：罗列内蒙古乳品兵团在山东省建奶源基地和加工厂的数据来加以说明，龙腾牛奶是非内蒙古草原的天然纯鲜牛奶，山东产的内蒙古草原品质奶，进而突出龙腾牛奶天然绿色奶源基地的优势，强调龙腾牛奶的高品质。 2.上市初期的公关活动。 在公证机关的参与下，聘请专家和普通消费者开展龙腾奶与内蒙古奶在无品牌标识和包装情况下，进行免费品尝实验活动，从而证明在同质化和无差异的液态奶中，龙腾奶与内蒙古奶具有同等品质。 方案二：做一个策略的跟随者■ 华东理工大学 屈杭斌 陈俊傲 梅清豪山东龙腾乳业公司坐拥优质的奶源基地，在目前资本不太充裕及内忧外患的情况下，我们认为，其最优战略是：紧随省内NO.1（佳宝乳业），创省内NO.2；联合省内其他乳业公司，博弈全国大品牌，把奶源建设作为自己的核心竞争力。 龙腾选择作为追随者，是出于对行业大品牌和省内第一品牌的清醒认识。 首先，龙腾乳业目前不足以与全国大品牌抗衡。 除奶源争夺外，在成本、渠道等方面都不具有突出优势。 而“佳宝”作为山东省第一品牌，在政府公关和市场资源方面都有比较好的基础。 其次，在山东乳业市场上竞争品牌较多，但品牌集中度相对较低，掠夺市场只会造成诸品牌之间的混战，伤及自身利益。 因此，寻找一个在资源、区位、规模等各方面都具有可比性的区域标杆，努力模仿并超越它，是一个务实的选择。 市场策略一、奶源基地开发“得奶源者得天下”已经成为乳业企业的共识。 龙腾乳业坐拥自己的天然、绿色、无污染的奶源成为它的核心优势。 奶源投资机制可以采用企业出一点，银行贷一点，政府扶一点，终端投一点，奶农掏一点的办法来分散风险，共生共赢。 由于目前奶源标准争议较多，涉及绿色食品、英国本土NQA、微生物含量、ISO9002等多种标准。 业内显然缺乏统一、权威的奶源标准体系。 在“标准为王”的时代，龙腾正好以此为契机，联合佳宝、长富等省内龙头企业，适当导入美国或加拿大的权威标准，从制定符合市场需求的省级奶源标准入手，进而推广成全国标准。 二、产品策略乳业行业概念多样，既有“草原奶”和“平原奶”之争，又有“无抗奶”和“还原奶”之战。 龙腾应该走一条差异化道路，既要拥有纯牛奶、调味奶、酸牛奶为主的系列产品，又须开发比如鲜牛奶或通过羊奶、马奶调配的新产品。 三、政府、社会营销每个企业都有躲避不了的社会责任。 龙腾可以采取社会营销的方式：通过“一分钱奉献，千万元助学”为诉求，公开承诺：每卖一份龙腾产品，其中就有一分钱捐助希望小学。 运用这种“消费者献爱心，企业办实事”的模式，一段时间诞生一所龙腾希望小学，同时在重点城市的大学里设立奖、助学金—以此达到企业形象和政府关系双丰收的目的。 四、价值链创新由于省内奶源短缺，生产能力过剩，奶源供应商逐渐掌握更大的话语权。 甚至有些山东企业生产线开工率长期在60%至70%间徘徊。 龙腾可以通过OEM代工，充分利用其剩余近30%的生产能力， 使公司能够专心在奶源开发和营销创新方面加大投入。 终端销售方面，由于公司股权引入终端投资，与其形成利益共享，共生共赢的依存关系，所以在决胜终端上，龙腾可以更胜一筹。 方案三：既不挑战也不追随■ 中国人民大学商学院韩冀东张艳妍每一个企业都有不同的生存环境和自身的特点，并不存在放之四海而皆准的最优解决方案，关键是要根据企业的现实和市场的状况，得出较适合的方案来，而这些都必须以事实为依据，以顾客需求和企业现实为准绳。 SWOT分析优势：龙腾控制有天然绿色无污染的奶源基地，有生产优质产品的基础；位于竞争尚不激烈的鲁西市场；其他方面无明显优势。 劣势：刚进入乳品市场，品牌历史短，知名度低；中型企业，资本不太充裕。 如果靠高投入，采用资源比拼的营销方式，则处于劣势。 机会：龙腾刚进入的乳品市场是高速增长的市场，鲁西乳品企业少，竞争相对不激烈，存在发展机遇。 目前大企业尚未完成对市场的购并和整合，市场上的乳品企业多，品牌集中度低，整个市场处于“动荡”之中，龙腾还有发展的空间。 威胁：短期来看，鲁东和鲁中的企业为了扩张的需要，可能会逐渐进入鲁西市场。 中长期来看，大企业目前已经开始在做本地化的工作。 可以预见在不久的将来，大规模的购并和企业整合将会到来。 留给龙腾的发展时间并不太长。 解决思路一、产品：龙腾所采用的生产工艺要能确保充分发挥优质奶源的优势，生产高质量的和符合山东消费者口味偏好的乳制品。 在去掉品牌名称的产品盲测中，不应输给竞争对手。 产品通过包装形式（纸袋、利乐包、避光塑料袋、普通消毒塑料袋）、添加内容不同、保质期长短或子品牌区分为高、中、低三个档次，产品价格也相应差别。 二、利益点诉求：充分突出“天然绿色无污染的奶源基地”，“本地也有的优质乳品”。 三、销售地域：因为鲁西消费者的需求尚未被完全开发出来，龙腾又位于鲁西，所以龙腾保质期较短的低价产品主要以面向鲁西地区销售为主。 这一方面照顾了鲁西地区较低的经济发展水平和顾客购买能力，另一方面也有利于阻止其他地区的乳制品企业以价格战的方式进入鲁西市场。 按照地域的远近和产品保质期的长短，龙腾的中高价产品则可以向鲁中和鲁东地区逐步推进，但并不作为企业的重点。 整体的搭配是高价产品树品牌，中价产品求利润，低价产品求份额。 四、销售重点：就龙腾的规模来看，目前尚不具备在山东全省大规模展开的实力，那样做企业的营销资源只能像撒胡椒面一样。 龙腾在近几年内应该把精力主要集中在鲁西地区，按照深度分销的思想，先从一个局部开始试点，摸索出成型的经验后逐渐复制到更多的县市。 第一步不求摊子和规模，更多关注每一个地区的效益，争取进入一个地区、渠道或终端，就成活一个，并形成这一个点上销量和利润的良性循环。 龙腾只有靠这样一个个地区的深度分销来弥补资金上的劣势，并争取在局部的投入要接近或超过竞争对手。 同时注意细分市场的选择，必要的时候可以让开主要的细分市场，以避开强大竞争对手的锋芒。 在城市、县城和农村采取不同的策略、投以不同的产品。 只有这样，龙腾才有可能先很好地生存下来，再谋求下一步的大发展。 从某种意义上说，这种战略既不属于挑战（正面竞争）也不属于追随（跟着往前走，但仍在同一个市场），反倒有点像辽沈战役之前人民解放军在东北的战略思路，“让开大路、占领两厢”，靠稳扎稳打来求生存图发展，而不去做“杀敌一千，自损八百”的拼投入的消耗战。 力争在局部或某些细分市场上取得优势，这在与比自己规模大的企业抗衡时至关重要。
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